长城汽车的AB面

近日有机构预测长城将超过法拉利，成为全球利润率最高车企。魏建军甚至放言：长城4年内跃居世界最大SUV品牌。高增长的同时，隐忧渐生的长城必须居安思危，目前急需跨越的门坎是：如何在现行制度和员工期望的人性化之间，找到平衡点。

A面长城：赶超法拉利 成全球利润率最高的车企

2012年长城汽车实现净利润56.92 亿元，同比增长66.14%；营业收入431.6亿元，增长43.4%；整车销62.14万辆，增长34.31%；利润总额68.41亿，增长65.62%。分析人士宣称长城有望成为下一个现代汽车，另外分析机构预测今年中国长城汽车将是全球利润率最高的车企，超过以高利润率著称的法拉利。[详细]

彭博社指出，长城汽车独立于外资合作伙伴和政府，在中国车企中相对少见，因而免于瓜分利润和忍受外部官僚主义。根据彭博社富豪指数，魏建军目前的财富值比现代董事长郑梦九高出10亿美元。没有地缘优势与资源禀赋，在外资和合资品牌的夹击中，长城汽车凭什么异军突起？未来长城如何继续坚持高增长，坚守讲制度、零腐败的商业生态？

>>成功秘笈1：瞄准市场机会 专注皮卡/SUV生产

吉利使用低质低价的策略满足低端市场，奇瑞选择微型车起步，获得数量上的成功。但是当家底厚实之后，很多企业在与汽车相关的领域全线展开，甚至投资其他领域。长城却非常不同，魏建军在别人追求量的时候，自己选择追求单车的利润率，始终没有在经营思路上偏离皮卡和SUV的方向。长城汽车最大的机遇来自于2002年。当时市场没有10万以下的SUV，与此同时，长城汽车在产品质量和模仿设计上都比同行领先。此后十年间，SUV市场恰逢成为汽车市场中增长最快的细分市场，长城形成独占性的垄断优势。[详细]

长城汽车下一步棋子落在未来竞争所比拼的服务上。长城汽车87%以上的网点分布在市场增长最快的三级及以下城市，更符合国内汽车市场的渠道发展方向。中国汽车自主品牌的发展从最初发力“性价比”，到逐渐关注品质竞争、品牌竞争。从去年3月，长城制定了一个以“客户满意”为核心议题的“决胜终端”战役。每100天为一个阶段，持续提升终端服务，用暗访视频以及大量事实告诉经销商服务改进的方向。[详细]

魏建军接受彭博社采访时表示：“未来三到四年，哈弗将跃居销量最大的SUV品牌。”

>>成功秘笈2：强化精细管理 较低成本保证营收

除了精准的产品定位，魏建军在中国扮演了1908年福特推出T型车时的角色：用令消费者想象不到的低价销售本应昂贵的汽车。虽然他不能像福特一样依靠一款产品将中国变为“车轮上的国家”，但已经足以在中国创造一轮新的低价革命：原本死气沉沉的10万元以上价位的皮卡市场和20万元以上价位的SUV市场，均被他以8万元的低价打开。

长城较低的成本保证了营业利润。2008年，面对钢材价格上涨，长城汽车整车成本提高500-600元，为了不将成本转移给用户，长城从强化企业精益管理、控制生产成本、增加新产品附加值入手，最终度过“成本危机”。在营销上，长城3万元至5万元的小单很普遍，许多公关公司和媒体甚至不愿接长城的单，2002年甚至敢坚持一年不在平面媒体上投放广告。[详细]

在长城汽车2012年年报的个别信息中，也透露出公司精细化管理与成本控制方面的一些线索。在长城汽车介绍员工专业构成中，列示了包括信息技术、产品/工程技术与工程建设等共计15个类别，当属所有上市公司中的最细分类。其中，生产制造与供应链两类的人数分别为26190人与4492人；同时值得关注的是，其中亦列有实习人员6540人，而公司总人数为53549人。

B面长城：军事化管理 汽车界的“华为”

魏建军以自身个性和价值观为基础，培植了长城汽车的企业文化。陪同魏建军参加2011年东京汽车展的高管曾讲述过与老板一起在日本挤地铁、吃拉面的经历。另外一次，有人看到魏在会议结束后，把喝了半瓶的矿泉水带走。魏建军几乎不缺席每周四的评价对策会，针对市场上反馈的问题，会上做出综合对策，解决结果必须在下周呈现。除了敬业和节约的标签外，魏建军对产品本身投入挺舍得花钱。几百辆供他拆装的汽车停在总部大楼底层。即使不是工程师出身，在十年的实践摸爬滚打中，魏对车的性能、工艺了解已经不输工程师水平。一次上市产品讨论中，技术负责人没回答上来的数据，魏在一旁做了补充。[详细]

企业要保持快节奏和超强的执行力，没有铁腕式的作风，是难以保障其实现的。长城汽车强大的执行力在很大程度上是通过半军事化管理实现的。为此，长城汽车获得的评价褒贬不一。近日，长城汽车宣布即将启动历史上最大规模的员工招募，计划将在两三年内新招6.38万名员工。如此庞大的新生代队伍，无疑将与长城的监察制度和军事化管理发生撞击。

>>出差员工会收到廉洁规范短信 长城无死角监控4S店

“经营监察本部”是长城汽车一个很特殊的监管部门，各种看似荒诞的制度都靠它执行。在长城的企业文化中，“腐败”绝不能被容忍，员工的廉洁不能有污点。“监察队伍分为多个组，内外都算有七八十人。”王凤英说：“目的就是创建企业可执行的管理体系和廉洁制度。有效的监控、明察暗访也是常用的方法。”王凤英承认说。在长城总部园区内，一块名为“警钟长鸣”的石头上刻着长城发展历史上最严重的四起贿赂案件。这块被称作耻辱柱的石头，在王凤英眼里是长城文化的重要支柱。

长城汽车明确规定，不允许任何原因与合资方私下吃饭。如果违反了这条规定，监察部门就能立刻找上门，说出见面时间、地点等细节，让当事人在事实面前不得不接受被解雇的结果。 部分岗位的员工出差，一天会收到三条提示廉洁规范的手机短信。关联方与长城汽车合作前需要签订“阳光协议”，主要内容是详细规定工作中不允许出现的交情。现在长城的4S店没有死角，全部用远程监控，这在全国也绝无仅有。

>>新员工第一课：必须背诵企业宝典 参加魔鬼训练

但随着时代的发展，新生代员工进入职场，与这种严格的制度开始呈现出一些不适。一旦成为长城员工，你将面临的是一次脱胎换骨的培训。长城要重新塑造员工的岗位价值观，强化职业归属感。每名新入职的员工都要求背诵被称为"宝典"的企业文化手册。手册中有专门的企业战略解读，这将是他们要坚定执行的信条。员工入职后，会通过不定期的考试对宝典反复强化，成绩不达标将面临罚款和补考。

入职军训是加入长城汽车的必修课。历时一个月的训练每天从早持续到晚，晕倒了送上旁边的救护车，苏醒过来再接着训练，训练之余是企业文化讲解。一位入职两年的员工说，军训时就明白了服从和执行。除此，工厂路面的走法颇为讲究，沿着地面画出的白线，即使没有障碍物，也不能走成对角线。垃圾桶垃圾容量不能超过三分之二的高度，这里的一切都要进行标准化。

卓越的成本控制，让长城最终登顶自主品牌之巅。但长城也将这个经验应用到了对员工福利的成本控制上，影响了员工的内部向心力。长城目前一线员工月工资2000元左右，好于保定市平均水平，但付出的代价是每周六个工作日，加班没有加班费。

长城员工"宝典"精髓：狼兔精神

著名的狼兔307反省大会：百天为一个狼兔周期，各管理板块都要做反省汇报，高层领导都要参加。

具有狼一样敏锐的市场反应能力，有事事争先的主动进攻意识。

具有兔子一样强烈的生存意识和危机意识，有机智灵活的快速反应能力。

具有不怕困难，勇于拼搏的顽强作风。

具有主动做事，效率第一的团队精神。

具有追求卓越、勇于创新、品质至上的精益理念。

放过问题就是掩耳盗铃，做老好人就是软性腐败。

长城的下一站：三大难题待解

去年，长城整车销售62.14万辆，增长34.31%；2015年，天津三期投产预计产能35万辆，加建的徐水基地50万辆的产能，届时长城汽车总产能将达到180万辆，产能不足的掣肘有望解决。当前长城汽车只是取得了阶段性的成功，距其“具有德国汽车的品质，韩国汽车的价格”，以“品质最好的中国汽车”享誉世界的长远目标，还有相当长的路要走。

>>难题1：新生代员工进入职场 如何调整制度和文化

其实，长城不乏人文关怀的做法，比如内部购房补贴、内部购车优惠。但是企业要保证销量和利润翻番，保持快节奏和超强的执行力，没有铁腕式的作风，是难以保障其实现的。但随着时代的发展，新生代员工进入职场，与这种严格的制度开始呈现出一些不适。

长城汽车总裁王凤英如此回应：“这个现象是不容忽视的。我们应该改善和优化工作环境，改革工艺和工程，在制造技术上进行创新，并实现更多的自动化、现代化、数据化，以减少用人数量。”运用精益管理优化员工的工作方法，也许是一个办法。而这就意味着长城汽车现有的制度和文化将要进行与时俱进地调整和创新。

>>难题2：如何在成本控制和员工诉求间找到平衡点

2015年实现产能150万辆，销量130万辆，实现销售收入超千亿，利润超百亿，工人均年收入翻一番，并在2020年实现经济型SUV和皮卡全球销量第一。这些宏伟的目标，并没有和基层员工联系在一起。如何在光鲜的数字和员工的诉求之间找到一个平衡点，如何吸引到更多高素质的人才，这将是长城不得不面对的难题。

福特主动加薪或许可以给长城提供很好的参考。1914年1月5日，亨利·福特推出了具有时代意义的改革措施：日薪从当时的2.5美元提到5美元起。福特的5美元改革，吸引了越来越多的优秀的技术人员和熟练工人，极大地增加了员工的归属感，有了归属感的员工又为他生产了更多更好的产品。1914年福特的年利润是三千万美元，而在实行日薪5美元后，1916年，年利润就达到了六千万美元。[策划:2013汽车行业加薪年]

>>难题3：怎样培养出能担大任的梯队

超级领袖魏建军堪称是长城文化基因里最为关键的DNA。在中国民营造车界，比起高歌猛进的吉利和起伏跌宕的比亚迪，魏建军治下的长城汽车，更像是一支纪律严明的军队。在产业秩序的风云变幻，与市场规则的晦明不清中，他与他的铁血长城，如何坚守原则，站着挣钱，甚至形成一种讲制度、零腐败的商业生态。他能够洞察新的机会，思路无比清晰，这既是有点，也或多或少陷入了这种企业领袖自制的困境。

作为天才领袖型人物，魏建军现在的问题是，如何维护公司的民主、维护团体的创造力？但从长远看，长城汽车在团队建设和培养方面，似乎还没有看到明显的规划。企业管理梯队不清晰的现象，其实在不少中国民企都普遍存在。而培养合适的管理梯队注定是一个长期工程，长城汽车能否为未来培养出一批能担大任的接班人团队，尚待观察。

魏建军及其队伍的商业判断力、专注力，持之以恒的质量控制和严格的精益管理成功结合在一起，造就了长城汽车的崛起。但驶向快车道的途中，长城面临着基础管理与企业文化之间的矛盾。