协同性.整体性和内生性

关注协同性、整体性、内生性

文章作者：祝波善 文章来源：思·翔 发布日期: 2011-12-16 14:51:45

整个工程勘察设计行业经过过去十年的快速发展，行业内的绝大多数单位在自身的能力和实力方面有了质的提升。面对未来的发展，不少企业为了适应外部宏观环境、市场环境、竞争环境的变化和要求，积极思考和探索未来的业务发展模式、产业领域等问题。其中思考和讨论比较集中的问题就是产业延伸的问题。企业要不要延伸？如何延伸？延伸后如何有效地进行内部管控与整合？这些问题的解答，将有助于奠定工程勘察设计单位未来的持续发展的基础，有利于实现工程勘察设计单位盈利模式的转型与能力升级。

工程勘察设计单位产业延伸是重要的战略问题，既不可以回避和漠视行业发展阶段变化带来的行业成功要素的改变，继续在原有的做法上加倍使劲。也不可以简单的“跟风”与“模仿”，简单套用同行的业务定位，失去未来在市场中的竞争力。工程勘察设计单位产业延伸牵涉到单位的业务领域改变，更牵涉到内部资源模式的变化，还牵涉到内部的能力体系的改变。工程勘察设计单位的产业延伸要遵循协同性、整体性、内生性三个方面的要求。

协同性——业务之间的内在关联性是业务延伸的前提

面对未来的发展，工程勘察设计单位积极寻求业务的转型与升级，发展模式的探索也呈现了多样化的特征，大致分为精专特色化、一体化、多元化三种类型。三种类型的业务发展模式各有其内在的特点，对于企业的资源和能力体系也有不同的要求，当然三种类型也不是完全割裂的。

工程勘察设计单位的产业延伸以原有的业务为原点，围绕三个维度进行产业的拓展：沿着工程建设环节扩大的前后端延伸；沿着服务领域扩大的横向延伸；沿着服务区域扩大的区域延伸。

立足于工程建设环节进行前后端延伸，往往体现为三个层面，第一个层面是从勘察设计适度前后端延伸，依然是以原有业务为核心主业，通过延伸获取相关

业务的收入贡献；第二个层面是立足于各环节之间的整合进行补充、完善和整合，体现为以原有的业务为龙头的全过程化业务；第三个层面是适度超越出工程建设领域，在全产业链中定位自己的业务，体现为涉及到前端的融投资及后端的物业或工业营运领域。

立足于业务领域扩大的横向延伸，往往体现为两个层面：一是，在勘察设计细分领域中的扩大，体现为多领域勘察设计能力的培育；二是，在工程建设领域环节延伸的基础上，进行产品化的拓展，体现为建材、装备等方面的探索。

立足于服务区域的延伸，也主要体现为三个层面，一是国内大区域型的；二是全国型的；三是国际型的。

在三种产业延伸的维度中，第一种的延伸往往是工程勘察设计单位产业延伸的主线，业务领域延伸和服务区域延伸往往从属于第一种延伸。产业延伸的过程中，务必高度关注延伸业务与传统优势业务之间的协同性问题，只有业务之间存在内在的关联性，才可能有效地实现边际投入的效益增加和公司价值增值。 整体性——内部资源整合的集成是业务延伸的内在要求

工程勘察设计单位进行产业延伸的过程中，必须要紧紧把握内部资源的有效整合，使企业成为一个有机的整体。很多单位在产业延伸方面的效果不理想，往往与内部资源没有得到有效整合有关。常见三种误区：一是，对于新开拓业务没有专有的资源配置，体现为“新瓶装旧酒”式的资源配置；二是，对于产业延伸后的新老业务之间的资源割裂，用做“三产”的模式来做新业务；三是，各业务之间的资源联动机制没有建立，体现为“平行式”的“游击队”型业务布局。这三种问题或误区本质上说明了产业延伸需要内部资源体系、资源整合模式需要进行相应地调整和优化，真正做到内部资源的有效集成，从而实现企业的整体性。

从整体性的角度看，工程勘察设计单位的业务和资源整合有三个层次：第一个层次是信息共享、业务带动，内部的业务信息得到有效共享，成熟业务对于新业务的带动机制得以建立，是较为典型的传统业务带动新业务的形式；第二层次是资源补充、业务互动，内部新老业务所需资源得到一定程度的互相补充，传统

优势业务与新业务之间互相带动，形成互动的格局；第三层次是资源共享、业务联动，内部各业务板块、各业务类型、各区域之间构建了良好的资源共享体系，各业务有明显地层次，相互间建立紧密有效地联动机制。

实现内部资源的有效集成不仅需要资源的数量和结构的改变，还需要内部的组织模式及公司架构发生必要的调整。换而言之，业务模式与资源整合模式是工程勘察单位两个互相影响、互相促进的核心战略问题：业务模式的改变需要内部组织模式的相应改变和优化，内部组织模式的改善也将促进业务模式转型。资源整合的组织模式有很多种，对于具体的企业而言，没有最优的，只有最合适的。但是基本的原则应该需要坚持：坚持客户导向与内部专业化导向，坚持矩阵化运作的方向。

立足于产业延伸的实际情况，工程勘察设计单位在组织模式方面除了传统模式之外，需要积极关注和研究事业部模式、前后台模式、网络化模式等新兴的组织模式。事业部模式是对于内部不同业务板块进行独立地区分，实现分版块内的业务培育与管理；前后台模式是将与面对客户的界面与内部业务操作的资源适度分开，既体现客户需求的不断变化，同时保障内部资源的高效共享；网络化模式是在矩阵化基础上的深化，内部专业分工细化、流程明晰，相互间的协作机制完善，是典型的扁平化体系。

内生性——竞争能力的内化是业务延伸的根本方向

工程勘察设计单位的产业延伸体现为业务类型、业务领域、业务区域的改变和拓展，相应地公司的组织体系和资源整合模式需要相应调整和完善。这些更多是外在的一些变化。“企业从本质上是能力系统”，工程勘察设计单位的产业延伸必须从业务转型、能力再造的角度去思考和定位，才能实现业务发展内驱力的改变，实现企业的转型和升级。

从业务转型的角度看，工程勘察设计单位产业延伸的结果或者说是方向大概有四种类型：技术化、工程化、产品化、金融化。这四种类型都不仅仅是业务范围的扩大和延伸，不仅仅是一种内部资源简单累加的“物理反应”，而是一种业务的转型，是内部资源集成的“化学反应”。

工程勘察设计单位的转型升级的重要内涵就是业务转型与能力升级。只有真正地打造出新的内部能力，才能实现企业核心竞争力的提升。为此，在推进产业延伸的过程中，需要确立三种意识：产业链意识、企业价值意识、核心能力意识。

工程勘察设计单位未来的竞争将是产业链的竞争，一般意义上讲，产业链的前端往往是高端，产业链不同环节间的整合类业务往往也是高端业务。企业在推进产业延伸的过程中，需要确立产业链意识，立足于全产业链的角度定位和思考自身的业务领域定位。

企业的产业延伸并不一定会增加企业的价值，有些仅仅是业务收入和规模的增加，为此，工程勘察设计单位的产业延伸需要确立企业价值意识，立足于边际投入的产出效果、不同业务间的联动效果等方面，提升企业的价值，而非仅仅衡量单项业务收入。

工程勘察设计单位的产业延伸往往涉及到内部的人才结构、运作体系、技术研发、内部文化、品牌运作等各方面的变化，是一种能力的跃升，是企业核心能力不断提升和再定位的过程。为此，核心能力意识应该贯穿整个产业延伸的过程，从而实现从“加法”到“乘法”的“耦合效应”。

工程勘察设计单位的产业延伸是相当一部分单位适应环境变化、实现可持续发展的积极探索，在这个探索的过程中，必须立足于战略的高度来定位和规划业务，从业务转型、内部资源集成、能力升级等方面系统筹划推进。