远交近攻的通用汽车

远交近攻的通用汽车

通用汽车公司与日本汽车公司争夺美国市场的过程中，通用公司总裁史密斯运用了“远交近攻”计，而对来势汹汹的日本进口汽车，史密斯明白，日本汽车的优势主要在于价廉，日本的劳动力成本远远低于美国，而据目前国情考虑，通用根本无法在短期内降低劳动力成本。因此，决定“远交”，直接从日本人手中购买汽车，同时又与丰田公司搞联营，既获得丰田汽车生产技术，又能得到廉价汽车；另一方面史密斯又紧锣密鼓地进行汽车新技术研究开发，为了尽快取得日本人无法与之相比的技术优势，通用购买了休斯公司，在田纳西州置地，建设规模庞大的汽车生产基地，决心制造出能与日本汽车一决高低的汽车。这是他的近攻。

史密斯这着远交近攻之策，在短短3年内已立竿见影，使通用公司走出了亏损的低谷，取得了50亿美元的赢利。

一、通用汽车公司的尴尬

位处美国汽车王国的底特律市，是世界最大的汽车制造商，它与同处该市的福特汽车公司的年纪不相上下，都是近100岁。这100年来，可以说福特和通用各领风骚50年，前者在前50年雄踞世界汽车界霸主地位，后者却在后50年出尽风头。

1980年通用汽车公司发生了自60年代以来的首次年度亏损，亏损额达76亿美元。

对通用公司来说，这是一次地震，震源当然来自日本。近些年来，励精图治的日本人，不断发展其汽车制造技术，当他们认为他们的汽车可以开出国门时，使大举进攻美国本土，其势似乎是在雪其二战中受核弹摧残之耻。五十铃、马自达、三菱、本田、丰田等汽车纷纷开赴美国战场，其中最大，最具威力的日本战车当属丰田汽车公司，通用汽车公司的地下岩石的地应力不断增大，到1980年，世界汽车价格高涨，节能、价廉、质优的日本小汽车便大行其道，以大型车为经济支柱的通用公司销售量锐减。一度最畅销的后轮驱动小型车——切夫将被日产的前轮驱动超小车替代。广为人知的X型车也遇到大量退货，通用公司终于发生地震。

面对来势汹汹的日本人，通用公司并不是束手无策，被动挨打，早在70年代中期，它就着手实施了一项耗资达50亿美元的V型车计划，能在与本田最热门的ACCOBD以及同类进口车一较高低。1981年6月，这项计划结出了果子，通用推出了V型车，大出意科的是市场反应冷谈，大量V型车积压，通用公司背负了沉重的债务，5年的努力付之东流。

而与此同时，通用还在日夜不停设计着一种新型车——S型车，也是用于对付日本人，预计1984年投产，可是V型车的前车之鉴，S型车也面临“卿命薄之虞”，是舍是要，通用骑虎难下。从此。通用不得不仰仗他身后这位世界上最威武有力的巨人——美国联邦政府在对日汽车贸易中做手脚维持日子。

二、危难中受命的罗杰·史密斯

罗杰·史密斯生于1925年，父亲是一名不太走运的手工厂主，遗传给他的似乎并没有什么过人之处，不高的身材，普通的相貌，甚至也不是能说会道，似乎与美国头号大企业的总裁有些格格不人。

1949年他在密西根大学获得工商管理硕士学位之后，在通用公司当了一名会计，由于勤奋、细心，他获得了好名声。1970年被升为财务出纳局长，一年后成为主管公司财务的副总裁，再过一年他首次出任正职。由于工作成绩卓著，并显示出领导全局的能力，1981年1月，通用公司在遭20余年来的第一次严重危难时，把他推上了最高领导的位置，成为通用公司的第十任总裁。

罗杰·史密斯受命于危难时，首先面对的是严重财政赤字，接着，V型车投产失败，公司雪上加霜，流动资产负债剧增至原来的四倍，流动资金不足原来的五分之一。而此时的S型车也前途暗淡„„，公司的暗淡和未来发展都叫人一筹莫展。

这些都是史密斯的拦路虎，但他更明白，他的真正敌人是日本的汽车制造商，其中对通用最有威胁的是日本最大汽车制造公司——丰田公司。

他明白，美国汽车之所以败给日本汽车主要在成本价上，美国汽车生产厂家的劳动力成本比日本每小时高出8美元，平均每一辆小型车，日本汽车厂家比美国汽车厂家节省500美元。自从V型汽车失败后，史密斯赶快给S型车把脉，得出结论：日本汽车厂可以用比通用少2000美元的成本生产出一辆类似S型车，如再坚持下去又将是竹篮打水一场空，他果断做出决定，S型车计划下马。 由于美国汽车工人联合会的力量过于强大，降低工资水平根本行不通，眼前通用汽车公司要在成本上取得与日本汽车公司同等的竞争力是不可能的，史密斯明白，这是一个长远目标。面对这个一朝一夕不能解决的难题，通用的路在何方？因此，史密斯作出一个长远的打算，他悄悄雇佣了6人的“公司智囊团”制订一个“战略计划”，任务很清楚：最终打败日本人。因此一个远交近攻的策略应运而生。

三、“远交”明举

史密斯上任前，通用公司的前任总裁们都习惯地把日本汽车商看作敌人而与之斗争，但这回史密斯要改变这个“习惯”。

1981年5月，即史密斯上任几个月后，日本汽车厂家不得不接受华盛顿和东京之间的一个协定，至少在1984年以前，日本压缩对美国汽车的出口。这是美国面对日本汽车产量首次超过美国和日本汽车大举占领美国市场恐慌的结果。

史密斯明白，他只有三年或最多四年的时间来实施新的战略，错过这个时间，日本汽车将恢复对美国市场的大举进攻，通用就再没有枘地迎头赶上了。

他一改前任的做法，停止生产本公司的汽车，转过来与日本汽车商“结交”，一方面裁员，另一方面他购买日本厂家铃木5%的股份，作为交换，铃木公司将在出口限制解除后，每年卖给通用公司8万辆超小型车。通用将把这些车重新以“斯普林”命名。通过“雪佛莱”销售系统销售出去，

与此同时，通用公司拥有DAEWOO34％的股份的日本汽车生产厂家五十铃，也同意每年向通用公司提供20万辆汽车。以后，通用公司又与一家成本低的出口商——韩国的DAEWOO汽车公司达成了类似的协议。

尽管有这些合同和协议，但仍满足不了通用公司的经销系统的需求量，公司每年共需要100万辆小型车和超小型车。由于有了进口的限制。通用不可能从日本人手里获得更多的汽车，于是他想到了联营，既满足了销售系统的需要，又填补了公司小汽车生产线的空白。

一个最合适的对象出来了，它就是日本最大的汽车制造企业丰田公司。丰田因为美国限制日本汽车进口，因此打算在美国本土制造汽车，也有联营的想法。1981年圣诞前夕，丰田派人访问罗杰·史密斯，提及以后两个公司间合作的可能性。以后谨慎日本人害怕美国人捞到太多好处，不是摇摆不定，就是热情所剩无几。

反反复复经过多次谈判后，直到1982年联营最终有了眉目。1983年初，通用与丰田宣布两家公司正式联营，定名NVMI——新联合汽车制造厂。

1985年2月，新联合的汽车制造厂的产品雪佛莱·诺瓦斯如期投产了，每辆车的实际成本要比通用自己生产的国内车便宜很多。

四、“近攻”暗施

虽然史密斯不断向日本汽车公司“献媚”，但是在暗中却不断向日本汽车公司采取举措，其最终目的是为了击溃日本人。就目前而言，通用不利之处就在于生产技术上比不上日本汽车，至于劳动力成本，完全可以通过高科技和新技术运用来弥补，因此要改变目前这种不利局面，通用就必须加紧开发其技术，使得通用取得一种没有任何日本厂家可以匹敌的技术上的优势。

1985年7月，通用公司宣布选定了位于田纳西州纳什谷以南30英里外的面积2000英亩的农场作厂址，与此同时，公司开始于80年代末设计一种代号通用-10型的中型汽车，拨款70亿美元，是有史以来代价最高的单项汽车生产项目。

尽管日本汽车节节胜利，通用公司在美国还是保证了超群的市场份额。通用公司不满足在市场上对日本人进行防守，便来展开攻势，开发新技术，同日方进行联营，这种灵活的战术，决定了它能够长期保持这一优势地位。

罗杰，史密斯的确是“重新设计了整个通用公司。”

评点：

企业战略是决定企业生死攸关的大事，哪怕是像通用公司这样的全球性大企业。面对日本汽车公司激烈竞争和带有冲击性的影响，通用汽车公司不是坐等灭亡或者是完全指望政府的支持，而是首先采取远交近攻的策略，同日本公司展开针锋相对的竞争。

虽然通用公司不得不放下架子去同日本丰田公司合作，但此举却对其发展产生了深远影响。这些带有突破性的举动，不但说明了通用汽车公司的战略方向的正确性，而且证明通用对总裁史密斯

的选择是明智之举。

国际企业管理学博士：应帅

·《管理案例博士评点》 代凯军编著 中华工商联合出版社