内部创业战略

3.3.2内部创业战略 指企业通过内部创新，以开发新产品、进入新的市场，或者重新塑造市场从而进入一个新的行业。

往往模仿者也用，如IBM公司在1981年成功地运用此战略，进入了计算机微机市场。实践中一些成功的企业内部创业已经在许多著名的大型公司中出现，比如3M公司、贝尔公司（Bell）、美国电话电报公司(AT&T)和施乐公司(Xerox)等。

在进入之前必须考虑：一是该行业的进入障碍；二是该行业中企业的反应。

1、内部创业战略的适用环境和条件

1）行业处于投入期，竞争结构还没有完全建立，如新兴行业。

2）行业中原有企业所采取的报复措施的成本超过了由此所获得的收益，使得这些企业不急 于采取报复性措施，或者效果不佳。即节约成本。

3）企业现有技术、生产设备同新项目有一定的联系（关联性），导致进入该领域的成本较低。

4）进入该领域后，有独特的能力影响切行业结构，使之为自己服务（协同性）。

5）进入该领域后，有利于发展企业现有的业务，使经营结构改变。

2、内部创业战略的特点

1）时间性。一般要经过8年的时间才有获利能力；经过10年以上才可达到成熟业务的水平。 （国外的经验数据）不一定适用于中国企业，如“太空棉”3年、VCD 3年。中国市场的 特殊性。

2）进入规模。长期看以较大规模进入比小规模进入容易较早地收到效益。柯达、富士、麦 当劳、肯德基可以承受8—10年的利润负增长。如果规模过小，风险更大。

企业要想成功地运用内部创业战略，必须要做到以下几点：

1)确定战略目标，注意时机、规模、资源和周期；

2)有效的运用企业的研究与开发能力;

3)加强研究开发-市场的联系；

4) 提高企业生产新产品的能力；

5)严格筛选与监控内部创新活动，确保实现预期的创新产品的市场份额目标。

3、内部创业成功的条件

1）企业：

强大的资源支持。公司需要从利润中抽出一部分资金作为基金，用于资助那些具有可行性创业方案的员工，帮助其内部创业。除了资金支持外，企业在资源、机制上也要给予百分百的支持。企业的支持是员工内部创业成功最关键的因素。

宽松的创业环境。企业应该建立一个宽松的内部创业平台，为有潜质的员工尽可能多地提供发展机会，鼓励其去独立开拓某一领域，而非管头管脚。

必要的控制措施。企业要提供宽松的创业环境，但也不能对此不闻不问，而需要通过一 些“遥控”措施来关心和指导员工创业。例如，企业投资的创业项目要与企业保持直接业务关系；企业要占有创业企业的一部分股份等，从而把员工的创业行为掌握在可控范围之内。

2）创业员工：

周密的前期准备。员工内部创业的前提条件是知己知彼。一方面，要摸清企业的“底细”，了解公司是否具有一套完善的内部创业机制、能否给予创业员工各种支持、企业对创业失败的态度等问题；另一方面，要掂清自己的“份量”，看看是否具备了创业实力、创业计划是否具有可操作性、创业项目的市场前景是否乐观等。

合理的项目选择。任何一种创业方式都存在风险，内部创业虽然省去了自筹资金的烦恼，但在项目的选择、制度的建立、心态的调整等方面，都是考验创业者的一道道难题。特别是创业项目的选择，更是决定创业成功的关键因素。一般来说，创业公司的业务与母公司业务的关联性越大，就越容易成功，因此不要有“兔子不吃窝边草”的想法。

优秀的创业团队。在提倡合作的时代背景下，内部创业者除了具有创意以外，还必须是一名优秀的领导人，能在企业内部吸引所需的专业人才，共同组成创业团队，并同心协力，使创业团队能够安然度过最艰辛的创业初期。

最大化创造利润。企业的资源不是“免费午餐”。企业投资支持员工内部创业，在帮助员工实现自我价值的同时，也希望员工为企业创造更多的利润。因此，对内部创业的创业者来说，虽执掌着创业企业的大权，但在项目决策、投资、管理时，要最大化地创造利润，达到“双赢”的目的。

4、内部创业的模式

台湾交通大学管理学院、宏基标杆学院的朱博涌教授就认为，内部创业主要有内部部门、合资新建和并购三种形式。而美国的莫里斯等人则将公司创业形式归纳为：传统研发、特别创业团队、新创事业部门、全民参与式、购并、创新外取以及前六种形式的混合方式。

1）柯达___阶段管理式

“柯达公司内部创业体系的独到之处，在于其对创新业务分阶段的管理”。

大约10%有成功希望但与主营业务不符的创新提议，可以从NOD（Ne OpportunityDevelopment，即新业务开发）部门获得高达2.5万美元的资助。这一阶段被称为创业设想的开发阶段，发起人可以将20%的工作时间用于完善创业设想。

如果设想可行，便可进入下一阶段，即业务开发阶段。这时发起人可以离开原有岗位，可获得高达7.5万美元的项目资助。他此时必须组建项目小组，撰写项目规划书，开发产 品模型。这时项目小组会得到NOD部门的咨询服务和其他支持。

如果进展顺利，创业项目可以再进一步进入运作启动阶段。在这一阶段，项目可获得高达25万美元的资金支持，并在通过严格的项目评审后还可获得更多的资金。这时，项目从属于柯达技术公司（KTI）。KTI此时扮演控股公司和风险投资公司的双重角色。尽管KTI是柯达公司的子公司，但它所管理的诸多创业项目和柯达公司已经脱钩。KTI在此就像一个孵化器，它对创业项目的投资回报率的最低要求是25%。如果项目运转顺利，几年后，创业项目可以通过公开上市和转让，实现资本增值。

战略分析

创新在不同阶段对资源和外部环境有不同的需求，内部创业同样存在规律，也会有相应的流程。

2）用友、华为__杯酒释兵权

用友曾经在合肥、武汉和温州推行了“创业计划”，公司总裁王文京希望那些地区分公司的 员工离开公司，转为自行创业的代理商。他为离职做代理并成立公司为员工提供资金和产品的支持。员工级的能获得8万元、经理级的能获得15万元赞助。不过这一措施却掀起风波，一些员工认为这是在变相裁员。

2000年，华为曾把公司非核心业务和公交、餐饮等服务业务外包给老员工作为创业机会。 华为鼓励员工离职创立新公司，帮助打通全国的分销网络，作为支持，为创业的员工免 费提供价值相当于员工所持华为内部股×1.7的公司产品。条件是创业公司产品不能同业 竞争，并且不能挖墙脚。今天，一些地方为华为做工程安装调试工作的公司就是华为当 初内部创业的人。

战略分析

用友和华为当然也有其他形式的内部创业，杯酒释兵权只是在特定时期的特定政策，用友是由于原有的渠道成本压力太大，需要变革。华为更多的是需要解决老员工的出路问题。在这里创业不是目的，而是企业解决其他问题的工具。

3）富士通、松下——计划书模式

4） 为推行内部创业，富士通成立了专门的基金，只要在富士通工作3年以上的员工，公司

都鼓励他们申请创业基金。他们采取的是递交创业计划书的形式，公司每半年组织一次“大赛”，“大赛”主要考核两项：一是员工个人是否具有创业素质；二是创业领域、计划书的可行性以及是否风险较小，收益稳定。

公司为此成立了专门的创业评定机构，那些被选上的员工，公司会给其投入创业基金。这笔钱被当成是以公司的资金入股，与员工的智力和技术共同新创公司，富士通在新公司所持的股份通常不会超过50%。随即，公司与创业的员工解除劳动关系，但可以提供资源、业务、技术等方面的支持。

2000年松下也投资100亿日元设立了公司创业基金，用于支持员工创业，方式也是通过 商业计划书，一年有3次海选，获资助者会经过半年的面试、筛选、培训和考察。为了鼓 励员工创业，松下规定，创业者初期出资比例可以在30%以下，以后再从松下公司回购 股份，并且创业的员工可以签约成为松下的合同工，即使创业失败，5年内仍可回公司继 续工作。

战略分析

同样是成立创业基金，目的和运作各不相同，富士通的创业基金更利于让企业获得好的投资回报，而松下的创业基金则倾向培育员工成为勇于向新生事物挑战的创业人才。虽然过去的几年里，每次能获得资助的员工不过寥寥数人，但却传递给员工呼吁创新的明确信号。

4）壳牌、英特尔—公司风险投资式

自从风险投资被互联网掀起了热潮后，风险投资也就渐渐成为被采用最多的创业方式之一了。英特尔、微软、诺基亚等企业都成立了自己的风险投资公司或机构。

这种投资不仅可以针对公司外部的项目，同样也可以针对公司内的部门或创业者。不 过，最常见的是整合资源，内外兼顾。

壳牌石油的“游戏改变者”项目，这是该公司勘探与生产部发明的，为了给公司寻找新的市场机会，特别是突破性的机会，项目组四处收集创意，并为最有希望成功的想法提供资助。公司将10%的技术预算按“风险投资”的方法来使用。

战略分析

公司从事风险投资的形式主要有两种：一种是把用于风险投资的资金委托给专业的风险投资公司进行管理，由其成立的投资基金根据委托方的战略需要选择投资目标；另一种是公司直接成立独立的风险投资子公司，其运作方式与专业的风险投资公司相似。不过，一项来自英国的研究表明，那些针对企业外部的风险投资，新创建的业务只有不到5%被母公司采纳。 5）3M、Google——15%模式

对创新型公司来说，最经典的案例莫过于3M的15%定律了。员工可以不经同意，使用15%的工作时间干个人感兴趣的事 没有多少年历史的Google公司，现在同样使用了这一招，甚至更宽松。在Google，员工有20%的自由工作时间可参与Top100中的任何项目，Top100是个随时变动的项目列表，列表来自“想法邮递列表”，它像是一个面向所有员工的留言板，员工有了一个创意，可以写在上面，其他的员工则可以对项目发表自己的建议并投票，很多好的项目会因为高的投票率而自然的凸显出来。当然，Google会通过技术的手段对员工的内部创业进行支持，如千万美元级别的“创始人奖”，如将项目开放给公众测试。 战略分析

15%模式最大的特点是自由和开放的空间。公司预留出余地，不去对员工的任何创新进行限制，那些绝妙的创新很自然地进化到创业的实操阶段。但15%模式的真正意义在于：它创造了一种组织的理念，为公司的创业文化赋予了灵魂。

根据统计数字显示，内部创业方式的成功率要低于兼并方式。根据兼并大国美国的某项统计，兼并的成功率接近一半，而自我发展的成功率最多在14％。

内部创业方式的好处是能够保持文化的相对稳定

3.4多元化战略

企业在新产品领域和新市场领域形成的战略，即企业同时增加新产品种类和开拓新市场的战略。这是一种产品/市场战略。实施该战略是为了长期稳定地经营和追求最大的经济效益。

3.4.1多元化战略类型

1、指标分类法

美国学者提出4个指标划分的标准，即专业比率、关联比率、纵向整合比率、集约/扩散。前3个为量的标准，后一个为质的标准。

专业比率是反映多元化程度的指标，用该企业最大经营项目的销售额所占比重确定。 关联比率是反映企业内各经营项目之间相互关联程度的指标，用经营项目最大关联组销售额所占比例确定。

纵向整合比率是纵向整合各生产阶段中的原材料、副产品、半成品以至产成品的销售额占该企业销售总额的比例。

(1)纵向整合——比率为70%（参考系数）以上的企业多采用。工业化国家适用，我国正处于工业化中期，系数需要往下调整。

(2)专业型——比率为95%以上的企业用。

(3)本业中心型——专业比率在70%—95%之间的企业用。

(4)关联型——专业比率小于70%，关联比率大于70%的企业用。

(5)非关联型——关联比率小于70%的企业用。

2、关联程度分类法

（1）横向多元化战略

指现有的产品市场为中心，横向拓展业务领域的多元化。可以分为：

市场开发型

产品开发型

产品/市场开发型

（2）纵向多元化战略（垂直）

以现有产品、市场为基础，纵向扩大业务领域。

（3）多向多元化战略

技术关系多元化

市场营销关系多元化

资源多元化

（4）复合式多元化战略

资金关系多元化

人才关系多元化

信用关系多元化

整合多元化

3.4.2相关多元化经营战略

1.通常运作的方式主要有：

进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域（饼干的生产商进入快餐食品业）。

探求密切相关的技术和专有技能（无外设计算机生产软件的公司可以进入为个人计算机网络、公司内部和单独的个人计算机提供软件）。

将技术秘诀和专有技能，从一种经营转移到另一种（一家成功经营的意大利餐馆购并墨西哥食品的连锁店）。

将企业的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品和服务中（一家轮胎厂购

并以制动器修理，替换消声器和减震器为擅长业务的汽车维护连锁中心）。

购并非常有助于公司在目前经营地位的新业务（有线电视广播公司购买一家运动队或电影制作公司以提供节目的原始资料）。

2.相关业务间的战略竞争优势

(1)更低的成本

(2)关键技能、专有技术或管理秘诀由一种业务有效地转移到另一种业务中

(3)分享共同品牌的魅力

(4)加强的资源力量和竞争能力

3.4.3不相关多元化战略

联合太平洋公司——铁路经营、油气勘探、矿业、微波和光缆通讯、危险废品的管理 和处置、石油提炼、房地产。

沃特迪斯公司——主题公园电影制作、电视、儿童服饰、玩具。

美国标准公司——空调产品、测量产品、汽车产品（制动器和控制系统）。

采用购并进入时应考虑的问题

1、这项业务是否可以达到公司的获利能力和投资回报率的目的。

2、新业务是否需要注入资金以更新固定资产、提供流动资金。

3、这项业务是否处于有着重大增长潜力的行业。

4、是否可能出现业务统一困难或者违反政府有关产品安全或环境的规定。

5、这一行业的萧条、通货膨胀、高利率和政府政策的变动是否是脆弱的。

案例1 红塔的多元化发展战略

90年代初，红塔集团为寻找新的经济增长点、不断增强企业抗风险能力、更好地促进地方经济发展，开始涉足多元化产业投资。逐渐形成了五大产业支柱，即：能源交通企业群、烟草配套企业群、建材木业企业群、金融证券企业群、酒店房地产企业群。多元化发展实现了红塔集团跨地区、跨行业、跨国、跨所有制的经营理想。

除致力于做精、做强、做大烟草主业之外，红塔集团还成功涉足能源交通、金融保险、医药以及轻化工行业，独资、控股、参股69家企业，累计对外投资达147.9亿元人民币。 红塔集团

红塔集团创业于1956年，从一个小规模的烟叶复烤厂到名列中国第一，成为世界前列的现代化跨国烟草企业集团。在“山高人为峰”的企业精神指引下，近年来红塔集团坚持“以主业为主，提质创新，增强企业核心竞争力”的工作思路，以消费者为导向，以科技创新带动产品品质不断提高，其主要品牌红塔山连续七年蝉联中国最有价值品牌第一名，为海外消费者提供了环保、自然、健康、醇和的高品质烟草产品。2005年，实现年税利达198.8亿元，出口卷烟4.4万箱，实现创汇3575万美元，其中，仅云南红塔集团有限公司本部在金融、能源、交通、物业、酒店及房地产等多元化投资领域的年税利即达5.58亿元。

截止2007年12月底，集团参与投资企业71家，按同口径纳入统计的企业52家，2007年1-12月份实现销售（营业）收入258.5亿元，实现利税总额为127.5亿元，为振兴云南经济、解决就业问题、促进西部大开发做出了杰出贡献。

战略分析

围绕主业开展纵向、横向多元化，实现资源整合和品牌共享。

案例2 方正科技的多元化战略

形成IT和医疗医药两大主业

方正集团的发展战略是走专业化基础上的多元化道路,是主业清晰鲜明的多元化。方正集团历经十几年磨砺,在IT领域无论软件还是硬件都奠定了行业领先地位,IT是方正集团的第一主业。2004年,方正集团明确了第二主业为医疗医药,这两大主业构成了方正集团主业鲜明

的产业多元化。

为什么多元化？

投资的多元化主要是为了调整方正集团的资产结构及提高财务的抗风险能力,并非产业多元化的行为。比如,方正收购苏钢,不是为了将钢铁行业发展为主业,而是因为其资产质量好和利润回报高,而且企业没有付出太大代价就完成收购,并实现当年收回全部投资。苏钢稳定的利润回报大大降低了集团高科技产业的财务高风险性。

再比如,方正集团进入金融领域,其目的并不是为了把金融发展为第三或第四主业,而是在于追求投资回报率。目前,方正集团已择机退出所有参股的商业银行,这些项目都获得了良好的回报。投资领域里的行为只是为了更好地支持两大主导产业的顺利发展。

资本与产业是发展的两个轮子,凭借金融资本与产业的结合,方正专注于IT、医疗医药的主要产业方向。

战略分析

不把鸡蛋放在一个篮子里，降低单一经营的风险。

案例3 联想集团从多元化到专业化战略的回归

自二○○一年PC巨头联想推行多元化发展战略以来，外界对此争议颇多。到2004年种种迹象表明，联想正从多元化重新回归到专业化。业内分析人士指出，联想回归专业化，重新追求做PC领域老大，是对前一阶段多元化的总结和纠正。

柳传志又是如何评价多元化战略?他说：“当时做出多元化决策是对形势估计过于乐观造成的。对多元化发展的复杂性估计不足。在宏观上没有想透彻，看清楚。”

在实施多元化战略的三年中，联想的发展并不尽如人意，与预期差距甚大。二○○二财年，联想仅仅完成了192.7亿港元的销售量，比预定的260亿元人民币的目标差了百分之二十多。二○○三财年情况进一步严重，只完成了202.3亿港元的销售收入，仅比上一财年提高了百分之五。在三年的时间里，联想累计只完成了50%的销售增长，26%的利润增长。

联想不仅新拓业务前景暗淡，核心业务也面临来自戴尔等竞争对手的严峻挑战。据Gartner Dataquest发布的统计资料显示，二○○三年，联想PC的出货量增加了百分之十五点一，市场占有率为百分之二十一点三，而戴尔出货量的增长高达百分之六十三，在国内电脑销售榜上跃居第二，并且增长态势不减。

柳传志说：“当时我们认为PC主业的利润足以支撑整个集团的多元化。对形势把握有差池，导致精力过于分散，最终影响到核心业务竞争力的提升。”

杨元庆说: “集团实际上对多元化业务拓展的经验及管理能力不足。”

在联想集团二○○四年第三季业绩发布会上，杨元庆称公司对现有业务进行了细致的划分，将专注于发展已经非常擅长及有较强竞争力的PC及相关产品。

“联想要从宏观上进行调整，下一阶段，侧重于专业化和国际化发展。”

全球PC领导企业

新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。 联想的总部设在美国罗利，在全球66个国家拥有分支机构，在166个国家开展业务，在全球拥有超过25000名员工，年营业额达146亿美元，并建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构。

战略分析

离开核心能力，盲目多元化造成企业的损失是严重的，及时做出战略调整。

案例4 三九集团的多元化发展战略

1991年成立时，三九集团就把目标定位为"成为跨行业、多功能、外向型发展的企业集团"。其多元化经营经历了探索、快速发展和调整三个阶段。

十几年前，中药行业准入门槛很低，投资办厂的成本又不高，行业竞争激烈，风险较大。

为规避风险，当时三九集团的前身南方制药厂决定开展多种经营，“既要以一业为主，也要有东方不亮西方亮的准备，走出单一药品领域，实施多元化经营。首先是垂直多元化”。公司先后涉足包装印刷、房地产、汽车贸易市场以及酒店业。

1994年，国家把三九胃泰列为自费药，南方制药厂出现生存危机，三九集团的生存也受到威胁，因为当时全集团90%的利润来自南方制药厂。为了应对危机，三九集团制定出新的集团发展战略，把单纯产业型企业发展为多种产业并举的综合性企业，把一个核心企业发展到两个核心企业，即南方制药厂和三九汽车工业公司，把利润1亿元以上的3至5个企业作为支柱企业。这期间，通过资本运营，三九进入到汽车、农业、大食品、旅游等行业。到1997年中，三九共兼并企业41家，集团总资产扩张到97亿元。

在快速扩张的过程中，受经济大环境影响，三九在酒店业和汽车业的运营并不理想；而农业方面也由于扩张过快，出现对被兼并的企业常常被缺乏实际控制能力的问题。对此，三九集团又开始调整战略思路，从以资产扩张为重点，重新调整了经营方向，将工作重点定为“大力发展主营业，原则上停止非药业企业的兼并”。公司先后撤消了三九旅游公司、三九农业公司和三九汽车公司，重点发展包括保健品、大食品、医疗器械、文化等产业在内的生命 健康产业。

目前，集团公司非医药健康类产业已被剥离出去。在接受记者采访时，三九集团有关负责人表示，三九已成立一个“三众”公司，整合这些非医药健康类产业。

新战略称为“归合化”，即把多元化归合为以生命健康为主营，以信息产业和金融产业为支柱。总体上，三九的目标已重新定位为“建设世界级现代化中医药跨国集团”，中药现代化、中医产业化、健康服务全球化是达到这一目标的发展战略，而健康服务全球化是这个发展战略的核心。

就是通过收购、兼工整合海外零散的中医诊所，建立连锁式的千家中医中药走向世界，推进中医产业化；通过对中药从药材种植到药品的生产、销售及抓药、煎药、服用方式等各个环节的改造，推进中药现代化；通过创建以999中药电子调配中心和免煎中药饮片为依托的万家三九连锁药店，以及深入居民社区的健康服务站，实施三九中医诊疗网及三九健康网的“四网合一”，打造全球最大的健康服务网络，把三九建成现代化中医药的跨国集团。 案例5 GE多元化战略的成功经验

超业务的战略；

强调适应变革的核心竞争力；

竞争性的远景与极高道德要求的文化；

最基本的是业务管理系统。

GE的高效业务管理系统，可以做到所有的重大战略举措一经提出，一个月进入操作状 态，一年见效。

多元化公司必须拥有一个超越于具体业务的公司战略，从而使公司战略更加强调未来远景与总体控制，避免业务单元成为没有战略的利润中心。GE著名的四大战略：全球化、服务转型、六西格玛和电子商务，没有一个是与具体的业务有关的。

多元化公司必须在公司层面拥有一个强调组织学习能力与创造性的核心竞争力，从而使公司的核心竞争力能够支撑多业务的扩张。譬如，GE拥有“活化”组织结构层级与激发组织创新、将业务运营系统与变革思想融为一个整体的综合能力，从而保证了多元化背后的持续支撑动力。

多元化公司必须拥有一个竞争性的公司远景与具备筛选功能的业务模型，从而使公司业务“多而不乱”。譬如GE拥有著名的业务筛选模型，GE公司在80年代设定的远景是：“我们要在从事的每一个行业都成为第一名或者第二名，我们将通过革命性的变革，既具有大公司的强势，又具有小公司的敏捷。”

多元化的公司必须拥有有强势凝聚力和控制力的企业文化 以使公司能够通过共同的理念减少管理成本。譬如，GE的企业文化中强烈要求价值观上的认同，要求绝对遵守GE的企业道德原则和公司规则，GE恐怕是全世界对员工职业道德要求最严的公司之一。

就GE的多元化而言 人们真正关心的是 它如何让分布在全球100多个国家的几十种业务、30多万员工按照统一的战略去获得高速增长。答案是 GE精心构造了以一年为一个循环、以一季度为一个小单元的“业务管理系统”，这一系统有两大功能：第一，它构造了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动；第二，它是一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距、交流和分享成功的经验和措施。

GE自豪地在年报中说：因为GE拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环(即第一年)就能在财务上获得很好的效果。

什么是业务管理系统﹖如果把一个公司看作为一部机器，把公司的所有业务流程用1-12月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。GE的业务管理系统由四个季度组成， 第一季度全球运营经理大会(BOCA)：新举措和新战略的实施启动。

一月份，召开由全球600名经营经理参加的“运营经理-operation manager 会议”，主要讨论并通过各个业务部门送交的业务清单，宣布启动新一年的战略实施计划。二月份，公司上下全力实施新战略。三月份，公司召开执行官会议-35位业务部门CEO和公司高层，这是每季度末都要召开的公司级业务咨询会。第一季度的主要内容是检查顾客和市场反应，并检查实施战略所需的资源是否足够。第二季度C阶段：检查实施进度和效果

四月份，公司在互联网上对11000名员工进行一次不具名的“CEO调查”。五月份开始，GE开始对所有业务领导和员工进行绩效考核，主要内容包括：(1)业绩；(2)人才使用与员工的目标承诺；(3 )绩效评价(20%优秀/70%一般/10%淘汰)。

六月份的第二季度公司执行官会议，重点是总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程的领导能力，并总结客户对新战略实施过程的影响。第三季度S1战略规划阶段：提出新举措 战略规划通常从七月份就开始，主题是分析经济环境/竞争环境，讨论总体的财务回报状况，提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源作分析。这些主题先在各业务层面讨论，然后在八月份开始非正式的思想交流，提倡创造性的建议和有针对性的方案。

九月份公司执行官会议，围绕战略方案讨论三个重要的内容：第一，优秀表现的标准；第二，学习其他公司的优秀经验；第三，总结重大实施措施中的优秀经验(所有业务范围内)，并分析客户对实施过程的影响。第四季度S2运营计划阶段：落实新举措。

S2运营计划阶段的目的非常清楚，就是将战略规划转化为可实施的运营计划，所以从十月份开始，GE将全球150位高层经理召集在一起召开全球运营经理大会，大会的主题是：(1)下一年度运营计划的重点；

(2)每个运营经理提出关键举措的成功之处；

(3)(3)所有业务部门讨论上一年工作中得到的经验与启示。

十一月份，要求所有业务部门提出详细运营计划，包括希望达到的目标、每个业务部门的业务计划。十二月份的第四季度公司执行官会议，主要议题是为一月份的运营经理会议制定实施日程，并通过各业务部门提出的关键行动措施要点。

战略分析

GE的高效业务管理系统，可以做到所有的重大战略举措一经提出，一个月进入操作状态，一年见效。

3.5国际化经营战略

n 海尔的国际化道路：出口（德国、日本），合资（1996年在印尼与莎保罗合资、在菲律宾与LKG合资、南斯拉夫工业联盟合资），独资（1999年4月在美国南卡罗来纳洲的汉姆顿独资建设生产基地，总投资3000万美元）。最终的目标实现当地融资和融智。

n 海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1220亿元。

n 据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2008年，海尔在中国家电市场的整体份额达到26.2％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额近30％，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“

2010年

n海尔集团实现全球营业额1357亿元人民币（折合207亿美元），同比增长9%。

其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元，占总营业额的26%。全年实现利润62亿人民币，折合9.46亿美元，利润增幅是收入增幅的8倍，利税总额首超百亿元人民币。

n 2010年，中国品牌在海外市场的全部份额中，海尔占到86.5%，也就是说在出口海外的中国家电品牌中，10台中有8台为海尔制造。其中，经过11年的努力，海尔在美国销售超过4000万台家电产品，实现了每三分钟诞生一名海尔用户的佳绩；在欧洲，通过网络社区强化用户黏度，聚焦高端产品，成为当地化高端品牌；在巴基斯坦、中东非等新兴市场，海尔品牌成为当地用户的首选，在行业当中排名第一。2010年，海尔以855亿元的品牌价值，连续9年蝉联中国市场最有价值品牌榜首。海尔大型家用电器2010年品牌零售量占全球市场的6.1%，位居全球第一。

红塔集团的国际化之梦

n 红塔瑞士有限公司（HTS Hongta S itzerland Ltd.）是红塔集团在海外成立并控股的公司，由国家经贸部批准，2000年7月成立，总部设在瑞士。

n 公司成立以后，在大量市场调查的基础上，针对不同国家和地区的目标市场，在红塔集团技术中心、中试车间技术人员和外籍专家的协助下，研制出不同口味的卷烟品牌，目前开发的卷烟品牌有：“PLAZA”、“MARBLE”、“ESTON(蓝) ”、“ESTON(红) ”、“BRASS”和“STRAND”五大混合型卷烟品牌，这些品牌在相关目标市场均已注册。

n 在现有条件下，公司积极开拓海外市场，产品已经进入了很多重要市场，有的品牌在当地市场中占据主导地位，如非洲、中东、东欧等。

n 香港红塔国际烟草有限公司

n 红塔集团控股的香港红塔国际烟草有限责任公司（简称“香港红塔”），于1999年初在香港 成立,这是红塔集团迈向国际化的重要一步。

n 香港玉成贸易发展有限公司（简称“玉成公司”）

成立于1997年（前身为1993在香港注册的香港华玉贸易发展有限公司），系红塔集团在海 外的全资子公司。作为红塔集团的海外窗口公司之一，香港玉成贸易发展有限公司负责红塔 集团在海外进行的物资和零配件采购等进口业务。

红塔国际销售的产品

n红塔山特级淡烟MARBLE

n红塔山（香港）ESTON

n红塔山淡烟PLAZA

n红塔山特级低淡烟新兴

n君皇红塔山

n2008年7月，老挝寮中红塔好运烟草有限公司成立，标志着红塔集团的国际化发展战略，已从一般贸易向境外实体运作转型。

n目前，红塔集团卷烟品牌出口市场已拓展至港澳、东南亚、欧洲、非洲、澳洲、美洲等主要国家和地区。

n跨国经营是经济发展的引擎。如今世界工业国家40%的产值的由跨国公司创造的。其中，大部分是500家大公司的贡献。跨国公司控制了全球贸易额的60%、国际技术转移的70%、工艺研究的80%、对发展中国家贸易的95%。

3.5.1国际化经营的原因

n寻找新的顾客——提高销售收入和利润;

n降低成本——形成规模经济;

n充分利用自己的能力和资源——形成强有力的竞争地位;

n分散风险。

n企业必须特别关注国内和国外购买者的习惯和需求、分销渠道、长期的增长潜力、市场驱动因素以及竞争压力等差异。另外还必须考虑其他四个国际竞争所独有性质的因素：国家之间的成本变化、外汇汇率的波动、东道国的贸易政策、国际竞争的模式。

（1）国家之间的成本变化

n 工资率、劳动生产率、通货膨胀率、能源成本、税率、政府管理条例等往往会导致国家之间在制造成本的巨大差异。在有些国家的生产工厂往往会拥有相当的制造成本优势，其原因是下面一些因素：投入成本低（尤其是劳动力成本），宽松的政府管理条例，独特的自然资源。成本低的国家就成为主要的生产基地，其中的产出绝大部分出口到全球的其他地区。台湾、韩国、中国、新加坡、马来西亚、越南、墨西哥、巴西。

（2）外汇汇率的波动

n汇率的多变性使得区域性成本优势变得复杂化了。汇率常常会每年发生20%——40%的波动，这么大的变动可能会将一个国家的低成本优势完全抵消，也可能使原来成本很高的地方变成一个很有竞争力的地方。美元的坚挺使得美国公司在国外进行经营和运作更加具有吸引 力。

（3）东道国贸易政策

n政府制定各种政策和措施来影响国际贸易以及在它们的国家市场上进行经营和运作的外国公司。东道国政府可能设置进口关税和额度，对进口的商品进行管制。另外，还将面临有关技术标准、产品证书、投资项目的批准等事宜。

3.5.2多国竞争和全球竞争

n 一个极端是多国竞争，其中每一个国家都是自我封闭的——不同国家的购买者有着不同的期望与喜好、不同的款式和特色，这个国家的竞争同那个国家的竞争是相互独立的，随着国家市场的不同，其市场的竞争对手也不同。例如，法国和日本在巴西都有金融银行，但是，在这三个国家金融业的市场条件及其购买者的期望却存在着很大差别，法国主要的大型银行之间的竞争同日本和巴西两国的国内银行的竞争没有关系。

n 由于在多国竞争中每一个国家的市场是封闭的，所以，公司在一个国家的声誉、顾客群和竞争地位对它在另一个国家取得成功的能力不会产生太大的影响或者丝毫不会产生影响。因此，企业在某一个国家的强大力量以及这种力量所产生的某种竞争优势就只限于这个国家，而不会转移到公司有经营和运作的其他国家。多国竞争特色非常明显的行业有：啤酒、人寿保险、服装、金属制造、食品（咖啡、冷冻食品、谷类食品）以及多种类型的零售。

n全球竞争国家之间的价格、竞争环境有着很强的联系，国际或全球市场才有着真正的含义。企业在一个国家的竞争地位既影响它在其他国家的地位，也受到它在其他国家的竞争地位的

影响。在下列行业存在着全球竞争：汽车、电视、轮胎、通信设备、复印机、手表、商用飞机。

n 在多国竞争下，各个竞争厂商竞争的目标是国家性的领导地位。在全球性的竞争下，竞争的目标是取得全球性的领导地位。一个行业可能拥有一些竞争全球化的细分市场，同时还拥有一些国家之间竞争存在差异的细分市场。例如，在旅馆和汽车旅馆行业，中低挡价格的细分市场部分是多国竞争，因为竞争厂商只为国内的旅游者提供服务。然而，在商业和豪华的细分市场部分，竞争的全球化程度要高得多。Nikki，Marriot，希尔顿等在很多国际地点都有旅馆，运用全球订票系统以及完全相同的质量和服务标准向经常旅行者销售它们的优势。n在润滑剂行业，船舶引擎细分市场是一个全球竞争的市场，因为轮船航行于各个港口之间，不管在什么地方停泊它们所需要的都是一种油。品牌声誉有着全球的范围，成功船舶引擎润滑油生产商（壳牌）。但是，在汽车马达用油上，多国竞争占据统治地位（气候条件、驾驶习惯不同、生产受规模经济影响、装运成本很高）。

3.5.3 国际市场的进入模式

n一是产销活动的布局，也就是“在哪里生产，到哪里销售”；二是产销活动的控制问题，“谁来组织，谁来协调”目标市场的产销活动。根据产销活动的布局和组织协调方式的不同，进入国外市场的模式一般有出口、技术授权（licensing）、特许经营（franchising）、合资、独资以及非股权安排、BOT等模式。

1.出口

n （1）出口的阶段性：国内营销——前出口——“试验性卷入”——积极出口——国际战略。国内营销：此阶段对国外市场非常陌生，甚至有一种盲目的恐惧。忙于处理日常业务，对跨国经营的机会视而不见。

前出口

n受到企业内外关于跨国经营的种种信息的刺激，逐渐对跨国经营的机会引起注意，发生兴趣。开始有意识地收集有关信息，研究可行性，偶尔有业务不规律的出口。最常见的是收到“送上门来的出口订单”，出口市场的选择往往受到新闻媒介的影响集中在“热点”国家。“一窝蜂”或者受到现有关系的影响，哪里有熟人，就向哪里出口。

“试验性卷入”

n经过上一阶段，企业的出口业务获得了成功，所以态度会从“一般兴趣”转变为“值得一试”。就是一种投石问路式的尝试，小批量的出口，出口量不超过企业总产值的10%，出口的目标国家也少。业务只是停留在国内业务的附属的地位，除了对包装做一些简单的语言翻译 以外，对产品本身一般不做改动。出口的渠道是利用中间商。

积极出口

n“市场选企业，企业选市场”试探性出口的企业被淘汰或者主动退出世界市场，而取得成功的企业则进入积极的出口阶段。管理人员已经对世界市场的竞争态势和自身的竞争能力有了比较完整的认识，对自己的出口经营能力有了很强的自信心，主动积极的有系统寻求开发国际市场，增加营销投入，扩大促销活动的手段和范围，促使出口额大幅度上升。 国际战略

n此时，把出口业务纳入战略计划，成为企业业务的有机组成部分。这时，开始增强对国外渠道的控制和信息反馈，为国外市场专门设计新产品，设置独立的生产与销售事业部。企业本身也开始向跨国公司演化。

n思考：上述渐进论有何局限性。（以中小企业的知识水平和信息处理为前提，大型企业不适用；有些中间环节可省略）

（2）间接出口

n 通过外贸机构出口企业的产品，这是所有市场进入模式中风险最低的一种，既不要求新增加投资，也不牵涉到跨国经营的种种商务、外汇和政治风险。从某种角度看，间接出口与向国内其他用户销售没有什么不同，只是在产品数量上有了简单的增加，不需要特殊的管理知识，企业的管理也没有发生质的变化。不利的因素是了解国际市场的潜力很低，控制海外营 销活动的能力极为有限。可通过国外公司、机构驻本国的采购处、分公司、分支结构销售； 大型贸易公司出口；“搭便车”出口。

（3）直接出口

n 企业把产品直接卖给国外的客户，投资较大，风险较大但潜在的报酬也较高。有以下几种形式：

n 企业驻外办事处（负责产品销售，并收集市场信息、提供维修服务）、国外销售子公司（在法律上和赋税方面都有其独立性）、国内出口部（专门从事国际营销活动，按专业分工）、直接卖给最终用户（大型设备或者专有技术，航空航天设备、大型成套水利电力设备）。直接出口的风险比较大，必须面对外汇风险。

2.技术授权

n指技术许可企业通过签订合同的方式，向技术授许可企业提供所必须的专利、商标或专有技术的使用权以及产品的制造权和销售权。受许可企业应支付使用费，并承担保守秘密等项义务。技术授权要求企业的参与程度和资源投入都比较低。

（1）技术授权的类型：

n独占许可（独占、许可方不得将技术转让给第三者）、排他许可（许可方保留该技术的权利）、普通许可（可转让给第三者）、分许可、交叉许可（进行互惠的交换）。

（2）技术授权协议的基本内容和主要条款：

n目的、基本前提、双方责任的基础以及应遵守的基本准则，定义条款，技术内容和范围条款，价格与支付条款。

3.特许经营

n 技术授权是制造业追求的战略，而特许经营主要是服务业追求的战略。

n 产品特许——例如开口可乐，在指定地区生产和销售该种商品。

n 经营模式特许——特许的方式是企业卖给被特许经营企业以有限的权利，可以使用企业的商标品牌，提供销售的商品或服务、经营手法、品质控制、市场策划，以及其他必须的服务。并收取一次性付清的费用和特许经营企业利润的一部分。被特许经营的企业要严格遵守许可方的经营规定。例如，麦当劳、肯德基完全按照统一的摸式进行经营。

北京华联大型综合超市

n 北京华联经营的大型综合超市，遍布中国各大中城市，向顾客提供物美价廉、品质优良的生鲜、食品、百货等民生必需品，经营品项多达6万种。北京华联综合超市建立了生鲜商品基地及生鲜加工配送中心，直接采购上柜，保证了生鲜商品价格低廉、安全卫生、新鲜味美。 北京华联综合超市建立了全国VPN网络信息系统，实现全国门店销售数据的实时通讯，为加强预测及正确决策提供保障。北京华联推行全国联采、地区统采的集中采购网络，形成全国连锁、统一规范的采购管理制度。

国美电器（GOME）

n中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，成立于1987年1月1日。现在在北京、天津、上海、广州、深圳、长沙、香港等城市设立了28个分公司，及数百家直营店面。

宏图三胞

n 根据公司既定的连锁规划，目前，宏图三胞将重点加强在北京、天津、浙江、福建、山东、四川、湖南、湖北、山西、广东、广西、重庆等地区的拓展。计划在北京市、郊区、天津市、

四川（成都、宜宾、乐山、绵阳等）等城市开设专业电脑连锁门店。现诚寻物业合作伙伴（可租、可购）如您的物业具备如下的合作条件：

n 物业产权清晰；

n 物业位于城市商业中心或IT商圈内，具有地标建筑概念；

n 合作物业面积（经营面积）：800平方米—2000平方米左右；

n 物业楼层最好在1—2层；

n 合作期限：5—8年或以上；

n 物业有显著、醒目的如牌及广告位置.

特许经营和连锁经营的区别

n1、产权构成不同。直营连锁是指同一资本所有，由总部集中管理，共同开展经营活动的高度组织化的零售企业。同一资本所有是区别直营连锁店与其他经营形式的关键，也是特许经营与连锁经营本质上的差别。

n2、管理模式不同特许经营的核心是特许权的转让，特许者（总部）是转让方，被特许者（加盟店）是接受方，特许体系是通过特许者与被特许者签订特许合同形成的，各个加盟店的人事和财务关系是独立的，特许者无权进行干涉。被特许者需要对特许者授予的特许权和提供的服务以某种形式支付报酬。而在直营连锁经营中，总部对各分店拥有所有权，对分店经营中的各项具体事务均有决定权，分店经理作为总部的一名雇员，完全按总部意志行事。 n 3、涉及的经营领域不同。直营连锁经营的范围一般仅限于商业和服务业，而特许经营的范围则宽广得多，在制造业也被广泛应用。

n 4、法律关系不同。在特许经营中，特许者和被特许者之间的关系是合同双方当事人的关 系，双方的权利和义务在合同条款中有明确的规定。而直营连锁不涉及这种合同（分店经理 与总部的雇佣合同则另当别论），总部和分店之间的关系由公司内部的管理制度进行调整。 n5、限制方式不同

n特许经营通过招募独立的企业和个人扩张体系，特许者不仅需要吸引潜在的被特许者，还需选择被特许者，并为被特许者提供培训和服务；通过直营连锁扩大规模则要筹集足够的资金，配备大批的管理人员。相比之下，特许经营利用他人资产扩大市场占有率，所需资金较 少，而直营连锁的发展更易受到资金和人员的限制。

4.合资经营

n两个或两个以上不同国家和地区的投资者共同投资组成的具有法人地位的企业。

其基本特点之一是投资方共同管理、共负盈亏、共担风险，而不是由任何持股比重大的一方完全控制企业，合作各方持股比例相差不会太大，一般在25%—75%之间。

n福特汽车公司与微软公司近期进行了合资经营，这使得福特可以根据网上订单生产汽车。 体现了电子商务如何向传统的商务方式提出挑战，以及如何将高技术与制造产业结合在一起。福特需要借助于国科技更新其分销系统，减少成本与库存，以及广泛获得网上汽车用户。微软则希望促进其网上购车网站以及MSN门户网站的经营。通过合资，福特还可以更好地了解到购买者如何在网上选购和他们实际上愿意购买何种汽车。

（1）合资经营的主要形式

n合作生产原材料和零配件

n合作科研

n营销性合资

（2）合资经营适用于以下情况

n 私人公司（封闭所有权）与公众公司（发行股票筹措资金）组建。二者优势结合。

n 本国公司与外国公司组建，可使本国公司在国外利用当地的管理资源，从而减少被当地政府干扰的风险。

n 投资项目有很大的盈利潜力，但需要大量的资源，并有很大的风险。例如，阿拉斯加输油管道的铺设。

n 两家或多家小企业难以同大公司竞争。

n 存在迅速采用某种新技术的需要。

5.国外独资经营

n是企业国外生产的最高阶段，意味着企业在国外市场上单独控制着一个企业的生产和营销。可以获得百分之百的所有权、全部利润归自己所有。但是投入的资金最多，风险也最大，灵活性也最差。

6.其他进入方式

（1）非股权安排

n拥有与合资投资控制有直接联系的技术、管理、销售渠道等各种资源，同时通过签订一系列合同为东道国服务，从中获得各种利益。主要有管理合同、国际分包合同、工程承包合同。

（2）BOT（建设—运作—转让）合同期满，将该设施无偿移交给当地政府。

从海尔集团美国建厂看海尔国际化战略

n海尔人对国际化经营认识的深化

1、“先难后易”达到认知——靠质量让当地消费者认同海尔的品牌。

n海尔人认为必须在观念上转变传统出口的误区，出口是为了创牌而不仅仅是创汇，用“海尔—中国造”的著名品牌提升创汇目标。

n在进入国际市场时，海尔采用“先难后易”战略，先进入欧美等在国际经济舞台上份量极重的发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。海尔冰箱能摆在自己的老师家门口——德国，靠的是揭下商标、 打擂台的形式建立起的海尔产品高质量的信誉。

2、“三位一体”扎根

n海尔在海外三位一体的结构已在当地扎根。为了实现海尔开拓国际市场的三个三分之一（国内生产国内销售三分之一，国内生产国外销售三分之一，海外生产海外销售三分之一）的目标，海尔在海外设立10个信息站6个设计分部，专门开发适合当地人消费特点的家电产品，提高产品的竞争能力.

n96年开始，海尔已在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、美国等地建立海外生产厂。1999年4月份，海尔在美国南卡州的生产制造基地的奠基标志着海尔集团在海外第一个“三位一体本土化”的海外海尔，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。立足当地融智与融资，发展成本土化的世界名牌。

n海尔的本土化表现在广告上都应本土化，如海尔在美国的广告语是 hat the orld comes home to，在欧洲则用Haier and higher。

3、超前满足当地消费者的要求创造本土化名牌

n 海尔实施国际化战略的目标是创出全球知名的品牌，要创名牌，仅有高质量是不够的，必须和当地消费者的需求紧密结合，而且要超前满足当地消费者的需求。

海尔超级节能无氟冰箱就是一个典型的例证，它既解决了国际社会对于环保的要求，又考虑到消费者的切身利益，在开发无氟冰箱的同时实现了节能50%的目标，不但发明了一项世界领先的成果，还取得了巨大的市场效果。海尔超级节能无氟冰箱达到德国A级能耗标准，德国消费者凡购买海尔超级节能无氟冰箱可得到政府补贴。在美国，海尔产品达到美国2003 年的能耗标准。

中国制造业在美国最大的投资项目

n 1999年4月30日，海尔集团在美国南卡罗来纳州的生产基地奠基，生产基地位于南卡州

首府附近的汉姆顿市。生产基地占地44.5万平方米，计划分六期建设。首期项目是建筑面积为2.7万平方米的电冰箱厂，该项目已于2000年3月建成投产，设计年产能力为50万台，在美国冰箱企业中排名第六。

海尔为什么在美国设厂

n首先是海尔进一步拓展美国市场的需要。1998年、1999年中国出口美国的冰箱分别为4718万美元、6081万美元，其中海尔冰箱分别占1700多万美元、3100多万美元。

据统计，在美国建一个冰箱厂的盈亏平衡点是28万台，海尔现在的冰箱出口已经远远超过这个数字。

n据统计在美国180L以下小冰箱市场中，2002年海尔达到市场份额的50%，但海尔大规格冰箱长期因远隔重洋而无法大批量进军美国市场，项目见效后，海尔冰箱在美国市场的产品结构将更加合理，市场占有率将进一步提高。

n其次，在美国设厂可以有效规避国际贸易中的非关税壁垒。如运费，去年美国就曾将亚洲运往美国的集装箱运费提高50%不等。此外将来还会遇到技术壁垒等“入世”也无法解决的难题。因此海尔认为“进入”成本是进一步拓展美国市场亟待解决的关键所在。

本土化关键是融智

n 美国海尔是第一个三位一体本土化的海外海尔，海尔认为美国海尔的本土化关键一点是能 否融智，即如何使海尔文化得到美国海尔人的认同。因此海尔没有采取派出人员的做法，而 是聘用当地的美国人来经营当地的海尔。

n 如美国海尔贸易有限公司的总裁聘的就是美国人_麦考，年薪25万美金。先让这个总裁认同海尔文化，再通过他的言传身教影响其他美国海尔人。这些工作是中国总部派去的海尔人无法做到的。

n 美国海尔是海尔集团从海尔的国际化 到国际化的海尔阶段的重要标志。

n 除美国海尔外，海尔还于96年起，先后在印尼、菲律宾、马来西亚、伊朗等国家建厂，生产海尔冰箱、洗衣机等家电产品。在世界主要经济贸易区域里都将有海尔的工厂与贸易中 心，使海尔产品的生产、贸易都实现本土化，不仅有美国海尔，还有欧洲海尔，中东海尔等。 在融资、融智的过程中，使海尔真正成为世界的名牌。

n 海尔的国际化，就是要海尔的各项工作都能达到国际标准，如同参加一项比赛，先要具备参赛的资格。对海尔来讲主要是三方面：一是质量；二是财务；三是营销。质量要达到国际标准，财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致起来，营销观念、营销网络应达到国际标准，海尔自身具备这种素质就可以进入国际市场去，所以“出口”是针对海尔的国际化而言；但国际化的海尔就不同了，“海尔”已不再是青岛的海尔，设在中国的总部也不再仅仅是向全世界出口的一个产品基地。中国的海尔也将成为整个国际化的海尔的一个组成部分，还会有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等等。

n2008年，海尔集团全球营业额实现1220亿元，同比增长8%，其中海外营业额同比增长

9.8%，利润同比增长20.6%。

n海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人。2008年，海尔品牌价值高达803亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。