企业战略联盟的优势分析及建议--以万科和万达的联盟为例

企业战略联盟的优势分析及建议

——以万科和万达的联盟为例

摘要：战略联盟是两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的长期联合与合作协议。如今，品牌之间的战略合作，已成为企业商业竞争中品牌宣传的必然趋势了。企业战略联盟适应现代的市场，可为合作双方提供下列其他机制中所不具有的显著优势

关键词：战略联盟、战略合作、优势、双赢。

引言

由于信息技术的迅猛发展，全球经济一体化程度不断提高，企业的竞争环境发生了根本变化。一方面，企业间的竞争日趋激烈，一个企业面对的竞争对手不再是本地区、本国的企业，更多的是面临全球的竞争。另一方面，知识经济的出现和信息交通的发展，特别是互联网的发展，为企业间的合作提供了诸多便利，也使企业的竞争形势发生了巨大的变化，企业获得竞争优势的内涵和途径都出现了新的变化，使得企业的战略出现了重大的调整。企业沿用过去的竞争模式已经无法适应新的形势。因此，一种既强调企业之间的竞争又强调企业合作的模式——战略联盟应运而生。

一、企业战略联盟的概念

战略联盟（Strategic Alliance）最早是由美国 DEC 公司总裁简·霍普兰德（J. Hopland）和管理学家罗杰·内格尔（R. Nagel）提出的，随即在理论界与实业界引起了巨大反响。当前战略联盟在理论界已是一个使用频率极高的词汇，但由于它是一个动态发展的概念，其内容与形式都处于不断变化过程中，对于战略联盟没有一个标准的定义。在国外文献中，与企业战略联盟相关的学术名词包括战略同盟、战略伙伴、组织间联盟等，这些概念在内涵和外延上都有一定的差别。学者们都是从各自的研究角度出发认识和界定企业战略联盟，比较有代表性的有以下几种：

（1）战略管理角度。迈克尔·波特认为，联盟是超越了正常的市场交易但并非直接合并的长期协议，联盟包括技术许可证、供应协定、营销协定和合资企业，联盟的优势在于“克服了完全独立企业之间协调的困难。因为联盟是长期的关系，应该有可能比一家独立企业更紧密地与一个联盟伙伴进行协调，尽管这并非毫无代价”。

日本学者 Yoshino 指出，“战略联盟是两个或更多个企业的业务的特定层面的连接，根本上说，这一连接是一个商业伙伴关系，通过提供相互获得的技术、技能或产品的交易而

加强参与企业的竞争优势，联盟的形式多种多样，从非产权连接的市场长期合约到产权连接的合资企业”。

（2）资源整合角度。蒂斯（Teece）认为战略联盟是两个或两个以上的伙伴企业为实现资源共享、优势互补等战略目标而进行以承诺和信任为特征的合作活动。具体形式包括：a、排他性的购买协议；b、排他性的合作生产；c、技术成果的互换；d、R&D 协议；e、合作协议、共同营销等。

（3）社会网络角度。古拉提（Gulati）认为，战略联盟是一种社会网络，是企业之间的一种自发行为，目的在于通过协定关系形成排它性的企业进入壁垒，追求成员企业共同的经济利益和组织目标。战略联盟这种社会网络的形成基础是企业社会存在的客观性和融入性的要求，企业潜在地希望进入一种协定关系以形成某种排他性的进入壁垒。

（4）组织性质角度。威廉姆森认为企业联盟是介于市场交易和科层组织之间的中间边际状态组织，是一种对企业交易时契约不完备性的一种治理结构，是管理企业的一种特殊系统。相对于动态的市场和企业变化，企业之间的市场交易关系契约因为在本质上存在不完全信息而呈现出不完备性，不完备契约蕴含着对企业交易的产权效率重新优化配置成为可能，战略联盟被视为不完全契约状态下的一种治理结构，它是企业市场交易行为的一种补充。

从现有以上定义可以看出，尽管理论界对于企业战略联盟的认识存在一定的差异，但在以下几个方面基本达成共识：首先，企业战略联盟的建立有相对明确的目标，双方的合作更多的是出于战略层面上的考虑，不是仅仅为了谋求短期或局部利益。其次，联盟企业之间是一种合作关系，超越一般的交易关系，同时也不存在控制和被控制的隶属关系。双方在密切合作的同时，仍保持各自的独立性和平等地位。再次，联盟企业之间的合作并不一定是全方位的，可能在某些领域进行合作，而在其他领域又进行竞争，竞争与合作往往并存。最后，联盟的出发点是为了“双赢”，需要通过合作获取大于各自“独立”或“对立”行动所获取的利益。

二、企业战略联盟形成的五种动因

(一)可以增强企业竞争力

今天的产品技术更新换代日益加快，已经没有一个企业能够长期拥有某种产品的全部最新技术。大多数企业采取的方法是尽量利用外部资源并积极创造条件以实现内外资源的优势互长。而通过与其它企业结成战略联盟可以很快的取得某些互补的资源和能力，这既有利于保持市场领导地位，又有利于应对竞争对手。借助与战略联盟内企业相互传递技术，加快研究与开发的进程，获取缺乏的信息和知识，并带来不同企业文化的协同效应。

(二)取得进入管制市场的通行证

由于某些国家对某些市场采取保护措施，因此它们会限制新企业进入该市场。但有时为了取得某些先进技术和经验，会允许境外企业进入该市场，但为了确保能够获得技术与经验的学习，会要求进入市场的企业采取合资或特许授权的方式，进入管制市场。此外如果市场存在一些贸易壁垒，通过实行战略联盟也可以克服这些壁垒。因此采用战略联盟可以取得进入管制市场的通行证。

(三)稳定市场，防止竞争过度

随着市场和技术的全球化，存在着大规模和多个行业进行全球生产的要求，但国际化大企业市场渗透力度的加大和市场占有率的提高，市场的分割最终会在大企业之间结束，如果大企业间继续展开恶性竞争，不仅降低各自的盈利水平，而且容易造成两败俱伤。因此为避免丧失企业的未来竞争地位，企业间通过建立战略联盟，可以协调参与企业的生产数量，以实现最大的规模和范围经济，并起到理顺市场、共同维持市场稳定的作用。

(四)分担风险和不确定性

对任何企业来说，研究和开发一项新产品、新技术常常要受到自身能力、社会环境、消费者态度等内外因素的制约，需要付出相当高的开发代价。这些因素决定了新产品、新技术的研究和开发具有很高的风险。在这种情况下，企业通过建立战略联盟的方式，可以结合其它的同业来共同制定技术标准或进行联合研发，降低或分担研发上可能存在的风险，同时可以避免单个企业在研发中的孤军作战引起的全社会范围内的重复劳动和资源浪费。

(五)防止“船大”难调头

一个企业为了尽可能地控制企业的环境，必然要致力于企业的前向和后向一体化战略，这一努力过程不仅伴随巨大的成本投入，而且随着企业规模的不断扩大，为企业的战略转移筑起难以逾越的退出壁垒，甚至将企业引入骑虎难下的尴尬境地(例如蓝色巨人IBM公司，曾经生产从内存、硬盘到芯片的所有计算机零件)。伴随企业规模的扩大、管理层次的增加、协调成本的上升，会导致企业决策缓慢，行政效率向着官僚式的低效率迈进。而战略联盟的经济性在于企业对自身资源配置机制的战略性革新，不涉及组织的膨胀，因而可以避免带来企业组织的过大或僵化，能使企业保持灵活的经营机制并与技术和市场保持同步。

三、企业战略联盟的优势

随着市场分工的不断细化，一个企业必须也只能关注于其中的一个或若干个细分市场，并在选定的细分市场做得最好。而当一个企业拓展自己的竞争地位时，往往需要某些补充优势。联盟可以帮助企业达到这个目的。战略联盟可以不需要大量资金投入，既节省了时间，

同时又可获取市场上最好或最适合自己的能力。企业联盟已经成为企业制定发展战略中必不可少的一部分。

企业战略联盟适应现代市场，可为合作双方提供下列其他机制中所不具有的显著优势：第一，协同性，整合联盟中分散的公司资源凝聚成一股力量，充分利用双方的资源，如蒙牛在包装盒上为超级女声做宣传，超级女声的节目现场为蒙牛做宣传；第二，提高运作速度，尤其是当大公司与小公司联合时更是如此；第三，分担风险，使公司能够把握伴有较大风险的机遇；第四，加强合作者之间的技术交流，使他们在各自独立的市场上保持竞争优势；第五，与竞争对手结成联盟，可以把竞争对手限定到它的地盘上，避免双方投入大量资金展开两败俱伤的竞争；第六，通过联盟可获得重要的市场情报，顺利地进入新市场，与新客户搞好关系，这些都有助于销售的增长；第七，大公司以股票或Ｒ＆Ｄ合约方式的投资将会给小公司注入一笔资本；第八由于许多联盟形式不含有稀释股权的投资，因而有助于保护股东在各公司的股东权益；第九，组成联盟可给双方带来工程技术信息和市场营销信息，使他们对于新技术变革能够作出更快速地调整和适应；第十，营销领域向纵向或横向扩大，使合作者能够进入新的市场，进入单方难以渗透的市场。一旦战略联盟管理有方，合作双方将比单方自行发展具有更广阔的战略灵活性，最终可以达到双赢。

四、案例分析——万达万科牵手

5月14日，全球商业地产龙头万达和全球住宅地产龙头万科在北京签订战略合作框架协议，双方宣布建立战略合作关系，计划在国内外项目开展深度合作。万达和万科的合作开启了中国房地产企业强强联合的新模式，将对中国房地产行业发展带来积极深远的影响。

（一）两万联盟的原因

1.1共同转型轻资产

万达和万科的“强强联手”，“轻资产”被猜测为最大合作点之一。作为行业大佬，一直以来，两家的轻资产转型和布局都备受关注。2013年以来，万科已先后与凯雷、领汇、鹏华基金等企业签署合作协议。“万科的商业地产一开始就想做轻资产，而且因为总资产量大，要用轻资产让其持续健康发展。”原万科集团高级副总裁毛大庆曾多次如是表示。

万达也在大刀阔斧地进行轻资产转型。自今年初王健林明确推出“轻资产转型”概念以来，万达商业地产即与光大安石、嘉实基金、四川信托和快钱公司签署投资框架协议，首批涉及投资约240亿元。

万达不仅有广泛的基金、保险等外部管道，同时具备内部融资管道。通过成立电子商务公司，收购快钱支付公司，以及对众筹等新的理财产品的筹划，万达打造的自身金融体系，

已经能够覆盖支付、理财、众筹等功能。

近年来，万达和万科都在加快轻资产发展，双方在这方面的尝试，均有成功和不成功的地方。但从这一角度来说，两家在轻资产方面是有合作空间的。

从转型经历上看，万科在自身平台和资源基础上，有着很强的品牌和资产要求，寻求与资管平台多种方式合作，但保留品牌和经营权的控制；万达则正在建立完善的外部和内部融资管道，一定程度上对外的合作和依赖欲望在减弱。因此，两家的合作，可能不在于具体项目的获取，而更多在于现有资产、品牌价值、管理体系的协同和输出。”

1.2线下经营相互导流

万科于今年1月表明，其已经经营的、在建的和规划中的商业中心有25个，已投资200多亿，已到了需要整合的时候。所以，当它遇到商业地产的龙头万达时，一场商业地产领域的合作势在必行。

在这一趋势下，万科在全国有些社区商业和城市综合体，交给万达运营，并非不可能。双方合作的模式，可能是合股，或者万科把商业地产项目直接租给万达。目前万达在实施轻资产计划，这种合作对双方都有益。

“万万”在商业地产领域这种模式的合作，或给双方商业的线下经营带来更多导流。万达拥有无可比拟的引流能力——坐拥中国最多的商业地产。截至2014年底万达已开业的万达广场总数达到107座，已开业持有物业总建面2156万平方米，拥有极为庞大的消费客户群体。而万科目前拥有最多的客户群体，已完成了近200万户的房产销售。

万科的社区客户可以转化成商业地产的客户群体，与万达实现无缝连接。再加上目前万科物业又开始了全新的市场化拓展，这两者的系统效应迸发，就是关注客户持续需求的最高应用。

1.3合力抢食社区商业

亿翰智库上市房企研究中心副主任张化东则认为，双方合作更大的可能性，可能出现在社区和商业板块。对于万达而言，其有丰富的线下场景、商家和会员，在自建O2O平台的基础上，对租赁流程、品牌建档、城市信息、POS交易记录、客流监控、顾客WiFi跟踪、大会员体系进行大数据收集和分析，并与腾讯、百度[微博]合作，提高顾客的线下消费体验，收购快钱，打通线上线下支付通道。万达在实体商业的运营上，以及商业O2O闭环的打造和操作上都有更多经验。

万科同样是一家互联网思维十分丰富的房企，从牵手百度深耕大数据，与阿里巴巴[微博]合作开展网上淘房，到启动未来事件交易平台，搭建V-LINK社区等等。但万科在商业

物业的经营经验和资源，以及大数据的采集和分析能力上，仍待完善和发展。

万科沉淀的资产也不少，但相比而言，万科在商业上的积累不如万达，商业运营是短板。万科有理由寻求借助大数据和资源，让其商业在资本市场变得有价值，由此选择跟合适的专业伙伴合作。万科和万达两家的合作，都是无法复制的，但可以让行业得到启发，但具体要看双方合作的深度和广度。两家公司在软性层面有很大合作可能，不止社区商业，基于整个社区的运营、服务和大数据层面的一些合作，都是有可能的。在运营服务角度，双方可以通过合作，共享团队、共享数据，共同输出商管公司或物业管理公司，占领5%~6%的市场份额是没问题的。

（二）“万万”联合的优势

未来双方合作主要通过联合拿地、合作开发的形式来进行，即由万达投资项目中商业部分，万科开发项目中住宅部分，充分发挥各自优势，实现互利共赢。万达和万科都是全国知名品牌，合作将提升两家企业获取项目的能力；能充分发挥各自专业优势，提升项目整体水准，创造更大价值。

根据协议，万达和万科将共同组成由双方集团高层担任领导的联合协调小组，互相交流项目合作信息；双方将长期进行合作；由于万达和万科都有海外发展计划，未来双方的合作不仅限于国内，也将在全球展开。

中国房地产市场已进入供需平衡为主要特征的发展新阶段，房地产企业发展需要新思维、新模式。万达与万科的战略合作是一次全新尝试，对万达来说，通过与万科合作，万达可以集中精力，加快实施轻资产战略。同时双方合作也是对行业和社会的贡献，可以更有效地利用社会资源，减少浪费，对行业发展起到示范作用。

两万联手，意图明显。这是一场长期性合作，万达、万科未来将在国内和海外市场，联合拿地、合作开发。联盟以后，万达的商业地产将不会做住宅，只做商业，由万科做住宅。万达万科一起竞标拿地，但是在各自专业领域仍然是各干各的，也不会成立合资公司，只有工作小组。合作后，万达资产会变得轻一些，万科资产则会变重。它们可以共享客户资源，面对政府的土地议价能力会增强，对金融机构的吸引力和安全感也会增加。

五、对企业战略联盟的几点建议

从上述案例万达和万科的联盟来看，联盟可以让双方发挥各自的竞争优势，充分利用自己的资源，借助联盟方的优势形成自己新的竞争优势。虽然企业的战略联盟可以给企业带来极大的利好，但是企业不能盲目采取战略联盟，在战略联盟的实施和执行中仍然有很多问题需要注意。

（一）明确联盟目的与目标

要通过联盟形成有效竞争优势，企业必须审视内外环境。识别自己在规模、技术、人才、管理、财务等方面已具备的能力和资源，识别行业发展趋势及行业产品竞争力与特定资源能力间的关联性，找出行业成功关键因素。只有这样企业才能决定是否联盟，明确联盟动机，确定联盟的目的和目标。

（二）正确选择联盟伙伴

选择适当的合作伙伴是建立战略联盟的首要环节。在选择联盟伙伴时．必须首先了解自身优势环节和薄弱环节。在寻找联盟伙伴时才能有的放矢，减少盲目性，对联盟伙伴的选择主要应基于企业资源和能力的互补性，以双方的贡献、远景和亲密度为出发点，即它必须能够有助于企业实现其战略目标，如进入市场、分担新产品开发风险，获取重要技术、技能等资源；双方结盟意图一致并有长期合作的可能和趋势；同时还要求文化相容性，以减少合作的摩擦。总之，合适的潜在伙伴与自身企业之间应具有互补性、相容性、整合性、一致性。具体可根据市场需求、竞争需要或发展需要出发，选择自身企业所需的联盟伙伴。从范围上看，联盟伙伴可以是价值链上的相关利益群体，可以是跨产品、跨行业的企业，甚至可以是相关领域内的竞争企业，具体选择以联盟的动机及目标为指导。从实力上看，可以是强强联合、弱弱联合及强弱联合，这三种类型都不乏成功实例。这些并非选择联盟伙伴的必要条件，最关键的还是对方应具有比较优势，能与企业本身资源形成互补，并对企业竞争和发展有帮助。

（三）制定好联盟协议

联盟协议是战略联盟中最重要的法津文件，是指导合作行为的基本依据。在确定联盟伙伴，达成合作意向，开展可行性研究之后。联盟各方应充分讨论和协商，并签署协议，确定联盟关系。协议内容应包括联盟目标、联盟形式、方法与内容。联盟协调领导机构的产生与权限、利益分配方式及单方违约或侵犯他方利益的处罚条款。协议应体现界定严格、目标明确、兼顾各方、相互尊重、诚实互信的原则。其中关于约束及处罚条款的规定非常重要，它可以充分降低联盟成员欺骗的可能，保证合作健康开展。比如国外许多技术联盟协议中都规定了反向许可与保密条款，规定许可方对被许可方的原有技术进行改进或创新。必须返回许可方，从而减少了虚假合作的发生。

（四）加强战略联盟的组织管理

战略联盟的管理协调很复杂，必须正确处理好联盟的管理、控制、监督与成果分享，以此来提高联盟的成功率。要加强战略联盟的组织管理，必须制定联盟的宗旨和目的，明确联

盟各方的权利义务和必须遵守的联盟准则，做好联盟的组织协调工作及利益分配工作。可以让联盟双方都投入一定的资金，成立一个相对独立的协调机构来管理这些资金，一方违约的话，将受到相应的惩罚，以减少双方的机会主义倾向。加强组织学习和创新能力。联盟企业应该把向对方学习作为一项战略任务。一方面要强调自身学习能力的加强和提高，增强学习的积极性，并努力使知识内化和再生，从而提升企业的竞争力。另一方面要加强企业间的互动和交流。通过向对方学习，创造新知识，使企业核心经营能力不断提高。

六、结论

通过本文的论述，我们可以看出，企业一旦选择战略联盟，并且以获取长期竞争优势为目标，战略联盟就有可能在核心能力平台上强化成员企业的核心能力，为成员企业创造出超过竞争对手的竞争优势。而成员企业竞争优势的增强，将通过联盟个体核心能力间接增强联盟整体的竞争优势。制度、技术、组织和认知这四个层面的竞争优势从企业的外部深入到内部，在组织学习的基础上，转化为企业的核心理念、核心能力。因此，战略联盟完全能够积极实现企业的长期竞争优势，并且是通过提升核心竞争能力而实现的价值创造。

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