员工激励策略

一、领导激励部属的注意事项

1.给部属描绘共同的愿景

每个企业都有自己的价值观和发展目标。在企业发展过程中，最关键的是如何把企业愿景与公司价值观有效结合起来。员工的需求，首先是生存，其次是追求人生的意义。因此，如果经理人能够把企业价值观和员工个人追求有机结合起来，就能使员工具有并保持长久的“守纪”状态。

【案例】

两个石匠的故事

从前有两个石匠，他们在用砖头砌墙。几个学者路过，问第一个石匠：“您在

做什么呢？”第一个石匠回答：“我正在砌墙，一块一块，真累人呀！”学者问第二个石匠：“您正在做什么呢？”那个石匠一边干活，一边很轻松自豪地回答：“先生们，我正在建造一座美丽的教堂啊！”

在工作中，如果员工像第一个石匠在不了解自己做什么和为什么这样做的情况下，工作往往是被动的，没有发自内心的驱动力，工作既没有效率也没有质量；但是如果像第二个石匠知道自己所做事情的价值时，就会充满动力，工作起来不仅感觉轻松，而且效率很高。因此，企业一定要给员工描绘企业的远景，让每个员工知道工作的价值，以及工作与企业发展和自身发展的意义，用企业的价值观和目标体系统一员工。

【案例】

三个和尚的故事

从前，有三个和尚路过一个破败的庙宇，他们决定重修这座庙宇。甲和尚就开

始悉心念佛，乙和尚便辛苦地修补庙宇，丙和尚则外出化缘，扩大庙宇的影响。不久，庙宇有了名气，香火旺盛起来。但是这个时候，他们却开始争吵起来，每个人都说庙宇的兴盛是自己的贡献，开始争夺功劳，庙宇在争论当中很快又衰落下去。

很多企业在创业之初，为了生存，创业人之间通力合作，不计较彼此得失，然而一旦企业发展了，就开始彼此斤斤计较，思想涣散，更没有规划一个更远的战略目标，更远的企业发展前景，结果企业很快便衰落了。

2.用行动昭示部属

日本企业家时石光米夫说：“当你希望下级做什么的时候，就请你拿出自己的行动来，这是最好的回答。”

作为经理人，要想激励员工，首先自己要行得正、做得好，没有实际行动便达不到激励效果。经理人“边说边做”，员工们就会效仿，激励就会有很好的示范作用和优越性。

3.善用引导而非控制的方法

通常情况下，员工对领导的控制会感到反感，有时甚至影响工作的积极性，而当领导采用引导的方式进行管理时，员工的工作积极性反而很高。

“引导”意味着激励员工、引导员工、辅导员工；而“控制”往往会被认为把员工看作挣钱的工具。

肯定员工主观能动性

依据人本管理原理，人的主观能动性能产生很大的动力，所以企业要树立肯定员工主观能动性的理念。只有肯定员工的主观能动性，员工才能发挥主观能动性，才能从理性上激励并引导员工。因此，企业要采用肯定的领导方式和思维方式，强调以人为本，激发员工的干劲，引导其建立正确的价值观，激发员工积极能动地对企业做出更大的贡献。

尊重员工

按照马斯洛的理论，每个人都有追求自我价值实现的意识和能力，在工作上肯定员工就意味着一定要尊重员工。哈佛大学著名教授康特说：“企业老板或经理人给员工提供报酬是一种权力，而只有肯定才是一种礼物。只有对员工的积极肯定，才能满足员工更高层次的需求，才能激发员工的认同感，尤其适用于高层次知识型的员工。”

4.注意授权以后的信任

《第五代管理》的作者萨维奇认为，怀疑和不信任是公司真正的成本，不信任是公司最大的成本。不信任可能会影响生产成本，窒息科研的进步，增加市场开拓的成本，也可能使管理内部起内讧，使管理成本严重增加。

老板往往在创业时能够信任同伴，因为创业需要凝聚力，但当企业发展到一定规模后，老板便开始对下属包括一起创业的同伴产生怀疑，怀疑的气氛打破公司凝聚力，良好企业文化更无从谈起，致使企业在短暂辉煌之后迅速跌入低谷，甚至被市场所淘汰。

领导在授权以后对员工的不信任，突出表现就是横加干涉，会使员工无所适从，主观能动性得不到发挥，甚至形成恶性循环。

【案例】

松下对新员工的信任

松下集团在对新员工进行第一天培训时，就毫无保留地进行技术培训。有人质

疑，“这样不会把秘密都泄露出去吗？”松下坦然地回答说：“如果对员工进行秘密封锁，就会导致封闭式的企业文化，反而会影响到我企业的进步。我们信任员工，员工就不会把秘密泄露出去。”

由此可见，信任下属对双方都有利，信任能够激发下属发挥能动性，而且有更多精力做更重要的事，这样才能把下属真正培养起来。

5.“公正”第一的威力

公正是第一重要的，是最大的激励。在管理实践中，一般员工更会尊重态度强硬但非常公正的领导人，强硬和公正结合起来具有很大的团队凝聚力和领导力。

一般来说，公正意味着：

第一，管理秩序公正，不搞无中生有的奖惩；

第二，在制度面前人人平等；

第三，强调用事实说话，切忌对人无凭无据的批评；

第四，公正是对企业领导人的极大考验。

【案例】

激励“因人而异”

任经理针对不同的员工有不同的激励办法。例如，小刘看重钱，就多给他奖金；

小王重视义，就多给他戴高帽，少发奖金；小强经常迟到但是资格很老，任经理私下找他谈话，表示如果他要改掉这些毛病，就给他涨工资。任经理认为自己这些方法很好，做到了因人而异，可是他的部门业绩却远远落后于其他部门。

在上述案例中，实际上任经理违反了制度的公正性，激励小技巧是建立在大方向公正性基础上的，这一点经理人要牢记。

6.与部属进行有效的沟通

沟通无极限

对企业领导人来说，良好的沟通能够解决很多问题。领导的本质就是令下属追从和服从的过程。一个领导人的支持率低于50%，就属于不合格领导。要想保持高支持率，沟通是第一位的，沟通不仅可以使领导和下属相互理解，还有吸取下属合力智慧的作用。

沟通是激励下属的最好、最廉价的办法

加强沟通是最廉价而且效率很高的激励方法，可以促成经理人和员工的共同提高，使双方更容易达成共识。所以，企业和员工之间要进行双向性、明确性的沟通，经理人要善于倾听员工的心声，这样企业和员工才能共同发展、进步。

二、员工激励的操作技巧

对员工采取成功的激励政策，需要经理人有坚定的信念和坚强的决心，没有不好的员工，只有不强的经理。

1.员工的气质与激励

每个人的气质都不一样，经理人在采取激励前首先要研究员工的气质，分类进行激励。 员工的四种气质

心理学上，把人的气质分为胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质四类。

表1 员工气质分类

【案例】

看电影

A、B、C、D四位先生去看戏，都迟到了，而这家戏院规定在第一幕和第二幕

之间不许进入。

A先生对门卫大发雷霆：“你的表不准确，我的表才准确呢。其实根本就没到

时间，你就应该让我进去。你不让我进去，我也要闯进去！”

B先生却趁着A先生跟门卫争吵的时候，从旁边偷偷地溜进去了。

C先生挺和气地说：“啊，人家这种规定吗，一定是有道理的啊！”就跑到街

上去逛了一圈，转转商场买点东西，等第二幕开演才进去。

D先生感觉很生气，进不去就干脆不看了，自己回家去看电视了。

上述案例中，A先生明显属于胆汁质型，B先生是多血质型，C先生属于粘液质型，而D先生则属于抑郁质型，他们的行事风格有很大的不同。

不同气质的人适用不同的岗位

管理强调因人而异，因此不同岗位要配备不同气质类型的员工。一般来说，抑郁质或者胆汁质的人不适合担任财务经理，因为这种岗位需要稳重大方、思维严密的人；人力资源部经理的岗位更适合多血质或粘液质的人担任，因为这种人做事稳重，思维敏捷，易动感情，比较容易和员工交流。

2.人才类别与激励

管理学上，通常把人才分成四大类：

高热情、高能力

这类人往往是企业的杰出人才，而且越多越好。

对于这类人才的激励，企业应充分授权，赋予更多责任，激发他们的积极性和主动性，使他们在自我实现的同时对企业做出更大的贡献。

低热情、高能力

这类人对自己的职位和前程没有明确的目标，他们能力很高但热情却很低，工作上更没有向上的动力。

对于这类人才的激励，企业可以采取“先挽救，后劝退”的区别对待原则。

先挽救。人才对于企业来说很难得，应先采取挽救态度，对他们给予不断鼓励和鞭策。肯定其能力的同时给予他们信心，帮助他们设立合理目标，对其提出合理要求，并且在物质待遇和精神待遇上进行有效刺激，转变并激发他们的热情，以期使其成为有用之才。

后劝退。对于此类人才，要特别注意那些怀才不遇的人，他们经常发牢骚，这样会感染到企业的其他员工。如果使用挽救的办法依然无法改造时，就要及时劝退。

高热情、低能力

这类人在企业很常见，工作热情高涨能力却一般。

对于这类人的激励，企业应高度重视，充分发挥这些员工的热情，及时进行系统有效的培训，制定提高他们工作能力的要求和具体办法。通过教育培训，使其能力提高，然后再与适合的岗位匹配，形成不断培训、不断提高、不断为企业做贡献的良性循环。 低热情、低能力

这类人是对企业发挥作用最小的一类人。

对于这类人的激励，主要有两种方法：

激励其发挥有限的作用。在所能达到的能力范围内鼓励、教育、培训，使他们发挥作用。

合理地劝退。企业有合理选择人才的自主权，在不缺人才和条件允许的情况下，可以把这类人合理劝退。

图1 人才的四大类别

3.引爆员工潜力的实用法则

人的潜能是无限的

心理学家奥托认为，一个正常健康的人只运用了其潜能的4%。前苏联科学家有更加直观的说法：如果一个人能把大脑一半的工作能力开发出来，就能轻而易举学会40门语言，将一本苏联大百科全书背得滚瓜烂熟，另外还能附加完成10所大学的课程。所以，如何开发员工的潜能问题，是企业经理人的重大课题。

引爆员工潜力的五种方法

引爆员工潜力的方法主要包括：

给员工提供有趣而重要的工作。尽量把工作环境创造得有趣味，并让员工感到他的工作很重要。

让咨询沟通和回馈的管道畅通无阻。强调沟通，包括管理沟通和信息沟通等。把公司的信息与员工充分沟通，员工就会有被信任的感觉。

给予员工参与决策的机会和归属感。企业要保证员工有参与民主决策的机会，这样员工才能对企业有归属感，更能激发他发自内心的激情。

保持员工的独立自主，工作具有弹性。现代管理越来越强调私人空间，尤其是在高新技术、智力型行业里，多提供这些方面的便利，员工带来的回报将是高附加值的工作结果。减少对员工工作过程的干涉，是管理发展的趋势。

给员工增加学习成长的机会。及时培训，及时提拔，充分信任员工，能极大地增加员工的责任感。

要点提示

引爆员工潜力的五种方法：

① 有趣的工作环境；

② 有效的互动沟通；

③ 透明的决策过程；

④ 弹性的工作机制；

⑤ 充裕的学习机会。

4.处理员工抱怨的方法

任何企业都无法避免员工的抱怨，关键是企业要有解决员工抱怨的好方法和好途径。 乐于接受抱怨

对于抱怨，管理者要认真对待，树立解决好员工的抱怨是管理成功的信念。

了解抱怨原因

管理者要尽量了解抱怨的起因。合理的抱怨，有利于管理者改进工作。当了解起因以后，对于不正当抱怨，可通过与员工合理沟通解决问题；对于合理的抱怨，应及时根据这些抱怨改进工作。

平等沟通

实践证明，80%～90%的问题完全可以通过平等有效的沟通解决。只有通过充分的沟通才能解决管理问题，经理人更要树立这种信念。

果断处理

了解抱怨的原因并与员工进行沟通后，领导人就必须进行果敢的行动。没有实际行动的经理人，在员工心目中便没有很高的威信。所以领导人一旦发现员工抱怨合理，就要及时采取有力的措施和民主的方法，果断解决出现的问题，防止不满情绪扩散。否则，当员工对经理人失去信任时，对企业造成的损失将是很惨重的。

尊重员工的任何抱怨

当员工出现抱怨时，不要就其过去的工作表现等其他因素进行评定。切忌愿意接受工作表现好的员工的抱怨，对工作业绩不好的员工的抱怨却置之不理。要尊重任何员工的任何抱怨，就事论事，认真对待，并合理进行解决，这是做经理人最基本的素养。

要点提示

处理员工抱怨的方法：

① 乐于接受抱怨；

② 了解抱怨的原因；

③ 平等沟通；

④ 果断处理；

⑤ 尊重员工的任何抱怨。

5.激励员工士气的技巧

激励员工士气要有一定的技巧，一个高能力经理人更需要掌握十五大技巧：

第一，管理者要亲自对员工的杰出工作表示感谢；

第二，肯花时间倾听员工的心声，尽量满足员工的合理要求；

第三，设计工作，并及时进行工作评价；

第四，积极创造一个开放信任及有趣的工作环境，鼓励积极主动和创新；

第五，让员工及时了解公司经营状况，以及每位员工在工作中所扮演的角色；

第六，让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定；

第七，对员工的升迁、奖励和惩罚一定要和个人进行沟通，不能强加于他；

第八，企业提供的薪酬待遇要具有市场竞争力；

第九，提供员工学习新知识和成长的机会，并且指导员工完成个人的工作目标； 第十，及时召开庆功会；

第十一，在组织内部倡导沟通无极限，时常沟通，把矛盾消除在日常中；

第十二，建设外界社会认可的企业文化；

第十三，经理人要有职业化的素养，能够以身作则；

第十四，倡导团队精神，在企业内部宣传人人为我、我为人人的理念；

第十五，经理人要适时地、适当地关怀员工的个人生活。

三、员工激励的误区

1.以钱为本式的激励

市场经济下人变得更实际，但是只拥有金钱的人生并不是普遍认可的人生方式。

据调查，90%的人认为除了钱以外，有更高的追求才能有幸福生活。因此，企业经理人激励员工时，要走出以钱为本的误区，要以物质激励为主、精神激励为辅，这样的激励结果更好。

【案例】

转危为安的造船厂

第二次世界大战后，日本的造船企业石川岛公司百废待兴。50岁的普广敏夫，

临危受命出任石川岛公司的总经理。他进行的改革措施只有两项：精减机构，重用人才。但是他的做法和别人的不太一样：首先在全公司发行一本杂志，所有员工都能投稿，都可以在杂志上发表真知灼见，这相当于提供了一个企业沟通的平台，由此极大地调动了员工参与的意识。在当时情况下，大家也理解企业面临的困境，因此没有一个员工要求多加工资、多发奖金。大家都很积极主动地为公司做贡献，加班加点使公司渡过难关。于是，在没有付出其他额外物质报酬的前提下，企业转危为安。

上述案例中，普广敏夫就是利用精神激励的方法拯救了企业。与此相比，一些企业陷到物质激励的误区中，根本不懂精神激励，认为员工最看重金钱。实际调查显示，90%的人认

为企业应当给员工一些精神激励，创造学习和培训机会等。因此，经理人要在物质激励基础上重视精神激励，给员工以心理和精神上的帮助，引导员工向高层次前进，和企业的发展目标相结合。

总之，管理者必须走出以钱为本的激励误区，坚持以人为本，最大限度地调动员工的创造性和积极性，这是企业发展的源泉。

2.重才轻德式的激励

美国管理学家杜拉克曾说：“绝不可任用品德败坏的经理人，即便他的能力再强！”对经理人来讲，重才轻德是一种激励的误区。一个人如果品德有问题，即便他的指挥能力再高也不能任用，他不一定成事却足以败事。因此，经理人只有任用更多德才兼备的人才，企业才能建功立业，长久不衰。

司马光在《资治通鉴》里写道：“寓者谁与为善，智而不能周，内不能胜。”“人得恶制，人可以得恶制之。”愚昧的人虽然想行不善，但是因为他的智力有限，做出的坏事也是可以想到的，造不成多大的损失。“智足以随其奸，勇足以皆其暴。”智慧高的人一旦得了权势，而且品德败坏，他做出来的坏事，可达到祸国殃民的程度。所以，品德是第一位的。

3.墨守成规式的激励

企业一定要讲求创新，创新是企业振兴的灵魂。墨守成规的企业无法激励员工的创造精神，更不可能成为百年老店。所以在激励中要讲究创新，在制定规章制度时要实事求是，切合实际。企业都有自己的规则制度，这些制度应当随着企业的发展不断更新，要根据时代的变化，随时调整规章制度，不能墨守成规。

4.大锅饭式的激励

长期以来，我国国有企业的大锅饭现象司空见惯，这种体制严重阻碍了员工发挥主人翁意识。作为新时代的企业，一定要警惕新的大锅饭现象。

人人持股

企业改革，员工持股，公司由集体企业变成股份制企业。人人持股，数额相差不多，这种改革方案就是新的大锅饭现象。人人持股是对的，但是不同层次、不同水平的人持股的比例应该差异化，这样才有利于激发各层次员工的能动性。

面子第一

一些项目经理人给项目成员分配任务时，往往碍于面子而采取大锅饭做法，贡献大和贡献小的员工得到的收入没有差距，这种现象普遍存在，严重挫伤了贡献大的员工的积极性。

5.马太效应式的激励

企业激励员工，可以给予荣誉地位，甚至权力、金钱，但是要把握好度，如果奖励过多过重，就会出现马太效应。马太效应在某种程度上对一个人才有毁灭性的打击，最大的危害是使他的精力用于无聊的社交活动中，再也没有精力做自己的本职工作。马太效应的出发点是激励人才做出更大贡献，事实上员工疲于应酬而没时间和精力做更多贡献。

【案例】

荣誉满天飞

小李的科研成果得到国家授予的荣誉以后，又得到了其他很多荣誉：某某名誉

主席、某某大学客座教授、城市最杰出的中青年专家等，甚至有的单位送给他一套别墅、一辆汽车等。结果他的社会事务太忙了，再也没有时间搞科研了，每天就是为了开会和做报告疲于奔命。这就是马太效应。

由此可见，经理人在使用马太效应激励员工时应该提高警惕，控制不好程度，不但不能为企业做出更大贡献，而且会有断送员工前途的危险。

6.以职代赏式的激励

以职代赏的激励方式就是员工有功劳就给予一定的官职，这是中国古老的传统流传至今而形成的误区。

职务的高低与奖励并无内在关系

专业人员做出成就以后，未必就适合做经理。经理要求具有超群的管理能力和激励能力，而专业人员未必具备。

提升与改善工作环境的奖励与绩效并无关系

某员工在一定环境下做出了贡献，在更好的环境中未必就能做出更多的贡献。成绩的大小与职位及工作环境的好坏并无直接关系，结果和条件间没有必然的逻辑联系。

7.不授权式的激励

充分授权是对群体的最佳激励。授权是事业成功的基础，经理人必须抓住这个基础，对个人工作和下属成长都有利，整个团队同心协力，事业才有充分的保障。对于员工最大的激励之一就是授权，员工有了权力，工作时便有更多的责任感，同时心情也更愉快，这是符合人性管理的，所以授权就是激励。

目前，企业在授权方面还有很多困难，主要是因为经理人的错误观念。

经理人对管理的理解有误差

管理讲求合理分工，经理人应该把工作合理分配给员工，只有合理授权，经理人才能有精力做自己的工作，员工也能够迅速成长。

经理人不想授权

经理人揽权现象严重，不想把权力授予员工。但有效授权是管理的一种必然趋势，利于员工成长，有更大的激励效果，反之，授权不到位员工就会离开企业。

经理人如何授权

授权要有计划，按照规定进行，依照规则界定责任权力，一旦授权，就不应干涉下属工作，放手让下属完成授权的工作，只在必要时加以注意和引导即可。

8.过高期望式的激励

管理者有时对下属的期望过高，可能起到反作用。一般来说，如果管理者对下属有期望，下属就会按照经理人的导向努力工作，关键是期望值的大小。

图2 经理人期望值曲线

如图2所示，经理人对员工的期望值曲线中间的点就是最合理的期望值，在这个点时员工的绩效表现最佳。一旦过了这个点，随着期望值增大，员工的绩效水平就会开始下落。因此，要适度对员工予以期望，才能产生预期的激励作用，期望过大时，就会使员工压力过大，甚至产生很强的反抗心理，导致管理陷入误区。

【案例】

被压力压倒了

某同学高考时，由于家里人给他的压力太大，在高考前一天的晚上还在复习。

第二天去参加考试，本来按他的水平，正常发挥考上大学不成问题，结果他在考场上因为精神过于紧张坚持不住，最后晕倒了，只能退出考场，送去医院。

上述案例说明，期望值过大，压力过大，可能会事与愿违。在企业管理中，每个人能承受的压力是不同的。因此，企业要真正了解员工承受压力的程度，找到最佳的压力承受点，以产生最佳的激励期望值。

四、建立完整有效的激励平台

企业要构造一个比较完整的激励模式，使经理人找到适当的角度、方向构造激励方案，激励员工。

1.目标激励

目标管理已经成为企业常规的管理方法，企业优先推行目标管理会使经济指标得到层层落实。每个员工既有工作目标，又有工作压力，可以产生强大的压力和动力，引导员工努力完成工作任务，这就是目标激励，是经理人首要的激励平台。

目标要自上而下，也要自下而上

激励目标的确定，一定要与员工在互动与商量的过程中完成，这样才符合科学的目标管理规范。

目标制定是一个自下而上和自上而下的循环过程，最终有效的目标是员工和经理人共同认可的，是员工的目标与经理的目标相统一的结果，这样的目标才有激励作用。

对经理人和对员工进行目标管理的培训

经理人和员工双方认同的目标确定以后，就要进行目标管理培训。此时，企业人力资源部要起到核心作用。在制定目标过程中，人力资源部作为实施目标管理的指导部门，要审核所定的目标是否合理，最终由员工、主管及人力资源部三方共同议定，保证目标的制定更切合实际。

要点提示

目标管理的三段式：

① 经理人提议；

② 员工修改；

③ 人力资源部审核。

【案例】

抢救哪幅画？

法国的著名作家贝尔纳，参加了一家报纸刊登的智力测验有奖活动，题目是：

如果法国卢浮宫失火了，只允许抢救出一幅画，你会抢救哪幅画？

题目公布后，成千上万的人为了得到大奖都去回答这个问题，最后公布的结果

是贝尔纳得了大奖。他的回答只是一句话：我抢离出口最近的那一幅画。

由案例可知，成功的最佳目标不是最有价值的一个，而是最可能实现的一个。

2.示范激励

榜样的力量是无穷的，主管经理人要以身作则，通过敬业精神感动员工，做员工的榜样，激励员工努力工作。

所谓标杆管理，实质上就是发挥榜样的力量。把模范人物树立成标杆，通过向模范人物学习，其他员工有了具体的学习目标，比传统教条式的学习更有激励效果。

【案例】

榜样的力量

N民营公司的财务总监小王是一位27岁、中专毕业的年轻人，依靠刻苦自学

考下了注册会计师，而很多财务专业研究生毕业的人都很难考得注册会计师。于是，老板把他提拔为财务总监，并把他树立为大家学习的标杆。所有的员工都很有感触：一个中专生就能取得那么大成就，我们为什么不能呢？由此对所有的员工起了很大的激励作用。

上述案例中的N民营企业由于树立了小李这个榜样后，公司的其他员工都积极学习和工作，对推动企业学习型组织的建设起到了直观作用，这也就是标杆示范所起的激励作用。

3.尊重和信任激励

尊重和信任是最大的激励，企业一定要尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其注重尊重下层的员工。

【案例】

惠普的老员工

惠普公司推行的制度是，只要员工无过失就不主动解聘员工，即使员工到了退

休年龄，如果不申请退休，自认还能继续工作，就可以在公司继续就职。

一次，有一个过了退休年龄的老员工，在上台阶时一不小心滑倒了，正好惠普

的总裁路过，他忙跑来搀扶老人家。这个老先生就说：“总裁先生，您千万别搀扶我，我还是有能力的，请一定要信任我，我有能力自己站起来，去努力工作。如果我被您搀起来的话，那我就应该去打辞职报告了。”总裁尊重他的意见，让他自己起来走到办公室。后来这位老员工为惠普继续工作了很长时间才退休。

尊重并信任员工的公司可以保持长久的生命力，员工会心怀感恩，以公司为家，努力为公司做出贡献。

4.参与激励

全面建立参与机制，尤其是关系员工切身利益的问题，要求员工参与讨论，这是非常有必要的，是对员工很大的激励。

【案例】

有效的参与

I公司建立了关于员工参与管理的详细规定，但是执行一年时间内，只收到了

两份建议。原因有两个：第一，经理人并没有很好地落实合理化建议，没有很好地激发员工的参与意识；第二，我国人比较内向，参与意识不强烈。

针对这种情况，从管理者到员工都要努力，培养参与意识，这样对员工的个人发展有利，对企业的发展也有利。

【案例】

QC小组

日本人在质量管理上发明了质量控制小组，即所谓的QC小组，要大家参与，

发挥员工的积极性。因为员工最了解一线现场的情况，能够提出合理化建议。日本通过QC小组的活动，把产品质量提到一个很高的档次，成为世界上一流的产品。

真正的高效激励，是吸引所有员工尤其是最了解情况的员工参与建议。

5.物质和精神激励

树立物质激励第一性的原则

人的首要需求是生存有保障，即首先要满足物质生活。物质激励包括工资、福利、保险、奖金、住房、生活用品等。

【案例】

麦当劳的特色激励

麦当劳公司很重视物质激励，它的物质激励是很有特色的。麦当劳在薪酬激励

上有个制度，员工每年增长工资的时候，勤快员工的工资高于不上班的，不上班的高于偷懒的。不上班的员工为什么工资还高于干活偷懒的人员？麦当劳的激励措施就在于用物质激励激发员工勤奋工作，不鼓励投机取巧和偷懒。

可见，一般情况下，物质激励有着最直接、最有效的效果。

在物质激励的同时善于使用精神激励

一分钟的赞美大过十分钟的批评。人都是有思想、有追求的，所以需要精神激励。人力资源专家把精神激励定义为精神薪资，它与物资激励同等重要。

常见的精神激励方法有：

第一，在会议上及时表扬先进，就能培养很好的团队精神，取得成绩的员工也得到了精神激励；

第二，及时发奖状，贴光荣榜，宣传学习的榜样；

第三，把先进人物、先进事迹报道到相关媒体上，对个人与企业都有很好的宣传作用； 第四，推荐人才到其他城市或国家参加培训；

第五，在生日或节日送给员工礼品，以示人文关怀；

第六，员工取得很大成绩时，举办庆功会并邀请其亲属参加；

第七，与员工共进晚餐等。

精神激励和物质激励要避免单极化趋势，要把两者合理结合起来。而精神激励和物质激励所占比例，对于不同员工不尽相同，这对企业经理人来说是值得研究的重要课题。

6.情感关心激励

每个人都想生活在一种互相信任、互相关心、互相体谅和互相支持的氛围中，因此情感激励就变得非常重要。企业对员工的工作和生活要予以人文关怀，例如建立员工生日档案，及时送上祝福和生日礼物；由总经理签发一些精神激励的证书；在员工有生活困难时，给予适当的资助等。

7.竞争激励

提倡员工之间、企业之间的合理竞争

要引导员工羡慕表现好的榜样，而不是嫉妒。羡慕之后就要提高自己的技能，努力学习，从而赶上并超越榜样。

防止不怀好意的恶性竞争

企业一定要注意避免员工之间的恶性竞争，引导正面良性竞争。

8.信息激励

企业经理人要善于利用信息，鼓励企业内部及时交流信息，建立有效的信息沟通制度，设立企业报栏、发布栏、企业内刊和报纸，召开研讨会，安排经理接待日等，保持企业内部畅通的信息沟通。

9.培训激励

随着知识经济的到来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化，知识更新越来越快。随之而来的是，管理干部知识结构不合理和老化现象，这就提出培训的要求，帮助员工快速更新知识技能。因此，培训已成为企业必须要重视的激励因素。

10.处罚——负激励

现代激励讲求正激励为主、负激励为辅的原则。处罚是必要的，员工犯错就要接受处罚，否则就无法建立良好的价值观，导致重复相同的错误。但是，处罚不能经常使用。

在处罚的时候，要努力把负激励变成正激励。合理运用好惩罚的手段甚至可以达到比正激励还要好的效果，这就取决于经理人是否有很好的管理素养和领导意识。

【案例】

处罚单变改进单

新上任的人力资源经理老魏，发现公司的惩罚过多，导致员工士气比较低落。

于是，他把惩罚单改成了改进单，并在改进单的前面写上：“发此单的目的是要鼓励您正确前行”，这样就把负激励的强硬度降下来了，而企业的犯规现象也比原来惩罚时大有改善。

案例中老魏在采取处罚时，体现了人本管理的思想，使员工本能地由抵触反感转变成理解反思，理解公司的规章制度，从而感谢经理帮助他们改正错误。可见，在人本管理思想下，利用负激励能够起到巨大的推动作用。

11.创新激励

鼓励创新是时代的潮流，企业只有不断创新才能长盛不衰。建立创新激励平台，将有助于企业加快创新的步伐。

12.授权激励

经理人在理解授权时往往存在误区。事实上，授权是对下属和经理人都有利的事情。只有充分授权，让员工有强烈的责任感和使命感，激发其工作的热情，使企业发展得更快。经理人要克服习惯揽权的做法，合理制定权力分配的规章制度，统一每个员工的责任和权力，这样才能达到理想的效果。

五、高管人员的激励模式

在欧美企业中，以CEO为代表的高层管理人的收入普遍是由五部分组成的：

第一，底薪，即基本工资；

第二，基本福利，如退休金；

第三，职务津贴，如因职务需要的交通费等；

第四，短期激励收入，如根据一年的业绩给予的额外报酬；

第五，长期激励收入，如相对长期的业绩应该给予的额外报酬（一般极高）。

我国企业面向管理层的激励模式通用的主要有年薪制、管理者收购MBO、股票期权三种。

1.企业年薪制的设计

企业年薪制的设计要注意如下控制点：

年薪的构成

年薪基本上由三部分构成：

第一，固定的基本工资；

第二，年收入或效益年薪，相当于西方的短期奖励；

第三，风险收入，或叫奖励薪金，指的是因为经理人承担了企业亏损的风险，将企业发展起来而应该得到额外的奖励。

年薪的对象

我国年薪的发放对象主要指董事长和总经理这两个人，有的企业也扩大到副总经理级别。 年薪的水平

我国鼓励国有企业改革，实行年薪制，放宽了原来国家劳动部门规定的界限，即企业经营者的年薪收入不得超过职工平均工资的4倍。但是年薪制的改革力度不足，激励不彻底，年薪水平在企业之间差距过小，制约了人才流动的热情。

业绩的评估方法

目前，年薪制企业经营者的业绩评估系统不完善，存在四个方面的难点：

第一，保持国有资产的保值增值率；

第二，在税前利润和净收入之间要有一个指标规定；

第三，资金回报率的指标；

第四，保证净资产的利用率。

总之，在这四个方面应该适当放宽指标。

2.股票期权的基本模式

股票期权就是企业为了鼓励高层管理人员努力工作，承诺该经营者可以在几年后，以现在的公司股票的价格购买本公司的股票。这种鼓励机制要求经营者一定要努力工作，增加企业的产值和利润，这样股票才能升值。股票期权对管理者具有高度的激励作用。

【案例】

翻倍的期权

美国著名IT产业巨子网景公司，最初创建是因为马克安德利斯随意发明的一

种浏览器被硅谷的一家企业家看中。这家企业觉得这一产品如果完善后会有很大的市场推广价值。于是就设法与马克安德利斯成立一家新公司，与他合股。企业出钱，马克安德利斯出技术，并给予马克安德利斯10万美元的股票期权。具体来说，由该企业出资，共同注册100万美金的公司，如果公司发展顺利，1～2年就会上市，股价会上涨几十甚至上百倍。那时再把马克安德利斯的股票期权兑换出来，期权的激励价值就发挥出来了。于是，马克安德利斯和他的伙伴们开始努力钻研，把这种浏览器改造成成熟的商品，占领了很大的世界市场份额。公司股票很快上市，并以几十倍的速度往上涨，马克安德利斯一下子成了千万富翁。

上述案例中，就是成功利用了股票期权巨大的激励效果。

在国内，对于非上市公司而言，股票期权没有法律界定，也没有很好的案例可供借鉴，但是很多企业已经开始了探索。

仿真期权

没有上市的公司运用股票期权原理，叫做仿真期权。仿真期权存在对未上市企业股票价格的评估问题，欧美企业的做法是聘请比较权威的机构，对股票和公司进行科学评估，评估体系是相对完整和准确的，不影响仿真期权的操作性。

股票期权设计中的问题

股票期权设计中的问题主要有：

股票期权的激励对象。股票期权的激励对象主要是企业的高层主管人员，但也可以扩大到企业的骨干员工。

授予股票期权的时机。一般都在受聘升职时期向高层管理人员授予股票期权。

股票期权的数量。股票期权授予的数量，各国企业不同，与各个公司的规模和发展前途也密切相关。

股票期权的有效期。股票期权的有效期是指在一定的时间范围内必须行使股票期权的兑换，过期作废。

行权的时机、方法和条件。在规定时间内的行权要在股票价格最高的时刻进行，这样才能取得最大利益。

仿真股票的行权方法主要包括现金行权、无现金行权和无现金并出售部分股票行权三种。 实行股票期权必须具备的条件包括：企业经营权和所有权彻底分离；建立完善的业绩评估体系和监督体系；建立起一个职业经理人的市场；由中介机构代替政府行使股票期权的设计。

3.MBO的基本模式

MBO模式就是管理层收购。通俗来讲，就是一家企业原本归董事会或者是国家所有，但是通过高层管理人员集资，变成管理层的公司。这种激励模式对企业高层管理人员非常有效，被国内外广泛采用。我国的MBO进程比较缓慢，往往是企业先由集体或者国有改制成股份制，然后再实行MBO。

MBO基本模式的分类

MBO基本模式有三种：

第一，企业管理者是唯一的收购者，这是标准的MBO；

第二，企业管理者、企业外部的投资者和并购专家共同组成投资集团，集体收购企业； 第三，企业管理者和广大的职工一起持股集资收购企业。

MBO的主要特征

主要投资者。MBO的主要投资者是公司内部的高级管理人员。通过MBO，企业的管理者变成了真正的所有者，所有者和管理者相统一更有利于企业的发展。

融资形式。MBO主要采用借贷融资的形式。MBO的财务结构必然导致经理人的借贷，所以在我国发展MBO必须有政府或者银行支持。

市场发展潜力。操作MBO的公司一般都有巨大的市场发展潜力，企业能力发挥得越充分，企业收购者的回报率越高。管理者收购公司以后，会将其发展成上市公司，这样才真正把股本变成现金。这既是更高的激励，也是市场发展潜力之所在。

我国企业如何操作MBO

我国MBO的发展受制于管理者资金不足，因此很多地方政府动员地方银行、信用社为其提供借贷，很好地鼓励了MBO，促使很多中小国有企业脱困。进行企业改革，发展股份制，是我国企业发展的必然过程。股份制是企业发展最规范、最利于公司为整个国家创造价值的一种形式。国家鼓励各种国有企业变革为股份制企业，大量实行MBO模式。

●了解领导激励员工的注意事项；

● 掌握激励员工的操作技巧；

● 认识激励员工的误区；

● 学会建立完整有效的激励平台；

● 熟悉高管人员的激励模式