§42 组织文化建设

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§42 组织文化建设

·教学目的：

熟悉组织文化形成、保持和变革的途径，掌握组织文化建设原则和步骤。

·导入案例：

春兰集团公司的前身是江苏泰州冷气设备厂。1985年时，这家小型国有企业仅有固定资产280万元，净资产46.5万元，自1985年10月调整企业领导班子以后，经过12年的高速发展，使企业的总资产扩大1000倍，利润增长2084倍。春兰的快速发展得益于能及时地抓住有利的发展机遇，较早建立了适应市场经济的企业运行机制。同时春兰人的企业文化也起到了不可低估的重要作用。

春兰公司在创业伊始就旗帜鲜明地提出了八个字的企业精神：“团结、奉献、务实、拼搏”。并在多年实践的基础上，建构了自己的企业理念：“三个在于一个必须”，即春兰的生存空间在于整个世界；生命在于适应市场；企业管理的精髓在于不断地挖掘潜力；企业必须竭诚地为社会提供优良的服务，促使资本增值，造福于人类。

春兰精神和春兰理念构成“春兰文化”的核心内容，被作为警句贴在公司的厂房车间内。企业领导首先身体力行，践约春兰精神，并以自身的人格力量激励公司员工实现“高层次的追求”，经常提醒自己及部下要有全球意识和未来意识。

·引言：

组织文化的产生不是突发性的，而是在被认可和接受之前经历过了一段时间的演变过程。组织文化一旦形成，就很难消失。因此，认识组织文化的发生、发展过程，了解影响组织文化形成、保持和变革的因素，按照一定的原则和步骤进行组织文化的建设，是我们研究组织文化的落脚点。

一、组织文化的形成、保持及变革

（一）组织文化的形成

任何一个组织的文化都不是凭空产生的，它的出现总是特定时期、特定环境和特定人物的共同结果。通常组织文化产生的模式是：

·总结：

从以上的模式中可以看出，组织文化的起源往往同那些作为企业创始人的杰出企业家的创业意识、经营思想、工作作风、管理风格及其意志、胆量、魄力、品格，与企业的经营行为，以及与公司创业初期的时代背景等有着直接的关系。

首先，在组织文化的形成过程中，企业的创始人或最高领导人的作用是十分重要的。

其次，组织文化的形成、存在和发展与企业当时所处的时代背景有直接影响。

（二）组织文化的保持

·组织文化一经形成，自身就可以通过多种途径生存和发展。

首先，通过人力资源管理措施

可以强化和保持组织文化。

其次，高层管理人员的言行举止对组织文化也有重要的影响。

·那么员工是怎样学习组织文化，或者说组织文化是以什么形式得到传播和保持的呢？

·简述：最常见的形式：故事、仪式、物质象征和语言

1、故事

许多企业中都流传着动人、独特的真实故事，它们的内容多半是与组织创始人、违反组织制度、从乞丐到富翁的发迹史、裁减劳动力、员工重新安置、反省过去的错误以及组织应急事件等有关的一些故事。

2、仪式

仪式是一系列活动的重复，这些活动能够表达并强化组织的核心价值观，什么目标是最重要的，哪些人是最重要的，哪些人无足轻重。

3、物质象征

一个组织中最直观的物质化要素构成组织的物质象征。这些物质象征包括企业总部的地理位置、整体布局、办公室的大小和摆设、装饰物的档次、公司提供给高级管理人员的车型、高级管理人员的额外津贴、衣着等等。

4、语言

许多企业，以及企业内的许多部门都用语言来作为识别组织文化的标志之一。通过学会这种语言，组织成员可确证他们已经接受了这种文化，这样又有助于员工坚持这种文化。

（三）组织文化的变革

组织文化的变革是指使一个原有的组织文化发生质变，以便使企业能够适应外界环境变化的过程。

·简述：要成功地进行变革需要注意的几点

1、组织文化的变革必须同组织的发展战略相适应，同组织的结构相结合，同组织整个系统相结合，特别是要同员工相结合，从而使他们产生出管理者所期望的行为。

2、利用英雄人物的作用来帮助进行组织文化的改变。

3、美国的管理学家肖特和费拉特认为，改变组织文化时，着重点应首先放在基层单位的基本操作上。

·举例说明：

美国克莱斯勒公司的李·雅科卡和美国电话电报公司的吉宁在对待不同类型组织文化的变革中做出了积极的尝试并取得了成功。

二、组织文化建设

组织文化的建设是一项复杂的系统工程。组织文化的建设要在借鉴一些优秀组织文化的基础上，根据自己组织的实际情况，遵循一定的基本原则，按照具体的步骤来进行。

（一）组织文化建设的原则

1、立足民族传统文化，注重吸收外来先进文化

立足民族传统文化，就是从我国的国情出发，从我国企业的现状出发。同时又要大胆地吸收和借鉴当今世界各国一切先进的管理思想和优秀的组织文化。

2、全员与专家参与相结合的原则

在贯彻全员参与的基础上，应当聘请专家进行指

导和专门的设计，或者委托有经验的专家领导组织文化的建设过程。

3、普遍性与特殊性相结合的原则

人与人之间既有共同性，也有差异性，而共同性与差异性的有机结合就形成了一个人具有自己特色的人格模式，组织文化建设也与此同理。

4、形式与内容相结合的原则

组织文化的建设，首先应当考虑内容的建设，在内容当中，就应当同时包括组织文化的一些形式。在内容框架完成之后，就应当付诸实践，以具体的形式来体现组织文化的内涵。

（二）组织文化建设的步骤

1、制定组织文化系统的核心内容

企业价值观和企业精神是组织文化的核心内容，它为组织文化建设设定基本框架和目标。合理和有效的组织文化内核一般不会自发地产生，必须进行审慎的选择。

2、进行组织文化表层的建设

组织文化的表层建设主要是从企业的硬件设施和环境因素方面入手，为组织文化精神层的建设提供物质上的保证。

3、组织文化核心观念的贯彻和渗透

在全体员工中培育组织文化核心观念是组织文化建设的重要步骤。

要想使已经确立的组织文化核心内容贯彻并渗透到员工中去，通常需要较长的时间和深入细致的工作。

·简述：上述工作所包括的内容

（1）员工的选聘和教育

（2）英雄人物的榜样作用

（3）礼节和仪式的安排和设计

（4）组织的宣传口号的设计传播

·总结：§39 §40 §41 §42

·案例分析与讨论：

西安杨森的企业文化

一、杨森文化的精髓：建造学习型组织，止于至善

在西安杨森公司，你所接触的每一个人，无论是高级职员还是普通员工，从他们身上你都能感受到仿佛有一种无形的物质在流动，一种蓬勃向上、生生不息的精神在感染着你，这就是我们所称的“西安杨森的企业文化”。

1992年，针对当时西安杨森产品的销售状况，公司开始培养和建立自己的销售队伍。对于销售人员，只有两个标准：一是敢冒风险，二是好胜。这支全部由医科和药科大学毕业生组成的销售队伍，从接货、送货到为医生们作药品的讲解及演示，全部由一个人完成。渐渐地，公司领导人发现，用孤傲、强悍的雄鹰来形容这些销售人员是再合适不过了。每一个销售人员都像一只鹰。鹰是很骄傲的，它的能力很强，什么都可以做。

对于“鹰文化”，西安杨森的销售人员是这样理解的：争做雄鹰，因为鹰有一双坚实的翅膀，高高翱翔于蓝天，主宰着自己的命运，顽强积极地进取。他好强、好胜，抓住每一个得胜的机会。正是这支人人争

做“雄鹰”的销售队伍在公司领导人的带领下，创造了一个又一个销售奇迹，西安杨森的年销售额也从当初1000多万元渐升到1996年的12亿元。

然而，鹰有一个最大的缺点。那就是，你看不到一群鹰在飞，它们是单独的。在开拓市场的初期，单兵作战既可以充分调动销售人员的积极性，又可以减少一些不必要的磨擦。但是，随着西安杨森的声誉日隆，产品市场占有率的增长，这种强调销售人员个人英雄主义的“鹰文化”也需要做出相应的调整。

1996年，公司领导层开始考虑如何使很多雄鹰很好地合作，提出向大雁飞行的方式学习。雁飞的时候是一群，前面领飞的雁累了，后面的一个就会赶上去，互相照顾。“雁文化”还象征着一条原则：“双赢”原则，即两个部门主动配合，两个部门的业绩及报酬都会提高。所以西安杨森的员工一个人是一只雄鹰，几个人是一群大雁，全公司是一条巨龙。

二、杨森文化的实质：信条为本

西安杨森的外方合资方是成立于1953年、1961年加人美国强生公司的比利时杨森公司。西安杨森的信条，有一个选择的过程，起初他们照搬了比利时母公司的宗旨：“忠实于科学，献身于健康！”后来他们借用中国古书《大学》中的“止于至善”。现在又引进了品位更高、跨国界的强生信条，即“德信至上，四个负责”。确立西安杨森的信条为“客户第一，员工第二，社会第三，股东第四”。杨森特别强调信条为本，而不是笼统地讲以人为本，立志将公司建成一个“客户信任，员工爱戴，同行尊敬，社会推崇”的公司。西安杨森公司每年都有“信条日”和“信条周”活动。对信条加以重申和强化，公司投产以来，从未发生过质量信誉问题，他们为陕西、江西、北京及全国公益事业的捐赠已达2000万元。

在西安杨森，每年都会有一定比例的员工被选送去国外或在国内培训，这就是今日杨森引以自豪的“西安杨森的MBA”---Many Business

Action

learning。杨森可以保证每年每个员工有100个小时的培训，最多的可达到200个小时，而工商管理硕士的课程时间是600个小时，这样，如果一个能在西安杨森工作五六年的员工，也就等于获得了MBA学位。

三、杨森文化的实现：知行合一

文化是行动的积累，文化的第一步是行动，行动在同一个环境下不断重复，习惯了，继续下去就变成文化。

一个好的领导者，必定是一个好的跟随者。因为，如果不会服从别人的命令，就无法下命令给别人。

这两点基本认识是企业文化贯彻过程中的重要因素，即：第一，每个人的行为----大家的习惯----

企

业文化；第二，管理人员的以身作则。企业文化中较为成熟的伦理观念，应当及时转化为制度和行动，西安杨森在自己短短的14年历史上开展了多次贯彻企业文化的活动。

1992年“丈八沟管理营”培训，在公司高级管理人员中掀起了一场观念革命，确立了“世界上没有免费的午餐”和强化领导作用的思想；1994年北京香山的“雄鹰培训团”极大地调动了销售队伍个人勇往直前的精神，1995年天安门广场的的“我爱中国”晨跑活动，又让员工深深地懂得了“爱国才能爱企业，做事先做人”的道理。

1996年，96名杨森高级管理人员和销售骨干参加了“96西安杨森领导健康新长征”活动，他们组成七路纵队由宁岗县茅坪镇向井冈山所在地茨坪镇挺进。在这段全长

30.8公里的蜿蜒山路上，长征者每走完3.08公里，公司就拿出308元人民币作为长征者个人捐献给井冈山地区人民的费用，每位长征者人均背负着约重6公斤的背囊，里面是杨森向井冈山地区医院捐献的总价值为10万元人民币的杨森公司专利药品。新长征的目的是要让公司未来的领导者拥有一段共同的经历，产生更强的向心力和凝聚力。这次长征30.8公里的路程，就是杨森力争2000年完成销售30.8亿元的奠基石。

许多企业前来西安杨森取经，有的还搬去了杨森的制度，但却未能创出同样的奇迹。为什么呢？原因就在于：杨森制度可以搬，人才可以挖，但杨森的企业文化是搬不走的；而企业文化的形成，又并非一日之功。

多数国有企业尚无真正意义上的现代企业文化，在很大程度上，也是因为早已公认正确的新观念没有及时转化为现实的制度和行动。企业文化是用来净化职工的灵魂，转变职工的观念，但必须有相应的制度与之配套，并认真执行，只有这样企业文化才能最终形成。

四、杨森人的梦想

今天，杨森的奋斗目标是：在2000年完成销售30.8亿元，夺取SOQ银奖！让我们来共同分享杨森人的梦想：

与最生机勃勃、最具进取及首创精神的仁人志士携手并进，建设中国最神奇和最激动人心的公司！

培训一支不分国籍的成功和强有力的队伍，使之成为一群最自信、最能自我激励、极其努力进取和奋斗的高标准人才精英！

杨森人依然在为其梦想而努力，杨森的企业文化也还会存在并不断地赋予其新意。

搞活大中型企业、发展经济是我们这个时代的主旋律。无论是现代企业的经营管理，还是市场经济的运行机制，乃至建立强力型的企业文化，对大多数人而言都是新的课题。缺少现成的路可走，但又没有退路。解决的办法只有两个：一个是学习借鉴

，一个是创新提高。而西安杨森的企业文化正是值得学习和借鉴的。

思考题：

1、西安杨森的企业文化是如何建立起来的？

2、西安杨森的企业文化在建立过程中采取了哪些措施来保证实施？

组织方法：分组讨论

考核方式：堂上发言

·作业：案例11-3－春兰集团的企业文化

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