论信息系统项目的整体管理

论信息系统项目的整体管理

1 摘要

本文以我作为项目承担单位项目经理负责开发的某“某某铁路软件过程管理平台”项目为例，论述了项目整体管理在信息系统项目中的重要性。项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作，整体管理包括制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、实施整体变更控制和项目收尾等阶段。本文中首先概要论述了项目整体管理过程及我在各过程组中的工作，其次介绍了在项目整体管理中可能出现的问题以及我在本项目中的预防对策，第三介绍了本项目一些特有的问题和困难以及我的解决方案，最后对本项目在整体管理中的经验教训进行了总结。本项目由于科学地制定项目管理计划、严格管理项目执行与监控、有效实施整体变更控制，同时采取了一定针对性的措施解决项目问题和困难，项目按时完成并顺利通过验收。

2 正文

一、项目概述

2008年底，国家某部委组织多家科研院所、院校、企业启动了某“高速列车网络控制系统”国家科技支撑计划重点课题（以下简称“高铁课题”）。

为了对高铁课题提供高可用、高可信、高可靠性的软件过程管理支持与服务，“某面向高铁的软件过程管理平台”项目于2008年底正式启动，项目预算为500万元人民币，项目工期为一年。该项目目标是从项目管理及质量保障的角度考虑，借鉴国外高铁行业公司的过程管理经验，引进ISO9000、CMMI 、IRIS 、PMBOK 等管理体系、思想与方法，自主研发面向高铁的软件过程管理平台，从而保证复杂系统环境下的软件质量，建设符合高铁项目特点的过程体系。该软件过程管理平台主要采用B/S和C/S的混合架构，使用Java 、JSP 、js 等开发语言，以及Struts 、Hibernate 以及Ajax 等开发技术。主要功能为系统管理、项目管理、过程资产管理、度量分析管理、需求管理、高铁故障管理等。

由于具备比较扎实的技术基础、比较丰富的项目管理工作经验以及项目管理系统知识（PMP 和PMI 会员），我有幸担任面向高铁的软件过程管理平台的项目经理，负责整个项目的核心研发与统筹管理工作。

二、项目整体管理过程及各过程组工作介绍

项目整体管理是项目管理中一项综合性、全局性的管理工作，整体管理是否合理、有效会直接影响到项目的结果。项目整体管理主要包括制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、实施整体变更控制以及项目收尾等过程。

在本项目的整体管理中，我在项目管理的五大过程组中主要做了以下工作：

1. 在项目启动过程中，我组织了软件、铁路、项目管理等各个行业领域的专家对项目目标、概要需求、进度里程碑、初步费用、技术与经济可行性等进行了调研与分析，根据专家判断意见反馈修正，提出了项目立项报告并顺利获得了批准，从而完成了项目的启动。

由于项目自身的特点，我们需要高铁行业、项目管理行业、软件行业三方面的知识，从而将高铁软件功能需求、项目管理业务逻辑与软件开发技术实现三者结合起来，而实际上能够跨行业的专家比较少，通常是铁路专家不懂软件、软件专家不懂铁路、这两种专家都懂一些项目管理知识，但不够精深。为了减少沟通沟通语义障碍，提高需求分析速度和准确率，我分别组织了这三个领域的专家对整个项目团队进行培训，并邀请专家代表共同参与项目全生命周期的开发工作，使团队能够在同一个维度和语境下顺畅地进行沟通。

2. 在项目计划过程中，我制订了整体的项目管理计划，具体包括项目范围说明书、进度计划、质量管理计划、人力资源管理计划、沟通计划、风险管理计划以及合同管理计划（采购计划）等。

3. 在项目执行过程中，我进行人员配置、资源调配、执行项目计划、协调各家相关单位的沟通等工作，确保了项目按计划正常、顺利地完成。

4. 在项目监控过程中，我主要关注范围、进度、质量与风险的控制，对变更的控制以及外包测试合同的中期检查，配合审计署及多家第三方审计机构完成项目审计。

5. 在项目收尾过程中，我组织了外包测试合同验收，邀请课题组内外部专家进行了内部项目验收，最后顺利通过了课题管理办公室组织的项目验收，将过程管理平台正式交付并投入使用。

三、本项目管理过程面临的问题及解决方案

根据以往的项目经验，从项目整体管理的角度经常出现的问题或困难有以下几点：项目需求难以确定、项目范围基线未与用户达成共识；制定项目计划不科学、不系统，盲目性较强；项目监督与控制的力度不够，经常偏离项目计划；整体变更控制没有流程化和规范化，或者变更控制没有按照流程执行，变更频繁，项目难度加大；没有持续交付，交付时客户满意度低，甚至不愿签字验收等。

本人作为该项目的项目经理，针对以上各种项目管理通用性问题，在管理方面主要做了以下几方面工作：

1. 科学制订项目管理计划

项目计划是整个项目成功的基础，因此项目管理计划的制订必须科学、合理。在本项目中，我在制订项目管理计划中主要做了以下工作：第一，制订阶段化计划。按照需求的优先级将整个项目划分为多个阶段，明确阶段目标，设立每个阶段的评审与交付的里程碑节点。第二，渐近明细。制订滚动式更新的项目计划，即近期计划制订得详细一些，远期计划制订得粗略一些，随着时间的推进不断更新后续计划。第三，持续交付。敏捷式软件开发思想是当今的潮流，“可用的产品胜于复杂的文档”是敏捷开发的价值观。从原型法出发，不断迭代更新，形成可交付的产品，按照阶段化计划持续交付。

2. 严格加强项目执行与过程监控

科学、合理的项目计划是基础，是否能够具备较好的执行力和有效的过程监控是项目成功的关键。在本项目中，我重点关注项目绩效。工作绩效信息与报告连接了项目执行与监控过程，因此是这部分内容的重点。项目绩效包括进度、成本、质量等关键信息的收集、分析、预测与发布。在本项目中，我利用挣值计算的方法对当前绩效进行评估，并使用偏差分析等方法对当前绩效与项目计划进行比较分析。

3. 有效实现整体变更控制

有了合理、科学的计划，并按计划执行，另一个关键点就是控制用户需求范围的变更。我认为，项目的整体变更控制有以下几个原则：第一，建立项目基线并与相关干系人确认。项目基线包括范围基线、进度基线、成本基线以及质量基线。根据以往的项目经验，变更最频繁的就是范围，因此在本项目中，我们尽早、及时地与用户确认哪些功能是范围之内的、哪些功能是范围之外的，从而完成了范围说明书。在项目团队内部，严格执行范围基线，防止团队开发过程中范围蔓延，出现镀金。由于采用原型法开发，不断迭代开发、持续交付，每个阶段都由用户、项目团队以及其他重要干系人进行评审，从而保证了范围可控。当然，其他基线也是如此。第二，建立变更控制委员会与变更控制流程。在项目启动时，我草拟了一份包括关键用户、研究所高层领导、铁路行业专家、项目管理专家、子项目负责人以及我在内的CCB 名单并向课题PMO 提交项目CCB 建立申请，最后获得批准。与此同时，我建立了每周工作例会、每月工作汇报以及里程碑阶段评审会议的会议制度。在每月工作汇报会议上，除了例行的项目进展汇报之外，就是解决新的变更申请，由CCB 协商解决。

四、结束语

由于过程管理得当，本项目于2009年11月完成外包测试合同验收、内部预验收与审计，于2009年12月上线开始试运行。经历了3个月的试运行后，修复了实际使用过程中发现的Bug 并对系统进行了完善，最终于2010年3月顺利完成了项目验收。

本项目在整体管理方面总体比较顺利，但也有一些问题，例如在应用挣值管理时，由于对高铁故障管理模块工作量估计过于乐观，导致估计值不准确，与实际值偏差较大。在及时修正了偏差之后，问题才得以解决。在干系人管理中，由于没有识别出知识产权管理员也是项目干系人之一，导致在前期需求分析中出现了遗漏，直到第一次阶段评审时才由专家发现并及时弥补。这些问题在以后的项目中会加以改进。