供应链论文
供应链不确定性管理
课程:物流学基础
姓名:567
学号:20111630
专业:国际经济与贸易
指导老师:刘敬严
摘要:在全球一体化加剧的经济背景下,供应链面对的是越来越复杂的不确定性,在供应链的每一级中都存在着不确定性,本文通过分析供应链不确定性的来源,探讨了供应链不确定性的管理策略。
关键词:企业供应链 不确定性 管理 策略
供应链是由供应商制造商仓库配送中心和渠道商等构成的物流网络同一企业可能构成这个网络的不同组成节点,但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点比如,在某个供应链中,同一企业可能既在制造商仓库节点,又在配送中心节点等占有位置在分工愈细,专业要求愈高的供应链中,不同节点基本上由不同的企业组成在供应链各成员单位间流动的原材料在制品库存和生产成品等就构成了供应链上的货物流
马丁·克里斯托弗[1]教授在他的著作《物流与供应链管理》一书中写到:“在21世纪市场上只有供应链而没有企业,市场竞争将是供应链和供应链之间的竞争,而不是企业与企业之间的竞争。”实施供应链管理,成为中国企业迎接挑战的一把利刃。当今世界经济一体化不断加强,整个世界的紧密联系使得企业管理者面临着全球性市场竞争环境,要想取得竞争优势,仅靠单打独斗已远远不能适应新的竞争环境,不同企业或同一企业的不同的产品,都有不同的竞争特性,如何根据竞争特性选择与之相适应的供应链管理模式,对企业的战略制定与未来发展至关重要。在中国,真正意义上的高效供应链管理迄今为止仍很少见,我国的基本国情是企业规模小,市场体制不健全,企业各自为政,实行自产自销自采购,流通环节多,成本高。 我国目前的供应链管理还处于比较传统的、原始的、后勤学级。企业内的采购、生产、销售、运输等部门各行其是,功能独立,缺乏沟通和协调,企业与企业之间、生产与流通之间缺乏充分的信息共享和有效的协调机制。结果造成生产与流通各环节不同程度的脱节,产品和产业结构不合理,库存量大,国内企业很难适应全球竞争的需要。[1]
我国的供应链管理现状: 1.供应链各节点企业间的合作时间较长,贸易伙伴之间已经建立了长期的贸易伙伴关系,供应链结构比较恩稳定。 2. 我国企业虽然在管理过程中为提高管理效率也曾采取许多措施,但多是在企业内部或企业部门内进行的,没有从整个供应链的角度考虑。多数企业不理解供应链管理,更不了解国外现状,企业内部传统的物流的职能已经不能适应当前的商业环境,急需从管理理念上进行改革。 3. 企业已经开始用计算机进行生产规划和库存管理。但由于数据采集问题并没有解决,从而影响到库存管理的自动化。网络技术在企业的应用已经相当普遍,但这种应用相当肤浅,多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息,并没有实现真正意义的电子数据交换。4. 由于供应链管理的支撑技术在企业之间还没有普及,VMI,CMI等供应链管理的运作方式并没有被企业采用,仍需要在企业间推广普及供应链管理的支撑技术。
在供应链的每一级中都存在着不确定性,而这些不确定性正是引起供应链管理困难的主要原因之一。供应链中的不确定性是企业和组织在管理与决策中不可回避却又十分棘手的问题。库存是与不确定性的存在密不可分的,正是由于不确定性的存在,企业才不得不保持一定的库存水平以缓冲环境对企业的影响。在供应链上从供应商、制造商、批发商到零售商,每个环节都存在库存。从库存的功能可知,库存是为了应付各种各样的不确定性。可以说供应链不确定性的存在是供应链上进行库存调节的障碍之一,而不断地增加存货又成为对抗和控制不确定性最原始的方法。但是即使在稳定的需求情况下,由于很多随机的原因或是制度
方面的原因(比如供应链的结构、机器的容量、仓库、运输设备等),供应链依然有可能出现诸多的不确定性现象,最终影响到整个供应链的运作效率。供应链不确定性问题的影响比任何一种影响的简单叠加大得多。高强度的竞争使企业面临的不确定性增大,缺乏高度灵活性和快速响应能力将使企业的生存面临严重的威胁。[2]
企业供应链不确定性问题综合表现为一种随机波动,这种随机波动在企业供应链的各级节点、各个环节中都是存在的。如实践中常见的企业产成品库存与市场需求之间的随机波动情况。综观企业供应链的不确定性问题,具有以下显著特点:(1)必然性。企业供应链是一种混沌系统,居于其中的企业虽可以大致判断销售量,但却无法完全准确地预测出每一天的销售量。因此,企业供应链中的不确定性问题只是大小的问题,决非有无的问题。只能尽量采取一些措施来减少不确定性给企业带来的风险,而不可能从根本上避免不确定性对企业带来的影响。(2)波动性。企业供应链上的各企业对需求的预测会与实际销售量之间存在差异,企业的生产计划会与实际的生产执行计划出现背离,而这种背离产生的结果是随机波动的。(3)传播性。在企业供应链中,各级自身产生的不确定性会沿着企业供应链进行传播。因此,即使企业供应链中的某一级企业完全消除了自身产生的不确定性,也会因为企业供应链中其它供应商的不确定性,而给自己客户的供应带来不确定性。
企业供应链的不确定性问题主要来源于三个方面:(一)供应的不确定性。企业供应链上的各个企业处于相互之间供应和需求的联系中,既是购买者又是供应者。作为购买方,与其供应商交易过程中的不确定性对其生产会有很大的影响;同样,作为供应方,其在生产中的不确定性也会给它的客户带来很大的影响。而企业供应链的特征在于,企业供应链中每一级供应方的供应相互连在一起,企业供应链中每一级供应商的供应不确定性的不断传播,最终会导致整条企业供应链中的不确定性问题累加,从而给链上的每个企业都带来极大的风险。(二)生产的不确定性。生产的不确定性主要是指企业的投入与产出之间非完全相关性。生产商对这些不确定性的反应能力或控制能力直接决定了它服务客户的水平。包括制造过程、研发过程和营销中的不确定性。(三)需求的不确定性。需求的不确定性有两层含义:(1)需求的易变性。需求的易变性是指顾客的需求偏好变化的速度性。在某些行业中,顾客的需求具有很强的易变性。(2)需求的多样性。即不同顾客对需求偏好的差异程度。理论上,不同的消费者有不同的偏好体系,他们的需求也必然是各不相同的。因此,即便对每一个顾客的需求都可以获得准确地了解,这种预测也会因为成本的原因变得不可行。传统的做法是采用市场细分的办法,减少企业面对的需求多样性。但是,随着市场竞争的不断加剧,市场被划分得越来越细,顾客的个性化需求也不断地被挖掘出来,企业供应链中的需求不确定性反而越来越大,企业面临的风险也越来越大。[3]
对于供应链的不确定性问题企业应采取一定的策略降低这种不确定性以及降低这种不确定性带来的损失。
首先,采用信息技术(如Internet、EDI、电子商务等)能有效地改善供应链的动态特性。首先采用信息技术后,供应链成员之间可以实现高效的信息共享,信息的传递由原来的线形结构变为网状结构。供应链的每个成员不仅直接接收其下游传来的订单信息,同时还接收来自最终顾客的需求信息。每个成员利用刘翔自己的信息来预测需求,并决定向其上游企业的订货量,从而有效避免了由多头预测引起的信息失真。其次采用信息技术可以避免信息延迟,使得顾客订货信息
能够立即传送到供应链中的各个成员,大大提高了他们的顾客响应速度。同时快速的信息传递必然要求快捷的物流运送与其同步,否则会影响供应链动态特性的改善效果。第三,采用信息技术后,能够清楚地掌握每一种货物的状态信息(生产中、运输中、库房中等),以确定合格的订货点和订货提前期,实施精确订货策略,避免货物积压或短缺。第四,采用电子商务技术也改善了供应链的动态特性。然而采用信息技术可以有效缓解供应链动态特性却无法完全消除它。因为产品生产中的物流延迟以及货物运输、配送中的物流延迟总是存在的。此外,信息波动的放大效应也是无法避免的,它是供应链本身固有的特性。
对于需求信息偏差逐级放大引起的供应商库存不确定性,可采取的措施有:
(1)加强信息基础设施建设, 利用现代计算机通讯和信息技术手段对供应链业务过程进行再设计, 精简冗余环节, 尽可能使信息流动合理化, 以便建立良好的业务环境, 为网络经济时代新的管理模式创造条件。 (2)利用电子商务手段管理并优化整个供应链体系, 使供应链上客户、零售商、分销商、生产厂、各级原材料供应商、物流运输公司和各个相关业务合作伙伴在信息共享的基础上进行协同工作, 在最短的时间技术上可以达到的理想情况下是同时了解客户需求变化信息, 并尽早对客户的需求变化进行快速反应, 避免需求信息逐层传递造成的信息延迟和信息偏差累计效应造成的库存浪费。 (3)大力建设以供应链中链主为中心的信息共享体制和机制, 利用开放式的电子共享平台构建产品供求信息快速反应通道。目前, 上海通用汽车公司和摩托罗拉公司都已初步建成了上下游共享的高效信息平台, 企业生产效率大大提高。
对于物流供应时间延迟累计效应导致的交货期不确定可采取措施:(1)实施业务流程再设计。就是精简供应链, 消除冗余环节, 尽可能使流程合理化, 增加系统稳定性。 (2)适量增大安全库存。在单一品种产品生产过程中, 库存仍是防止不确定性的一种最常用而保险的措施。 (3)考虑供应商地理位置因素。例如丰田汽车公司组装厂为了能够准确控制供应情况、实现准时生产, 所选择的主要零件供应商都分布在附近, 且保证交通畅通无阻。 (4)尽可能在局部环节解决问题, 把影响范围限制在最小。在某阶段出现的问题在该阶段解决, 而不影响下游业务, 以免形成“ 蝴蝶效应” 。 (5)对生产设备和运输工具进行管理和维护, 降低故障率, 增强可用性。 (6)对产品的生产、包装和运输进行全面质量管理。 (7)产品生产和传输中应实现优化排程, 安排充足的提前期和时间裕度。 (8)分销网络和运输路线的优化。如有条件, 采用专用运输工具和路线, 如专用车辆、铁路专线、战略公路等。 (9 )采用第三方物流, 将包装和运输服务外包给专业物流公司。 (10)安排充足的提前期和时间裕度。 (11)加强运输过程实时跟踪控制和及时信息反馈。[4]
再者企业应进行柔化设计,柔性化设计是要求企业提高满足个性化需求的能力, 使消费者为得到为自己量身定做的产品或服务而接受一定的生产提前期。当然, 最理想的情况是生产提前期( lead- time) 为零, 这样消费者不管何时需要该产品都可以马上得到, 不确定性也就迎刃而解了。然而事实上, 这种奢望永远也实现不了。可行的办法是, 完全按照定单生产可以使企业避免需求的不确定性。但是并不是在任何行业中消费者都可以忍受较长的提前期, 退而求其次, 企业就应该尽可能地缩短生产提前期, 从而减少风险。同时, 需要注意的是: 生产提前期是由企业供应链上的企业共同决定的, 只有所有企业通力合作才能使生产提前期减到最短。
企业应提高预测水平,虽然生产提前期不可能为零, 但如果企业能够准确地
预测需求, 那么需求的不确定性也就不再是问题。然而, 完全正确的预测也同样是不存在的, 那么次优选择就是尽量提高预测水平。通过搜集更新的数据来增加需求预测的准确性, 或者通过产品设计和工艺设计使不同的产品尽量使用相同的零部件, 使得对这种零部件需求的预测变得更加准确, 或者至少可以使产品的生产或装配在更加接近顾客需求时进行, 从而提高预测的准确性。历史信息( 尤其是最新的) 的使用对预测的准确性会有很大影响。在企业供应链上, 越是接近客户的企业对需求的信息掌握的就越充分, 为了使全面的需求信息能在企业供应链上共享,同样需要所有企业充分合作。
当企业面临的不确定性不断增大时, 企业完全可以选择退出该行业, 而进入一个不确定性较小的行业中继续经营。或者选择专业化经营方式, 退缩转移经营于行业中处于领先地位的方向。当然, 这实在是一个下下策, 因为在经济全球化的今天, 企业面临的经营环境变得越来越复杂, 企业供应链中的不确定性问题必然会越来越突出, 如果企业一味地选择退出和转移, 可能生存空间就会变得越来越狭窄, 最后只能退出市场竞争的大舞台。但是, 在企业没有准备好迎接更大不确定性带来的挑战的情况下, 作为一种短期策略, 转移仍然是可行的。
在推行供应链管理的过程中,各种不确定性的把握良好与否成为供应链管理推行成功与否的关键因素之一。因为不确定性因素会直接或间接影响企业的绩效,造成企业有形或无形的损失。在这个变动快速且竞争激烈的时代,能够降低不确定性的影响就能降低风险,才能获得或维持竞争优势。为了全面防范、控制供应链的不确定性,就必须对供应链管理不确定性有个全面、系统的认识。
参考文献:
[1] Martin Christophe.物流与供应链管理.北京:电子工业出版社,2003
[2]张涛 孙林岩.供应链不确定性管理:技术与策略 .北京:清华大学出版社,2005
[3]付兴方,李宗植.企业供应链中的不确定性问题及其应对策略.南京航空航天大学,2006
[4]林勇, 马士华1 企业供应链企业合作机制与委托实现理论.南开管理评论, 2000