[名企专题]罗宾逊物流系列报告二:"轻资产 信息技术"运营模式

本期导读

简析罗宾逊物流“轻资产+信息技术”运营模式产生的历史与行业背景，介绍该模式下罗宾逊物流的经营状况，并从打通货主和承运商的IT系统，以服务费为主的盈利模式，分散的供应商结构带来的高议价能力，以及企业资产周转率与稳健性四个方面，重点分析了罗宾逊轻资产模式的强大生命力。

前篇文章，请查看:【名企专题】罗宾逊物流系列报告一：发展历程与主营业务

>>>>转向“轻资产+信息技术”的行业历史背景

1980年，《汽车承运人法案》放开美国公路运输业管制，大量的中小物流企业加入市场，行业竞争趋于恶化。1986年，公司出售原有的重资产货运业务，转型为轻资产的第三方物流服务供应商，开启了公司长达20年的高速增长期。此次转型，对公司而言，有着深刻的历史与行业背景：

（1） 管制放开加剧竞争：公路运输业管制放开后，大量中小物流企业加入市场，价格战愈演愈烈。中小客户价格敏感度高、粘度不足，流失严重，公司盈利受到严重冲击。

（2） IT系统具备先发优势：1979年，公司率先引进IBM技术框架，实现物流全程信息化，大幅提升公司管理效率。

（3） 轻资产经营历史渊源：公司成立之初主要从事货运经纪业务，积累大量管理经验。这有利于公司转型轻资产模式后快速适应市场环境。

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>>>>转型后的经营状况

（1）立足北美，拓展全球市场

截止2014 年， 公司在全球38个国家建立了281个办事机构，雇佣了12,632名员工，主要覆盖北美、欧洲和亚洲三个区域，在南美洲有少量涉及，尚未在非洲开展相关业务。公司在全球各地分支机构的服务标准和体系十分相似，整个服务网络协力运作，通过统一的信息平台和共享资源库满足客户需求。

公司主营业务收入当中有超过85%来源于美国本土。此外，公司通过不断收购国外物流公司，逐步完善国际货运网络。公司非北美地区收入从2005年的4.1亿美元增长至2014年的16.6亿美元，10年间年平均增长14%，同期美国本土的营业收入从52.6亿美元增长至118亿美元，增长速度远小于国际市场，占比从2005年的93%下降至88%。

（2）内生增长和外延并购拉动业绩稳步提升

公司除2000年、2005年和2008年之外，营业收入稳步增长，增速逐步回落。1986年，公司转型轻资产运营，成为公司业绩高速增长的主要动力。2006年以来，公司运营进入到相对成熟的阶段，增长速度逐步趋缓。

运输服务是公司收入的主体，占比超过75%以上，并呈逐年上升态势。2014年，公司运输服务收入占比达到88.5%。采购收入占比呈现逐年下降的趋势，2014年占比约10%。支付服务收入占公司营业收入的比重不足1%。2009年之前，公司将信息服务作为其第三业务线，主要由T-check系统构成，为汽车货运商提供转账等支付服务。2012年10月，公司将大部分支付业务出售，但仍可以通过向合同货运商预付资金获得少量支付服务收入，因而2013年开始支付服务收入大幅下降，同比下跌75%。

2007年之前，公司营业成本包括运输、产品及维修成本，2007年之后包括购买转售商品成本、购买运力及相关服务成本、人工成本。为方便前后进行对比，本报告中我们扣除了2007年之后的人工成本，仍将其放入费用中进行比较。公司毛利持续增长，增速逐年下降，2007年之前是公司毛利润的快速增长期，金融危机以来，公司毛利增速大幅下降。

汽车货运业务是公司毛利润的主体，占比呈逐年上升趋势，2014年约为85%。金融危机以前，伴随着美国经济的高速发展，美国物流业增长势头良好。金融危机以来，全球经济持续低迷，物流业发展不容乐观，公司进入低速增长阶段。

以金融危机为分界点，公司的毛利润率自2000年来呈现先增后降的趋势。拆分毛利润的构成，我们可以发现无论是运输业务，还是采购业务，其毛利率均呈现先增后减的趋势。整体来看，公司采购业务毛利率总体维持7.5%-8.5%的区间，而运输业务毛利率则维持在15%-20%之间。

2000年至2007年，受益于采购和运输业务毛利率提升，以及高毛利率的运输业务占比增加，公司整体毛利率大幅上升。金融危机的发生，降低了国民经济各产业对物流业的中间投人，制约了物流业的增长。公司无论是货物运输还是采购业务都受到较大影响。

除了营业成本之外，公司在人事与行政方面的支出也是公司成本的重要部分。2014年二者占营业收入的比重约为6.97%和2.38%。整体上看，以2000年为分界点，公司销售与管理费用率呈现先增后减的态势。

除极少数年份，公司净利润保持高速增长。

金融危机以前，公司毛利率高速增长，从94年的11%增长值2007年的18%，但由于销售和管理费用率的提升，净利率仅从2%提升至 4%，增幅小于毛利率增幅。金融危机对于公司盈利能力造成严重影响。公司毛利率从07年的18%下降至14年的15%，公司加强了管理和销售成本控制，净利率从3%下降至2%，跌幅小于毛利率。

过去十年， 公司的ROE维持在30%以上，远高于纳斯达克上市公司平均ROE（约10%） ，盈利能力较强。杜邦分析表明，1995-2007年，公司总资产周转率呈下降趋势，杠杆率也有所下降，销售净利率增长较快，ROE 略有上升。金融危机以来，公司销售净利率出现较大下滑，公司通过加杠杆，维持了较高的ROE。

>>>>轻资产模式具备强大生命力

公司并不直接掌握运力和物流地产，而是利用 IT 系统整合运力和货主，通过运费差价和增值服务盈利。公司通过TMS和Navisphere两大IT系统，连接起6.6万承运人和4.6万客户，高度分散的供应商和客户结构给予公司较强的议价能力。相较于重资产模式，公司轻资产模式在周转率和稳健性优势显著。

（1）IT系统打通货主和承运商

罗宾逊高价值服务和高效运作的背后是强大的信息系统，它们不仅支持罗宾逊整合优化庞大的运输资源，使其全球服务网络能够合力运作，同时也为承运商和货主提供可视、可控、实时和智能的信息及服务。罗宾逊的两大核心信息系统是TMS和Navisphere，分别提供给承运商和货主使用，同时这两个平台实现了无缝对接。

货主通过Navisphere提交需求，包括价格、服务、车型、时限等，Navisphere对运输资源库进行分析后为货主推荐满足其需求的且性价比最高的几种方案供其选择；与此同时，通过与TMS的无缝对接，货主的需求迅速真实地反馈给被选择的承运商，承运商依靠TMS系统将订单需求转换为优化的运输执行计划。在承运过程中，承运商通过EDI（电子数据交换）实时反馈货物的状态，货主也可以根据各种组合条件进行查询，从而让相关方轻松掌握运输的全过程。系统还能够根据用户的设定，对已发生的事件或预测事件（What-If）发出警报，并通知指定的供应链相关方如生产制造商、分销商、第三方仓储服务商等。

在日常运营中，罗宾逊每年投入7000多万美元维护IT系统，其中高达5000万美元的费用用来维护TMS平台。公司拥有近600个IT工程师，技术人员比例远超其他物流企业。罗宾逊还通过在线教育等形式，强化科技主导服务型的团队建设，保证信息系统高效运行。公司每年还投入大量资金用于信息系统建设，2011年投资近1亿美元用于memory gate的IT项目。基于罗宾逊强大的IT能力，一些企业甚至与罗宾逊物流达成了战略合作，通过罗宾逊物流的TMS services管理其物流业务。

（2）服务费是公司盈利来源

对于罗宾逊，公司极为明确的盈利模式就是：自己的利润来自于货主。 罗宾逊模式的价值在于将市场上大大小小的运力整合起来服务货主，而不会向加入罗宾逊运力体系的中小型车队收取“加盟费”作为收入来源。这一点，与国内目前的几家整合式平台企业似乎有所不同。

通常，货主为了找到较为廉价的货运商，会建立一个团队专门进行车队、物流公司的筛选。多数情况下，客户能把运费压低，但是低价的代价是货运服务质量的下降。这就给罗宾逊模式留下了极大的价值空间。

罗宾逊物流直接在货主手中承接订单，再将订单信息整合外包给承运商，发挥货源和运力的汇集、匹配的作用。公司的利润直接来源于货主，通过公司，中小车队与大型货主企业直接对接，减少了传统货运层层外包、层层加价的局面。使得公司有足够的空间做到向货主承诺运力，向承运商承诺运价。在保证运输服务品质的同时给自己留下利润空间。

通俗地说，罗宾逊物流结束了炒货者的生意，直接让中小车队与大型货主企业对接起来。而国内的专线企业（中小型运输公司）拿到手的货源，平均来说，基本上要在各类3PL、货代公司手中转个三四次，“雁过拔毛”，层层盘剥之下，其利润空间几乎消失也是可想而知的。

对传统的运输商而言，他们既不想放弃对货车等固定资产的控制权，也没有能力在货运网络信息平台上投入大量的资本。而利用罗宾逊物流的信息系统能够使者两个问题得到解决，合作对双方都有利。罗宾逊对于承运人来说，也提供了不可替代的价值，有效保持了公司在三方物流行业的稳固地位。

罗宾逊系统不仅依靠其精准的信息服务，支持货主和承运商的日常商业活动，还能够基于其大数据和分析工具，提供各种可定制化的报表如成本分析、运输网络分析、财务分析，甚至碳排放分析等，帮助用户优化供应链管理，从而做出最有利的决策。

罗宾逊物流的“轻资产”经营模式，表面上看是赚取了货主与承运人之间的差价，实际上却是站在客户利益的角度帮客户解决其最关心的运力供应问题，公司赚取的是给客户带来运力资源整合价值的报酬。

（3）高度分散的供应商和客户提升公司议价能力

2014年，公司服务的客户超过46000户，客户规模分布范围广阔，从富时100指数范围公司到个人客户均有涵盖。2014年，7位客户给公司带来的营业收入超过1亿美元，最大的客户贡献2%的收入和1%的毛利，公司前100大客户贡献大约37%的收入和27%的毛利，前五百名客户贡献50%的毛利。整体上看，公司客户数量众多，集中度不高，提升了公司议价能力。

公司客户行业分布多样，其中制造业、生鲜行业和零售业构成公司客户的主体，2014年公司在这三大行业的营业收入占营业收入的62%。从行业结构上来看，公司业务相对集中，但是涉足多行业又使公司能够分散行业周期波动风险，保障充分的稳定性。

公司客户多样性强、规模小，与之对应的是多样且小规模的货运需求，因此在对外运力采购方面，公司也采取采购范围全覆盖的方式。公司运力采购包括汽运、铁路、海运和空运，合同承运人超过6.6万家。

以公司运力采购的主体——汽运为例，车辆数在100辆以下的小型企业提供的运力占比达到83%，最大的供应商运力占比不超过2%。同时面对小型物流企业，公司具有更大的议价权，可以通过自身的货源优势与货运公司议价来降低成本。

（4）轻资产模式胜在周转率和稳健性

“轻资产运营”能够让企业充分利用经营杠杆,集中资源向产业链中利润最高的信息、技术、服务方向发展。公司利用信息技术的优势和资本投入来替代传统物流行业密集使用的劳动力和资源，把大量资金投入到信息技术等领域，形成自身核心竞争力。

罗宾逊遍布各地的分支机构，一方面能够最深入了解区域市场变化和客户的需求，另一方面又能够利用强势技术和服务体系调动整个罗宾逊资源网络为客户提供优质服务；罗宾逊其实并不直接掌握所有的资源，而是把最匹配其商业模式的“核心资源”紧紧把握在手中。在货运订单碎片化发展的趋势下，公司满足多样性需求的优势凸显。

与罗宾逊物流形成鲜明对比的是美国最大的重资产第三方物流公司——世能达。相比仅拥有1.1万名员工的罗宾逊物流，世能达拥有 1.4万辆拖车、6万辆挂车以及1.5万名司机，在全球28个国家拥有 2.23万名员工，其营业收入尚不足罗宾逊物流的一半。

世能达客户主要集中于大型的生产、流通企业，其中承运世界五百强企业的货运量约占公司货运量的2/3，而对于小型企业等零散运输需求涉足较少。世能达的产业扩张依托于大型企业所形成的集中稳定的货运需求，在稳定的货运需求之上实行规模化战略，在保险、燃油等方面集中采购降低单位运输成本。

罗宾逊物流与世能达物流的最显著区别在于罗宾逊物流的客户分散度高，客户多样性也比较大。由此产生的货运需求也更加多样化。传统自有资产的物流公司往往不具备应对多样性货运需求的能力。通过与小型货运公司合作，在零散的货运需求与运力供应之间灵活调配，罗宾逊物流通过自身的信息系统和物流网络，为小微型客户带来价值。

我们将罗宾逊物流与美国物流行业重资产运营公司的代表 Swift Transpor-tation 和 Werner Enterprises 的净资产收益率进行拆解对比。

由于同属于重资产的传统整车运输商，SWIFT 和 WERNER 总资产周转率都很难超于1.5的行业上限，同时由于进入门槛低、下游客户集中度高于本行业集中度，也难以获得较高的净利率（一般都低于5%）。因此，ROE 的差别主要来自于公司的杠杆率。

另一方面，由于资产较轻，同时所经营的业务具有较好的规模效应，CHRW能轻易获得较高的资产周转水平。不必深陷激烈竞争的重资产经营陷阱，通过整合货源取得对运输企业的议价能力，是轻资产运营商的独特生存法则。

2010年初,伦敦德鲁里海运咨询机构刊登了“货运物流公司财务压力积分统计”。统计结果显示，轻资产运营的公司财务状况普遍较为稳健，而以重资产为核心的企业在应对外部冲击是承受的压力更大。

2009 年金融危机来临，全球股票市场遭受重挫。和同类型其他物流公司相比，罗宾逊物流股价表现平稳，跌幅不大，并且快速的企稳回升。

同样是在 2009 年行业整体不景气时，罗宾逊物流的营业收入虽小幅下跌，但其净利润依然保持平稳，而莱德物流（一家重资产物流公司） 、康捷国际物流（同样为一家轻资产物流公司）的净利润出现大幅下滑。由此可见，罗宾逊物流轻资产运营稳健性。

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下期预告：助力罗宾逊轻资产模式发展的行业背景

作者：陈卓 常涛 资料来源：招商证券 整理：物流沙龙

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