如何建立价值为导向的销售激励

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通过学习本课程，你将能够：

● 掌握如何通过激励体现公司公平的价值观；

● 学会建立内部公平；

● 熟悉销售人员的素质能力模型解析；

● 了解销售激励原理的综合解析。

如何建立价值为导向的销售激励

一、激励如何体现公司的价值观

1. 打造高绩效组织的7S 理论

《组织行为学》一书提出，在一个组织中，最小的细胞是个人，当一群人所形成的集体有了共同的目标、任务，就是团队，不同性质的团队在一块就成为一个组织。

打造高绩效的组织有一个很重要的方法，即7S 理论，如图1所示。

图1 麦肯锡7S 结构图

从图1可以看出，价值观的上方有3个S ，即战略、系统、结构，可称为硬S ；价值观的下方也有3个S ，即技巧、员工、风格，称为软S 。其中，硬S 是结构性的，软S 是弹性的。

一般来说，企业为实现其价值观采取的路径叫做战略。比如，雀巢公司的愿景是成为世界上食品界的老大，其成长的路径就是不断创新的工业食品保鲜技术，因此，雀巢运用的技术多数是自己研制出来的，产品也多数是自己工厂生产；而另一家婴儿营养品公司的定位是成为婴儿营养界的世界第一，其成长的径路是用最好的市场营销手段来达到世界第一，所以该公司的许多产品不是自己工厂生产，但其将配方研究清楚后，在全世界招标生产。

企业采取不同的路径发展，相应的系统就不一样；企业的系统不一样，内部的结构也就不一样，包括人员配置等都会有不同。需注意的是，组织结构中最小的单位不是人，是岗位，这就是组织行为学和人力资源的分界线。

此外，由于企业文化和指导思想不同，不同的企业往往会形成不同的企业风格。例如，百事可乐和可口可乐卖的产品几乎是一样的，但企业风格就不一样。

概括来说，在7S 中，最重要的是共同的价值观。如果价值观不一致，组织就一定会出问题。所以，从销售人员的管理来看，企业首先要选择认同7S 的员工。公司的7S 不是可以讨论对错的，是公司的基本原则，是员工进入公司的首要条件。如果员工技术能力强，但价值观不一致，结果只能是破坏力越强。

2. 企业模型

图2 企业模型

由图2可以看出，个人能力只有通过一步步整合，最终才能为客户创造价值。对于企业来说，如果只有一名销售代表，这名代表就很有可能出现个人英雄主义，造成企业对其产生依赖，这种状态的风险是非常高的。因此，企业要学会将员工的个人能力逐步转化成企业能力。

一般来说，个人的能力和企业能力的差异主要有两个：

第一，一名优秀的员工做得好的地方能否在企业内扩散，这也是企业营销管理者的责任。聪明的员工干得好是员工个人能力强，普通的员工做得好才是企业高水平的管理，这个过程就是管理过程。

第二，员工跟员工之间整合的能力。销售人员多数的时候是独自完成工作任务，这个时候不需要整合；但如果企业组织一场大型的销售会，需要销售人员有各自的分工配合，此时就需要整合。

3. 销售人员凭什么可以多拿钱

拉尔夫·W ·杰克逊（Ralph W. Jackson）和罗伯特·D ·希里奇(Robert D. Hisrich)（1998）对成功的销售人员的素质特征作了如下界定：

品质

品质，即个人具有的特殊品性，这很难去衡量。品质是个中性词，没有好坏之分，只有适合与不适合。

技能

技能，也就是专业能力。销售人员需要具备很强的语言能力以及对对方的感受能力。

【案例】

销售人员卖夜壶

在以前，夜壶都是用铜制作的，所以一般小的夜壶便宜，大的夜壶贵。

一天，某顾客站去柜台买夜壶，对夜壶的大小正犹豫不决，此时，旁边的销售

人员从顾客身边经过，随口说了一句，“天凉了，夜长啊！”。客户一听，立即就选择了大夜壶。

由上面的案例可知，销售人员应具有对对方的感受能力，话不在多，在于到位。客户往往都有着提防心理，因此，销售人员会不会说话至关重要，这也正是销售人员专业能力的体现。

知识

知识，即专门的信息。对于销售人员来说，如果对自己的产品阐述不清，对客户的心理没有感悟，销售工作就很难开展。

【案例】

雀巢卖咖啡

1990年雀巢咖啡进入中国，考虑到中国是喝茶的国家，而咖啡相较之价格贵，

多数国人没喝过，且口味也比较苦。经过认真分析，雀巢公司最终决定将市场定位在学过英语的人群。这类人群因学过英语的人都知道咖啡这个单词，而且咖啡可以适当迎合其“崇洋媚外”的心态。而这类人群的聚集地一般来说，除了外企，就是大学。

于是，雀巢开始向大学送咖啡，一个学期一包，保证老师和学生都有，很快就

打开了中国市场。

在上面的案例中，往大学送咖啡，动作很简单，但做这项工作就需要靠知识来分析，一步一步去观察。许多员工平时不太注意知识的积累，拿到任务后自己还没弄清楚就开始操作，这必然只会导致失败。

再如同卖咖啡的星巴克和真锅咖啡室。真锅咖啡室内布置是“火车座”，方便真正的朋友之间聊天；而星巴克是开放式的，在利于社交的同时，透着一种倒退20年喝速溶咖啡的感觉，因此，虽然真锅咖啡的咖啡比星巴克的口味要好，但是生意远远不如星巴克。事实上，星巴克的成功就是在于卖“感觉”，而这些都需要有专门的知识。

要点提示

销售人员的素质特征：

① 品质；

② 技能；

③ 知识。

二、如何建立内部公平

企业要想建立一种公平感，建立企业内部的公平，可以采用计点法，如图3所示。

图3 计点法的一般流程

由图3可以看出，计点法的流程包括以下步骤：

第一步，选择薪酬因素。所谓选择薪酬因素，即对于哪些属于员工薪酬的因素要公开。很多公司利润不透明，或是认为销售数量越多越好，事实上，有些大客户虽然买的多，但并不是公司利润最大的客户，也就是销量未必就能够带来利润。所以销售人员薪酬因素的选择要均衡，切忌以销售额为唯一的衡量单位。

第二步，确定薪酬因素的内容和等级。需注意，不是所有的薪酬的因素权重都是一样的。 第三步，工作评价。即在薪酬计划中，对员工工作表现的评价。企业管理者不能以自己的好恶为衡量标准，而要以组织需要为标准。

第四步，确定薪酬等级。

第五步，确定点值。

三、销售人员的素质能力模型解析

1. 销售人员的一般素质模型

销售人员的素质包括知识、技能、品质三个方面。

品质方面的因素无法通过培训获得，企业管理者只有两个方法：一是影响，让员工自我修炼，外因通过内因起作用；二是选人。

技能和知识可以通过培训予以提高，但知识和技能的培训不同，知识可以“学”，技能只能“习”。比如，英国著名球员贝克汉姆最拿手的是定位球，定位球在物理学上可以分解出三个力，即超前踢的力、螺旋力、重力和空气动力，而三个力的合成就是定位球的原理，这是知识，但单靠这些知识是踢不出定位球的，可见，知识和技能并不一样。

企业不是依靠员工的知识得以发展，而是依靠员工行为得以发展，所以技能训练非常重要。

销售人员的一般素质模型如图4所示：

图4 销售人员的一般素质模型

图4中，销售人员的一般素质模型中所介绍的这些能力对于销售人员来说非常重要，不同的公司、不同的产品对于各项能力要求的权重不一样。概括来说，这些能力的要求对于销售人员有两个导向：一是自我管理能力，二是客户管理能力。

2. 确定适合企业自身的销售人员素质模型

企业要确定适合自身的销售人员素质模型，需要回答以下问题:

企业需要具备什么样的核心能力

即企业需要具备何种能力的员工。

在工作中，经常有企业存在目标和实际行动不吻合的现象。事实上，企业是以利润为导向的，利润对于企业来说是第一位，企业在追求利润的过程中需要具备何种核心能力，就要求了企业的目标和实际行动一定要吻合。

对于理想状态，企业现在所具有的核心能力存在什么差距

除了熟知的短板理论外，在管理上还有一个漏桶理论，即如果组织设置上有硬伤，这个问题靠员工的自觉是无法完成的。

与一般销售人员相比，优秀的销售人员有何过人之处

对于管理者来说，其责任就是把优秀员工的过人之处变成人人之处。

销售人员素质模型中，各项能力的权重是多少

对于销售人员的各种能力权重的设置，不能以某项能力为“主帅”。

如何确定每一项能力的不同等级水平

在人力资源管理中有一个胜任力模型，没有达到胜任力叫做不胜任，这是管理当中的基本要求，是及格线。

企业的每个岗位都有《岗位责任书》，规定的就是及格线，超过及格线的员工再用等级、绩效等进行划分。

四、销售激励原理综合解析

1. 激励原理

每名员工的激励源，也就是动机力都不一样，比如，同样一句话对于甲员工是激励，对于乙员工可能就会起到负面作用。企业只有满足员工高动机力的需求，激励才会发挥作用。

此外，人是多面的，企业管理者要尊重人的本性，就要既尊重员工善良的一面，也要尊重其丑陋的一面。

2. 马斯洛需求层次论

1962年马斯洛提出需求学说，这一理论对经历过二战后逐步富裕起来的美国来说非常重要。

图5 需求层次论

尽管现在马斯洛的需求层次论未必完全正确，但在1962年是正确的。在当时，一些暴发户没有所谓的生存压力，因此相较而言，这些人更需要的社交和尊重。

一般来说，当家庭的基本生活得到保障，安全、社交、尊重需求也不高时，此时人们往往需要的就是自我实现。

3. 双因素理论

图6 双因素理论

由图6可以看出，双因素理论中的双因素分别为保健因素和激励因素。

保健因素

保健因素的目的是防止员工产生不满意情绪。在企业管理中，企业对员工和客户的不满意管理很重要。概括来说，企业要让员工满意的保健因素有很多，主要包括工资、监督、地位、安全、工作环境、政策与管理制度、人际关系等。

需注意的是，在工资上，企业不应给员工的工资定的太高，工资有棘轮效应，即上得去下不来。如果企业减低员工的工资，就会容易引起员工的不满；而奖金可上也可下。所以，企业可以将工资设置合理，奖金设置丰厚。

激励因素

激励因素的目的是激励员工的工作热情，其包含的具体因素有：工作本身、赏识、提升、成长的可能性、责任以及成就。

4. 需求层次论和双因素理论的关系

图7 层次需求论和双因素理论的关系

图7中，将马斯洛的需求层次论和双因素理论合在一块可以看出，保健因素满足的是人们基本的生理、安全和社交需要；而激励因素满足的是尊重和自我实现的需要。其中，工资是维护劳动力的生产和再生产能力，到一定水平即可；工作环境和保障也可保持在一般水平；人际关系方面，要营造一定的企业氛围，如果工资不错，但人际关系紧张，员工也不容易留住。而在员工尊重和自我实现的需要上，企业就需要考虑到员工在工作中的发展、认可、赞赏以及成就感等方面。

5. 期望值理论

每个员工都对自己的工作和发展有一个愿景和期望，企业要很好地留住员工，就要满足员工的期望值，即给员工寻找高效价的事物。

【案例】

给员工妻子的奖励

某公司总部在北京，在昆明也有分部，考虑到销售人员经常需要牺牲休假时间

忙工作，该公司的销售总经理每次去昆明都会请当地的销售员工以及员工家人吃

饭，以感谢家人对员工的支持。

一次，该销售总经理和一名昆明的销售员工聊天，在询问员工生活时，员工无

意中透露新婚的妻子对其休息日无法陪伴家人较为抱怨，销售总经理当时就默默记在心里。

很快到了年底，按照工作表现，这名销售人员将有4000元的奖金，该销售总

经理在向上级请示后，从奖金中取出2000元，亲自写了一份感谢信，感谢这名销

售人员的妻子对丈夫一直以来的支持，并表示这份奖金有一半是这位妻子的功劳，然后托人将信和钱捎给了销售人员的妻子。

这位妻子收到信后，非常感动，此后也更为体谅和支持丈夫的销售工作。

在上面的案例中，这名销售总经理善于懂的管理员工的期望，同样是2000元钱，但效价却大大提高。可见，在企业管理中，企业给员工发钱很重要，如何发钱更重要。

【案例】

给员工的进修

某公司的大区经理，由于业绩优秀，公司决定予以奖励3万元。考虑到这名大

区经理收入情况不错，也没有孩子，该公司的销售总经理决定用在这些奖金这名大区经理提供一次进修的机会。

于是，该销售总经理悄悄联系法国著名的国际性商学院INSEAD （枫丹白露），

替大区经理选好课程，并给商学院写了推荐信，让大区经理通过资格审核。事情办妥后，该销售总经理才在销售会议中将这一次进修的消息告诉大区经理，并且多给了大区经理一周的时间，让其在学习之余可以再好好休次假。这名大区经理听到后非常激动，很感激销售总经理的良苦用心。

在上面的案例中，该销售总经理正是因为真正站在员工的角度替员工着想，给员工寻找高效价的事物，满足员工的期望，所以在让员工心怀感激的同时，也很好的留住了员工。

6. 强化理论

很多时候员工没有积极性，不是钱的问题，而是领导对其认可的问题。

对于企业管理者来说，发现员工的优点比发现缺点要重要的多。管理者让员工固化优点非常重要，而对于员工的缺点，应先找容易的改，否则有可能不但没让员工改掉缺点，反而因此让员工失去激励性。

7. 人的动力

对于人的动力，有个人的影响因素，也有组织的群体与组织的影响因素。除了员工自身的因素外，在群体因素上，企业也要考虑到员工的公平感、权力感、成就感以及自我价值的实现。员工的价值观和企业的价值观是否一致极为重要，如果价值观一致，员工的工作就不仅仅只是在为企业干，更在为自己干，那么员工也就会更有动力。

事实上，在综合的激励机制中，奖酬只是一个环节，企业要给员工一个环境的激励和自我公平感的感知，让员工认识到自己的角色、机遇和把握机遇的难度，同时机遇难度一定要适中，只有这样，才能提高员工的积极性。