项目部2014年风险管理报告
00000项目经理部
2014年度风险管理报告
一、2014年度风险管理工作开展情况
项目部成立了由项目部领导及各部门长组成的项目部风险管理工作
领导机构，负责对00项目部权限范围内的重大风险事项进行决策；负责编制和完善00项目部风险管理体系相关制度、流程，组织开展风险管理日常工作，提出风险管理年度工作报告；各部门是风险管理实施的具体责任部门，负责对日常工作中本部门内的业务风险进行识别、分析、监控和防范。项目部总工程师负责监督项目施工风险管理实施情况，并进行评价；项目部总经济师负责监督项目结算风险管理实施情况，并进行评价。 2014年00项目部通过不断学习、积累、研究，制定了详细的风险管
理工作方案、建立了完备的风险管理组织架构、拟定了有效的风险管理制度、采取了高效的风险防范措施，风险管理工作取得了一定成绩。2014年00项目部全年没有重大风险事件发生，较好的完成了风险管理计划。 二、2014年度重大风险防控情况
2014年00项目部经过风险识别未发现重大风险。
三、2014年度风险管理取得的成绩和经验
（1）实现了常态化风险评估机制
风险管理具有持续性和长期性，只有及时根据外部环境和内部环境的
变化，不断更新和完善风险管理，建立常态化风险评估机制，才能充分保障部门业务的持续发展。
2014年项目部建立了常态化内控风险评估机制。采取日常检查评估
与年度评估相结合的方式，实施风险管理及风险评估。一是日常检查实行纵向监督评估，自上而下，开展监督管理工作；二是实行风险年度评估机
制，每年对项目部管理制度与业务流程重新进行评估，编写年度风险管理
报告。
项目部同时加强对高风险业务的事前和事中控制，通过部门的参与，
调动各岗位员工风险管理的主动性、自觉性和积极性，有效提高内控风险
评估的针对性和效率。对重大风险业务流程实施重点监控，确保足够的检
查频率和监督力度，不在低风险领域浪费时间和资源，提高内控安全管理
的水平和效果。
（2）建立了风险管理文化
为增强00项目部全体员工对风险的认识水平，提高风险管理的意识，
培育风险管理文化，掌握风险管理的相关知识和技能，2014年00项目部
开展了多种形式的宣传、学习活动，创造了良好的风险管理环境。
一是收集整理《公司全面风险管理暂行办法》和《全面风险管理暂行
办法实施细则》以及最新的风险管理案例，要求各部门开展自主学习。
二是要求各部门召开内部会议，要求每个员工发表学习心得，互相交
流，学习效果得到大大加强，使风险文化深入人心。
通过多种形式的风险学习教育，使每位员工加深了对风险管理的重要
性的了解，掌握与本岗位相关的风险防范措施，进一步培育风险管理文化，
取得了良好效果。
四、2015年度风险管理工作计划
（一）2015年度风险管理工作计划
00项目部将按照《公司全面风险管理暂行办法》的要求，对外部环
境以及工程施工的各个环节进行全面的、系统的分析，识别出全部业务流
程范围内存在的风险，组织管理人员进行风险分析及风险评估，提出需要
重点防范的风险，制定风险管理的策略及解决方案，完善风险管理的日常
监控机制，不断增强项目部抵御风险的能力。
（二）2015年度总体风险形势的简单研判
2015年项目部计划完成产值3.6亿元，是决定00项目部能否顺利履
约的关键一年。本项目的主要施工内容为隧道工程和桥梁工程，项目部作
为一个由拥有丰富施工管理经验人员组成领导班子，技术骨干力量组成架
子队的项目部，在施工过程中不存在重大技术风险。
高产出意味着高投入，由于年度计划产值高达3.6亿元，如果项目部
支付工程进度款不及时甚至故意拖欠，将给项目部造成极大的资金压力，
严重影响项目部的正常运转甚至产生劳资纠纷，最终影响施工进度，导致
项目部不能顺利履约。
由此可见，财务风险仍将是2015年度项目部需要重点关注和防范的
主要风险。
（三）2015年度风险管理工作安排
（1）风险一：财务风险
风险描述：
1）验工计价过程缓慢。项目部每次上报验工计价资料后，审核过程
缓慢，通常从上报到完成审核、签字程序至少需要半个月时间。
2）工程进度款支付不及时。项目部支付工程进度款需要逐级审批，
当笔款项未批复，不得继续报支付计划。每次的批复时间是7~16天，从
结算手续办理完毕到资金支付到位至少需要一个月时间。
应对措施：
1）项目部积极安排人员及时提交验工计价资料，加强与00项目部的
沟通，缩短结算时间。
2）建议公司高层领导与沟通，在资金支付上达成一致意见，减少执
行过程中人为影响，缩短资金支付周期。
3）严格执行项目部《主体工程结算管理办法》，做到“三不”、“四必
须”：结算计量的工程项目：①未从业主获得支付的项目不结，②未施工
完毕或质量合格资料齐全的项目不结，③未获得项目部职能部门和相关领
导签认的项目不结；结算计量的工程量必须是：①合同已标价工程量清单
上列出的项目对应的工程量，②已从业主获得支付的工程项目对应的工程量，③图纸设计的工程量，④在规定时间提交结算资料。通过以上措施，严格控制内部对下结算程序，杜绝超结超付的现象发生，减轻项目部资金压力。
00铁路NLZQ-6标项目经理部
2015年1月30日