市场部经理复试题

市场部经理复试探讨题

一、案例分析，请根据提供的数据进行分析思考（数据详见附件1）

假设提供的数据为我公司4款产品1-6的销售数据。

1.1请根据提供的数据分析判断该公司产品结构存在什么问题？

1.2、并据此分析出哪款产品是公司的“金奶牛”产品；哪款产品是公司的 “瘦狗”产品，哪款产品是公司今后应着力发展的“明星”产品？并谈谈你判定的原因。

1.3假设你是该公司的市场部经理，针对提供的销售数据，你会做哪些工作采取哪些措施？ 答1：

波士顿矩阵（BCG Matrix）， 又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。

不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。

某公司1-6月销售额统计表

1月销售数据特殊，可能是上市压货的原因，予以排除，统计11、12年销售数据为：

a 2011 5673996 2012 市场增长率 4964896 -12% 1月 2月 3月 4月 5月 6月

b

c 300127.7 23409.5 405404.9 12195 35% -48%

d 144935.7 126704 -12%

公司的产品结构老化单一，瘦狗类产品过多。现金牛类的产品市场份额在下降，高速增长类的明星产品所占份额不大，培养的问题产品和明星类产品过少，缺少后续增长动力。公司只有一个现金牛业务，说明它的财务状况是很脆弱的。因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。

答2：金奶牛产品是A 、瘦狗产品是C/D，明星产品是B

A 产品占很高的销售份额，但是市场增长率在下降，销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。

B 产品是处于高增长率、高市场占有率阶段，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。 C/D产品处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。

答3：

B 产品采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。在市场部层面加大各种资源投入，大力发展。

A 产品可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。从市场部层面上是保持稳定的市场投入，不再加大投入，维持优势的市场份额。

C 产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。从市场部层面上讲是对这类产品不再投入。

根据目前的产品结构弱点，要加强新产品研发，市场部要加强市场调研分析，寻找未来满足市场需求的新产品方向，以期建立起丰富的问题产品群，从中寻找出明星产品，培养成新的现金牛产品。

二、学习提供的任务奖金制度后思考：（制度详见附件2）

1、请谈谈该制度的优缺点，缺点方面你想到运用哪些方法或手段来弥补；

2、如果市场部也运用这种奖金模式来管理激励员工，你作为部门负责人要把控好哪些点才能发挥其优势；

答1：

优点：

任务奖金制绩效考核属于结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务。有以下有点：

一、 达成目标的保证 任务奖金制绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

二、 挖掘问题的方法

任务奖金制绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA 循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩

效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

三、 分配利益的手段

与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

四、 促进成长的实现

绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。 绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。

五、上司考核的优点是考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。对工作性质、员工的工作表现比较熟悉，考核可与加薪、奖惩相结合，有机会与下属更好地沟通，了解其想法，发现其潜力。

缺点：

1、上司考核但也存在一定缺点，有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。由于上司掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往心理负担较重，如果不能保证考核的公正客观，可能会挫伤下属的积极性。

2、绩效目标的设定是自下而上上报的，不是自上而下的分解公司目标。因此，在绩效目标的设定中容易造成和公司整体目标产生一定的偏差。

3、任务奖金制绩效考核重点考核员工目标在时限内完成与否，缺少一个完成程度的评价。缺少了完成程度的弹性评价，因此也可能对员工能力的评价上有所缺失。

措施：

1、在考核的实现中强调主管的公平和公正，提供员工通畅的申诉渠道，建立考核中有效的沟通渠道。

2、考核目标的设定前通过会议沟通传达公司整体发展的阶段目标，以保证员工任务目标和公司发展目标的一致性。

3、能力评价的实现可以在考核后员工的沟通反馈中体现，以促进员工主动提升能力，提高效率。

答2：

市场部运用这种奖金模式来考核管理激励员工，我认为需要注意把控好以下几点：

任务目标科学准确 在月末设定下月任务目标前进行全面的沟通，充分根据公司整体发展阶段目标设定提交个人及部门的任务目标，以达到方向一致性。 公平原则 公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。

严格原则

考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

客观考评的原则

人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。 结合奖惩原则

任务奖金制绩效考核根据考绩的结果，决定了员工的绩效工资部分，确保做到奖罚分明。

结果公开原则

考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，

奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。 反馈的原则

考评的结果(评语) 一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。