论文:高速公路公司运营管理模式研究(最新)

高速公路运营管理模式调研报告

江西省高等级公路管理局

二○○七年一月

目 录

1．高速公路收费所站人力资源配置模式················· 1

1．1 高速公路收费所站人力资源传统配置模式················································· 1

1．2 精简配置模式································································································· 2

1．3 单公里定员模式····························································································· 3

2．高速公路养护管理模式······················· 4

2．1 高速公路养护管理模式的类型········································································· 4

2．1．1 自行养护模式··························································································· 4

2．1．2 对外承包模式··························································································· 5

2．1．3 计量式养护模式······················································································· 8

2．1．4 绩效式养护模式······················································································· 8

2．2 各种养护管理模式的比较分析······································································· 10

3．高速公路辅业经营管理模式····················· 12

3．1 高速公路服务区经营管理模式······································································· 12

3．1．1 中部省份服务区经营管理中面临的共同问题······································· 12

3．1．2 服务区经营管理存在问题的成因························································· 14

3．1．3 发达省份服务区经营模式的思考························································· 15

3．1．4 高速公路服务区经营管理模式的发展趋势········································· 17

3．2 高速公路广告业务经营管理模式··································································· 18

3．2．1自营模式···································································································· 18

3．2．2 拍卖模式································································································· 19

3．2．3 合作经营模式························································································· 20

3．2．4 独家租赁，买断经营模式····································································· 21

3．2．5 各种经营管理模式的比较分析····························································· 21

4．高速公路的战略预算管理体系···················· 23

4．1 战略预算管理体系的概念及意义··································································· 23

4．2 战略预算管理体系的内容··············································································· 24

4．3 战略预算管理体系的流程··············································································· 24

4．4 中原高速的预算管理制度··············································································· 25 结束语······························································································································· 26 参考文献··························································································································· 27

高速公路运营管理模式调研报告

陶毅、夏莹、李秀宏

(江西赣粤高速公路股份有限公司研究发展部，江西 南昌 330096)

摘要：随着我国高速公路建设事业的持续快速发展，对高速公路的运营管理也日益提出了更高的要求。本文依据笔者对高速公路经营管理单位尤其是各省高速公路上市公司的走访了解及观察分析，对高速公路费收管理、养护管理、辅业管理、预算管理等方面的管理模式及内容进行了一些探讨与比较，以期为今后的经营管理活动提供有益的借鉴。 关键词：高速公路 运营管理模式 调研报告

高速公路运营管理是一个内容繁杂的系统工程，包括费收管理、养护管理、辅业管理、预算管理等多方面的内容。由于我国各省高速公路的投融资体制、管理体制、经济发展水平、经营理念各有不同，因此它们所采取的运营管理模式也多种多样。如何选择一种适合自己需要的运营管理模式是每个高速公路经营管理单位都需要面对的问题。

1 高速公路收费所站人力资源配置模式

通过一年来对广东、浙江、湖北、河南、山东、安徽、福建等省高速公路管理机构和高速公路公司的调研走访，我们发现，高速公路收费管理模式的主要差别在于收费业务的人力资源配置模式不同，主要有传统型、精简型、和百公里定员型三个主要模式，介绍如下：

1.1 高速公路收费所站人力资源传统配置模式

传统配置模式又称为全配置模式，所站成为一级预算单位，机构设置全面，功能齐全，运行成本也较高，常见于事业化管理的高速公路和中部地区的国有高速公路公司。

传统配置模式一般为一所一站设置，现在也逐步发展到一所两站，一所多站设置，效率有所提高。一般而言，一所一站的传统配置模式，所与站的功能基本重叠，同时设有正副所长、正副书记、正副站长。站的管理按专业不同又分为财务、行政办公、综治机务、党团工会、收费、监控（站级）、系统管理、票管、稽保、养护、勤杂等模块，非常齐全。以一个标准的四车道收费所站为例，传统配置人员数量最高可达58人，分别为正副所长、正副书记、正副站长计6人，总领班2人，收费班长4人，收费员16人、监控4人、系统管理2人，票管4人，保卫3人、道路保洁养护3人、财务2人、行政2人，综治机务2人，专职团干1人、专职工会干事1人，勤杂6人。

目前采取这类管理模式的省份居多，且一般是事业化管理的高速公路和国有控股的高速公路公司，例如安徽、河南、山东、福建、江西等省份。

1.2 精简配置模式

该模式与传统人力资源配置模式的区别在于没有所级机构，成立以路段为单位的管理处，原先分属各所的财务、行政、综治机务、党团工会、监控等模块全部被集中到管理处。

合并后人员大为精简，基本上一个处的配置相当于传统模式一到

两个所的配置，如果一个100公里路段有10个站，则可以节约8-9个所级行政配置对应的人力资源，约100人左右，站越多，节约越多。监控集中到路段监控中心后，约为传统模式下3个所的配置。在此模式下，保卫、道路保洁养护、勤杂三个模块一般采取向专业劳务公司外包形式完成，管理简便，而且风险可控。

典型的路段管理处配置为23：处领导2人（书记处长各1），处长助理1人（可不设），财务2人、行政4人（含综治）、机务2人、监控8-12人、团及工会干事一般不设专职，由处或站管理人员兼任。

此模式下的站典型配置为25人：站领导2人，总务干事1人（与处行政、财务对接）、收费班长4人（兼票管），收费员为 16人，系统管理2人。保卫、道路保洁养护、勤杂三个模块由管理处对外发包解决。

以一个全部为四收费道，10站的路段为例，人员配置比较如下：

采取精简模式一般比传统模式人力资源配置效率提高40%左右。 采取精简模式的的省份主要见于广东、浙江、上海等地区，且多为在香港上市高速公路股份公司以及各省私营高速公路公司。

1.3 单公里定员模式

单公里定员模式目前只见于湖北荆州，2005年该高速公路管理机构在福建召开的全国高速公路管理经验交流会上介绍了相关资料，

该模式的主要内容是单公里定员3到3.5人，百公里300-350人。根据会议资料，其测算比全国平均的单公里定员5-6人节约近30% 到50%。

2 高速公路养护管理模式

随着我国高速公路通车里程的不断增长，高速公路养护日益成为摆在各地眼前的一项重要事项，由于“重建轻养”思想的存在，我国目前还没有形成一种行之有效的养护管理模式，各个地方都不尽相同，并且各个地方各个企业都还没有形成稳定的一种养护管理模式。

2.1 高速公路养护管理模式的类型

我们认为，高速公路养护模式根据市场化程度的不同可以分为自行养护和对外承包两种方式。另外根据计量方式不同，可以分为计量式养护模式和绩效式养护模式。

2.1.1 自行养护模式（沪杭甬高速养护模式）

自行养护模式是指高速公路单位拥有自己的养护队伍，由自己的养护队伍（一般都是成立养护中心）完成对高速公路的养护施工任务，只有在对技术要求很高,自身无法满足要求的情况下才聘请外面单位参与的一种养护管理模式。

浙江沪杭甬高速公路养护中心成立于1997年8月，是伴随沪杭甬高速成立的产物，隶属浙江沪杭甬高速公路股份有限公司，养护中心现负责沪杭甬、上三高速公路全线的日常养护及专项工程实施。目前有上虞、新昌、长安三个分中心，各自拥有自己的生产基地。

在沪杭甬高速养护模式下，公司所拥有的高速公路的养护施工工作（包括日常养护和专项工程等）均由养护中心来完成，只有在发生大修或突发事件等情况导致养护中心无法应付的情况下才临时聘用外部单位参与。该模式一般为建设单位和管理单位是同一个单位的产物，建设单位在完成建设任务之后直接转化为管理单位，相应的施工队伍转化成为养护队伍。

自行养护模式中，除了采用成立养护中心的方法外，目前还有部分地方通过成立养护公司来完成自己的养护业务，养护公司尽管也是以独立经济单位存在，但是其业务还是以高速公路的养护任务为主，与养护中心的方式相比，该方式更符合市场化发展趋势，有利于参与市场竞争，但是养护公司作为一个独立的经济实体，需要缴纳税收，容易产生自身的利益要求，一定程度上容易引起养护成本上升。

2.1.2 对外承包模式

对外承包模式是指高速公路单位只设立养护管理单位或部门，不参与或只参与少部分简单的养护施工任务，全部或大部分养护施工任务均通过对外发包或招标的形式来寻求施工队伍来完成。对外承包模式根据市场化程度的不同又可以分为专项大中修对外承包模式和完全市场化模式。

（1）专项大中修对外承包模式（皖通高速公司模式）

2001年以前养护采用的是计划模式，高管局下设很多小的施工单位，养护任务多采用指定的方式交由这些单位实施。

2001年下半年，以合宁高速为背景组建了养护中心，养护工作

涉及养护中心、工程技术部、综合部、技术质量部、企业策划部等部门。养护中心下设三个分中心（怀宁、合肥、宿县），由公司设拌和站，在施工招标时，进行租赁或供料。养护中心组建以后，日常养护中的保洁工作由管理处负责，其余则由养护中心负责，采用社会化招标的方式选择养护队伍，公司自己不设立养护生产单位。监理工作采用社会监理。

2004年开始设立皖通公司的养护中心，对皖通公司经营和代为经营的高速公路进行养护管理（主要是对沥青路面的养护管理），企业策划部则负责整个养护方案和计划的编制。在拌和站向施工企业租赁的情况下，沥青由公司来供应，石料由施工企业自行解决。养护管理流程见下图。

（2） 完全市场化养护模式（沪宁高速公路常州段及连霍高速安徽段模式）

完全市场化养护模式是指高速公路单位的养护任务全部通过市场化运作，通过市场手段在市场上寻找养护单位予以完成。

由于高速公路养护内容包括绿化、日常小修保养、专项工程、大

修工程等等内容，各项内容无论是对技术方面的要求，还是对设备方面的要求都相差甚远，在实施市场化操作，需要多支队伍来完成。加上，绿化和日常小修保养相对来说，利润较低，难以找到合适的队伍来做。多方面的原因导致现在几乎没有采用完全市场化养护模式的高速公路单位，根据所获取的资料显示，目前沪宁高速常州段和皖通高速所辖的连霍高速安徽段的养护模式比较接近于这种模式。

沪宁高速常州段的养护工作由管理处工程养护科负责实施。绿化工程、日常小修保养工程、安全防护设施损坏恢复等工作，交由相对固定的专业公司负责养护；对于专项工程和大修工程，则向社会公开招标，由工程技术部组织，将工程交由具备资质的专业公司去做。[1]

连霍高速安徽段的做法是：皖通高速为甲方将该段沥青路面早期的日常养护工作总承包给在养护技术方面在全国领先的河南省高远公路养护技术有限公司负责养护施工。管理单位以业主的身份，以合同委托的方式参与养护工程的技术、质量、工期、造价等养护工程监督管理，而不直接参与养护施工的具体组织。通过这种做法,连霍高速安徽段日常养护费用得到了很大程度的节约，据推测年日常养护费用将节约100-150万元左右。[2]

另外，2006年11月27日海南省交通厅举行委托养护合同签字仪式，将原由省公路局养护的西线及海文高速公路，正式委托给海南高速公路股份有限公司养护，实行管养分离和企业化管理，高速公路养护合同期为5年，即从2007年1月1日至2011年12月31日止，合同期结束后，将通过竞标养护。委托养护之后，海南高速公路股份

有限公司将按现代企业管理模式运作，省公路管理局对高速公路实行宏观管理，采取合同管理的办法，明确双方的权利和义务。年度养护经费以往年养护定额为基础，结合公路改造情况，按养护工程管理办法实施，实行定额管理，计量支付，达到监管的目的。

2.1.3 计量式养护模式（定额式养护模式）

计量式模式指的是在合同双方在签订养护合同时，合同内容规定业主根据施工单位的实际工作量在支付最终的养护工程款项，在计算养护工程款项时是根据养护定额或者按照双方事先约定的某个价格来计算得到的。目前大部分养护模式都属于该种模式。

从理论上来说，采用计量和定额的方式来确定最终的养护成本或养护价格对于业主和施工方来说都是最合理、最公平的。首先，在工程计量方面，理论相对比较成熟，操作性强，并且具有相应的国家及地方定额作为指导和参照；其次，在价格计算方面，国家和地方都制定了相应定额，双方之间不容易产生大的认同差距。

但是在实际操作过程中，由于各方面原因的存在，暴露出了一些问题。第一，在经济利益的驱动下，自然而然的容易形成施工单位宁大勿小的养护思路，同样的车辆、设备和人员以及安全措施，当然是修补的病害越大越好，利润越高越好，从而导致了养护的及时性无从谈起，预防性养护无从谈起，失去了养护工作的真正目的和宗旨；第二，管理难度加大，无形中也提高了管理经费的开支。

2.1.4 绩效式养护模式（广深高速模式）

绩效式养护模式，即路况绩效合同管理模式。广深高速的养护模

式目前已经成为大家关注和讨论的热点，很多人士认为，它将成为未来养护管理改革的方向，其具体做法是如下：

广深公司与维修公司共同制定养护承包合同，内容包括三大块：

（1）合同养护范围和项目，包括养护规范所列出的日常养护和小修项目、广深高速所特有的设施养护项目；（2）维修费用，根据以往维修养护费用的统计资料，将广深高速公路日常保养与维修责任（包括自然灾害损坏部分），以固定的费用总包给维修公司，该费用采用总承包方式确定，除非业主有新增加的设施需要养护外，任何情况下不予追加；（3）考核，根据相关规范、技术标准及实际情况，制定了路况标淮，确定业主对承包商的评价和考核标准，评价结果作为支付给维修公司的养护工程款的依据。

实行了路况绩效合同管理模式以后，大大降低了养护费用，广深公司每年将全线维修养护工作按1400万元维修养护费总包给维修公司（扣除甲方提供的使用费后，实际每年支付900万元），而在实行路况绩效合同管理模式以前，广深公司每年用于维修养护的费用约1600万元，节约了二百多万元，每车道单公里的养护费用由原来的二万多元降低到一万六千多元；养护质量得到提升，好路率达到100%，路段成绩通常在90分以上，最高甚至达到98分，顾客对广深高速的投诉也减少了；基于路况绩效合同管理模式，与目前行业提倡的“高速公路全寿命”管理理念相一致，是“全寿命”管理层面上实现的理想解决方案，这种做法主要关注的是工作效果，而不是关注具体的工作量。[3]

这种管理模式缺陷在于只能适用于日常保洁及小修保养项目，并不适用于大修、改造这样的工作内容，对于大、中修，应探索其他有效的管理模式。并且日常养护出现的由不可预见因素造成抢险维修任务也应该通过制定应急抢险维修制度及专项工程立项审批制度来保证得到及时的完成。

2.2 各种养护管理模式的比较分析

养护管理模式比较分析汇总表

由于我国各地公路管理体制、经济发展水平、市场化程度等方面存在差异，导致各地的高速公路养护管理模式不尽相同，这些原因也导致了养护管理模式的不同，不可能形成一套放之四海而行之有效的模式。就文中所提到的沪宁高速和皖通高速而言，也不是说仅仅采用一种模式，只是在采用一种模式为主的同时，不断探索其他模式，这也是文中之所以在探讨完全市场化养护时再次出现沪宁高速常州段和连霍高速养护模式分析的原因。

作为一种模式本身而言，也很难说是好是坏，关键在于这种模式是否能够跟当地的实际情况相符合，是否能够提高养护质量和降低养护成本。高质量与低成本才是判断一种模式是否合适的标准。因而，各地应该结合自身的特殊情况制定自己的养护管理模式，例如，对于

自行养护模式，或许对于市场化程度高、本身没有设备和人员负担的单位来说可能容易导致机构臃肿、成本上升等问题，但是对于本身在建设过程中购置了相应设备和配置了人员的单位来说，采用市场化模式，必然会涉及到设备处置和人员安置的问题，或许采用自行养护模式比采用市场化程度高的外包模式更为节约资源。只有根据实际情况采取适应自己需要的管理模式，才能使业主投人的养护资金达到高效率、高质量的养护效果，并达到良好的社会效益。

3 高速公路辅业经营管理模式

根据《收费公路管理条例》的规定：“收费公路的权益，包括收费权、广告经营权、服务设施经营权。”高速公路的服务区与广告收益权，是高速公路路产收益权的一部份，高速公路经营者依法享有管理和收益的权利。随着高速公路在社会经济活动中的地位和影响力的提升，服务区业务与广告业务已成为新的利润增长点，且拥有良好的发展前景。

3.1 高速公路服务区经营管理模式

3.1.1中部省份服务区经营管理中面临的共同问题

（1）缺乏统筹规划，服务区建设前瞻性差

多数省份在路网规划和有关规划中，都缺乏对高速公路服务区的规划和论证。由于缺乏统筹规划，且各省高速公路建设模式基本是以股份组成的“一路一公司”，各路段公司都从本路段和本公司利益出发，在是否建设服务区、何时建、建于何地、建设规模等问题上往往

考虑局部利益和经济利益较多，顾及全路网利益和综合社会效益少。而统筹规划是龙头，具有前瞻性，若缺乏全面科学的统筹规划，势必造成建设布局不合理。

（2）资金投入困难，配套资金不到位

无论服务区还是停车场，其建设资金不菲。在中部省份，建设一对功能较完整的服务区前期建设资金约需要3000-4000万元。由于多数路段公司筹集资金都是投入到高速公路主线建设，一切工作目标都是保质保量建好主线。按期通车运营，而对配套设施的建设资金筹措却往往缺乏原动力，对服务区的建设资金筹措没有象筹措主线建设资金那样主动和积极，致使配套设施资金不到位，服务区建设资金难以落实。

（3）重建设、运营，轻服务、开发

很多中部省份高速公路的建设或运营管理工作都能得到同行业的好评，对高速公路建设和运营管理起到了示范作用，但对高速公路沿线服务设施的建设和管理却严重滞后。其主要原因就是主观上普遍存在重建设和运营，而对服务和开发重视不够。另外，国家还未制定服务区的设计标准和规范，人们对服务和开发的研究也不够广泛和深入。

（4）政策未能倾斜，积极性受影响

高速公路服务区的对象是远距离、高速旅行的司乘人员，服务目的是保证行驶高速公路的车辆和人员安全、快速、舒适，社会效益是主要的，服务区提供的停车场、公共厕所、休息室等服务设施都是免

费的，而服务区占有土地是有偿的，这就导致建设服务设施及日常经营管理成本和费用却很高。国家目前对服务区的建设和经营管理又没有在政策上给予倾斜，在土地征用和税费减免上未有优惠政策，加上企业受经济利益的驱使，以实现利润最大化为动力，必然影响了对投资回收期较长、经济效益较低的服务区投资建设的积极性。

（5）经营体制落后，管理混乱

中部省份服务区管理大都采用租赁的管理模式，形成个体承包、分散经营的局面。绝大多数经营户素质偏低，管理水平低下，资金不足，造成如今服务区服务价高质次，司乘投诉屡有发生。

3.1.2 服务区经营管理存在问题的成因

（1）资源重复，资源重置，闲置浪费严重。传统模式下，每个服务区都设置相同的功能，经营管理着同样的业务，采购、销售服务以及人员、设施各自配套，大而全小而全，造成人财物配置的极大浪费。

（2）缺乏全面预算控制，费用开支膨胀。由于各项费用开支缺乏预算控制，花钱大手大脚，致使虽然营业额快速增长，而利润却大幅下降的奇怪现象。

（3）效益低下，权益受损。现行各高速公路沿线开发经营沿用传统定式，一个服务区好比一个自成体系的小社会，全方位经营，分散化管理，缺乏专业和规模优势，市场意识、资本运作意识薄弱，整体经营效益低下。从服务区账面经营业绩看，除京沪路一些服务区外，其他服务区非但没有实现盈利和递增，却普遍出现经营亏损。亏损意

味国有资产为负增值，持续下去，国有资产保值也将面临困难。

（4）重复纳税普遍存在。现行分散化经营模式下，由于缺乏税收筹划意识和税收筹划专门人才以及统一调控的筹划机制，致使多纳税、重复纳税、提前纳税现象时常发生。

（5）内部控制制度十分薄弱。由于各服务区管理人员学历层次、专业素养普遍较低，管理经验普遍缺乏。加之各服务区以及有关业务主管单位、部门对建立健全内部控制缺乏应有的重视，各服务区内部控制普遍薄弱。人员聘用制度、业务授权制度、审批制度、采购制度、报告制度、审计制度、盘点制度、考核制度等基本缺乏或不健全，这就给各种损公肥私，假公济私行为提供了可乘之机，比如亲缘关系为纽带的“家族式”经营管理现象屡见不鲜；管理的随意性、主观武断性随处可见。内部控制薄弱，不仅导致经营管理中跑、冒、滴、漏现象严重，更从根本上损害高速公路沿线经营的形象与声誉，同时也加大了经营风险和经营成本。

（6）缺乏科学合理的业绩考核制度。现行的“干多干好一个样，鞭打快牛”的责权利脱节体制，结果必然是挫伤一部分人的积极性，同时鼓励另一部分人弄虚作假，投机取巧。虽然有关主管单位对各服务区制定了一些奖惩制度和指标，但由于指标确定不尽合理，常常是有制度无奖惩，缺乏真正的有责有权有利，权责利有机结合的业绩考核制度。

3.1.3 发达省份服务区推行“集约化、规模化、专业化”经营模式的思考

广东省高速公路沿线服务区经营已经走出了传统的分散化经营模式，走向了“集约化、规模化、专业化”的新模式。由广东省交通厅批准组建的高速公路服务区专营公司的广东通驿高速公路服务区有限公司，于 2000年9月7日工商注册成立，由广东新粤交通投资有限公司、广东省高速公路公司、广东南粤物流股份有限公司、广东省公路建设公司、广东省路桥建设发展公司、广东交通实业投资公司、广东省长大公路工程有限公司7个股东组成，公司的当初注册资本为 4500 万元，到 2005 年底，总资产逾 3.9 亿元，员工总数近 2100 人。

公司下设东部、南部、西部、北部和深汕等五个管理中心， 分别负责不同高速公路沿线等服务区的经营管理工作 , 截至 2005 年底拥有省内高速公路服务区（停车区） 42 对，并计划在 2010 年达到 95 对。公司还下设有配送中心、绿化装饰工程分公司，并控股广东金道达高速公路经济开发有限公司、广东冠通高速公路路产经营有限公司和广东中粤通油品经营公司，参股广东新路广告有限公司。

公司对广东省高速公路服务区实施规划、建设、经营一体化管理，在国内尚属首例，它将充分利用高速公路网络资源，配合新经济建立物流配送网络、广告媒体网络，并进行旅游及客运中转、仓储、智能交通管理、交通信息服务等多元化经营。

广东省这种由多条路组建专业公司的做法在服务区的经营方面具有小承包户经营无法比拟的优点，具体见专业公司与小承包户经营优劣对比表：

服务区经营模式分析对比表

3.1.4 高速公路服务区经营管理模式的发展趋势

目前，部分省份已看到了服务区分散化经营的不足，也在尝试“集约化、规模化、专业化”经营模式的探索，欲达到服务区做大做强的目的。如河北省交通厅项目办所辖各路沿线共有12个服务区（不含拟建待建），资产总规模达5亿元之多，经营业务涉及餐饮、商贸、广告、修理、加油、住宿等。2003年前主要是采取传统的分散化经营模式进行管理。2002年12月30日，河北省交通厅项目办将上述有关资产经过整合、变性、评估后，报经省财政厅和省工商局批准，注册成立了资本总额为5.4亿元的河北国融高速公路发展中心。

还有福建省高速公路华陆管理有限公司，这家由中石化与高速公

路业主联合组建的企业，成立于2004年3月，目前负责15对服务区的经营管理，占到福建全省高速公路服务区的一半。该公司针对项目外包经营后服务区高速公路形象淡化、缺失的状况，从合理划分服务功能区、统一形象规划设计、倡导规划设计人性化入手，对服务区进行统一规划设计，成为三福、漳龙高速公路上标志鲜明的企业，取得了较好的社会、文化、经济效益。

所以，高速公路服务区的经营管理正在呈现出统一经营、统一管理的发展趋势，而沿海及其他地区的成功经营案例也为其他高速公路经营者树立了信心，并提供了许多可以借鉴的经验。当前，高速公路的服务区经营管理已受到越来越多的关注，亦将会成为高速公路企业新的利润增长点。

3.2 高速公路广告业务经营管理模式

随着高速公路在社会经济发展中的作用日益突出，其广告效应也逐渐显著，正在成为众多企业进行形象展示、品牌推广和产品宣传的“媒体走廊”，是一个辐射力强、潜力巨大的市场。相对于其他户外广告而言，高速公路广告有更大的宣传优势，更有利于企业知名度的提高。高速公路旁广告位的开发，被众多人士认为是一种“注意力经济”，其“钱”途无限。因此，很多高速公路企业都对高速公路广告业务的经营模式不断地进行探讨与尝试。目前高速公路广告业务的经营模式主要有以下四种：

3.2.1 自营模式

自营即成立独立经营的广告公司，申请户外广告的经营权，投资

部分主流的媒体，对外招商。

关于媒体的投资，首先，应该与广告公司或者企业进行沟通，大致的确定他们感兴趣的媒体形式及位置。广告公司成立初期，吸引当地的企业进行投资显得尤为重要。其次，要对这些媒体的技术可行性及成本进行分析。再次，看其是否与公路管理法规冲突。最后，可选择有关设计制作企业实施建设。

媒体的形式确定以后，最重要的就是要确定媒体的合理价位。这与拟选择的目标客户和高速公路所在位置有关。在自营方式中，有直接发布及广告公司代理发布两种情况。直接发布就是直接与广告客户签订广告发布合同；代理发布是与广告公司签订代理协议，由广告公司与客户签订广告发布合同。

这种经营模式的缺点在于：高速公路广告作为一种新型的户外广告媒体，媒体数量多，投资大，单纯利用某一地区的客户很难得到迅速的发展，若要吸引地区外的企业不仅需要做大量的调研工作，而且需要有一批从事营销策划、品牌策划、广告策划、创意、代理、管理咨询等服务项目的专业化人才；优点是，若建立独立经营的广告公司，不仅有利于树立企业的形象，扩大企业的知名度，而且有利于拓宽企业收入渠道。

3.2.2 拍卖模式

目前又出现了一种新现象，就是将高速公路某一路段的广告经营权进行拍卖。

（1）2005年6月河南省举行首次高速公路广告经营权拍卖。少

洛、济洛、焦洛、洛阳西南环城4条高速公路上296个广告牌的10年经营权以8500万元成功拍出。参加此次拍卖的竞标单位有6家，拍卖起价为8300万元人民币。一分钟内，广东省东莞大象广告公司即以8500万元拔得头筹。

（2）2005年9月16日湖北诚信拍卖有限公司成功拍卖了河南省1400多公里高速公路广告10年的经营权。所参拍的6个标的广告位拍卖成交金额达2.1781亿元，超出起拍价0.239亿元。

（3）京珠高速公路湖北段拍卖的339公里5年的广告经营权，成交价为3450万元，比参考起拍价高出许多；

（4）西安咸阳国际机场高速公路举行广告牌设置权拍卖会，沿线39块广告牌5年的设置权更是拍得了1.139亿元的天价。但与河南此次竞拍所不同的是，京珠高速公路湖北段和西安咸阳国际机场高速公路两者的竞拍过程均非常激烈。

这两次拍卖的成功为全国高速公路的广告经营管理者提供了成功的模式和经验，必将对整个高速公路广告行业的发展产生影响。这种经营方式与租赁经营有所不同，拍卖具有一定的公开性，公平性，竞争性，且能吸引众多有实力的广告公司，能使收益最大化，也能促使高速公路的管理者和经营者不断优化沿线的硬、软环境，促进投资便利化，最大限度地吸引广大客商。

3.2.3 合作经营模式

合作经营，即以广告公司为合作对象，由他们确定媒体形式及位置，由他们投资建设，并拥有一定年限的独家经营权（一般为五年）；

媒体建成后产权归我方，广告公司每年向我方交纳一定数量的管理费。

采取这种经营方式的优点表现在，可以弥补经营管理人员经验及客户来源的不足，可以迅速扩大知名度，提高业务量和市场占有率，特别是由于不需要自己投资承担风险，虽然收益可能低一点，但每年都有稳定的管理费收入，避免因广告牌招商不顺利造成的各种损失。此外由于这种经营方式对合作方压力也比较少，风险也比较小，易于被掌握客户的广告公司接受；但是这种经营方式也存在不足，高速公路户外广告前期投入比较大，合作初期收益低，经济效益不显著，而且合作双方对于成本的认定及利润分配问题容易产生分歧。

3.2.4 独家租赁，买断经营模式

采用这种经营方式的前提是我方经过市场调研后，在相对较好的位置投资建好广告媒体，然后，由广告公司租赁或买断其中的一部分或全部媒体。广告公司无论是否找到客户发布广告，均向我方交纳租赁费或协议买断费用。

这种方式适合于针对有实力、客户来源广的较大型广告公司，对我方来说风险较小。但是在实际的操作过程中，为避免受制于一家广告公司，造成经营出现纠纷后一时难以弥补的局面，租赁或买断对象应相对分散。

3.2.5 各种经营管理模式的比较分析

服务区经营管理模式比较分析表

在实际操作过程中，这几种经营方式不是相互独立的，可以用一种也可以几种同时使用，应具体问题具体分析。如沪宁高速公路江苏段广告媒体中，其本身投资建设约占82%，合作经营的约占18%。在已发布的广告中，按发布面积计算，直接与客户签订合同的约占30%，广告公司代理约占37%，合作经营约占26%，租赁经营约占7%，几种

模式组合，形成了较完整的广告格局；山东省的第一条高速公路——济青高速公路的广告开发，就采取了自己管理、分段经营的方式。深高速、皖通高速、现代投资、宁沪高速、福建高速都是采取自营的方式，由其集团的下属广告公司享有高速公路广告的经营权，每年下属公司应向集团总公司交纳广告资源使用费。但广告公司具体的运作模式则是多种经营模式并存，以利益的最大化为基本原则。

4 高速公路的战略预算管理体系

4.1 战略预算管理体系的概念及意义

高速公路的许可经营期是有一定时限的,若要实现其可持续发展，就必须对未来的业务发展方向和前景作出近期和长期的战略规划。战略预算管理体系则是在本单位总体战略的指导下，为各项业务以及执行各项业务的责任主体确定明确的目标，并将其作为工作业绩的评价标准，从而加强内部控制，以保证内部各项业务协调高效发展而制定的一系列管理制度。

因此,战略预算管理体系也可以说是一种与发展战略相配合的战略保障体系。由于高速公路行业自身的一些特点，战略预算管理体系对于高速公路经营者有着特别的意义。例如：高速公路行业投入大，投资回收期长，如果要保证企业投融资战略目标的实现，则必须对各项收入支出情况做出规划，尤其是严格控制养护费用及专项工程项目的支出，以满足高速公路企业新建、收购其他高速公路的资金需求，从而实现企业可持续发展及做大做强的目标。同时，实行战略预算管

理有助于集团对成员企业的控制、协调成员企业的利益关系，从而保证企业整体业务经营目标的实现。

4.2 战略预算管理体系的内容[4]

高速公路的全面预算管理制度包括业务收入预算、成本控制预算、投资活动预算、财务活动预算、专项业务活动预算及主要财务指标预算等内容。（1）业务收入预算。业务收入预算是反映企业在预算期内各项业务收入情况的预算，包括车辆通行费收入、服务区经营业务收入、广告经营收入、工程收入等各方面的收入预算。（2）成本控制预算。高速公路的成本控制是各项经营活动的重中之重，是内部控制的关键所在。高速公路企业的成本控制预算主要包括养护工程成本等各项业务成本。（3）投资活动预算。是反映企业在预算期间内资本性投资活动、对外投资活动及处置投资的预算。（4）财务活动预算。是反映企业在预算期内资金等措、现金流量、财务状况和经营成果的预算。（5）专项业务活动预算。是反映企业在预算期内有关职能管理部门专项业务发生情况的预算，主要有固定资产预算、固定资产大修预算、业务经费预算、福利费预算、工会经费预算、职工人员分类预算等等。（6）主要财务指标预算。是反映企业在预算期内偿债能力、融资能力、营运能力、盈亏能力及发展能力的预算。

4.3 战略预算管理制度的流程

战略预算管理制度体系应当包括预算组织制度、预算指标体系、预算编制程序与方法、预算监控与调整制度、预算考评制度等一系列管理制度。

战略预算管理制度的流程如下图所示：

一个健全有效的战略预算管理制度必须有严格的预算授权制度、完善的预算执行与监控制度、科学实际的考评指标以及与之相适应的考评与薪酬制度。预算的编制与调整都应是十分规范的过程，需要制定系统的制度与程序，并按规定严格实施。战略预算管理的成功实践是一项系统工程，有赖于在实践中发现问题并解决问题，不断完善，以找到适合本单位具体情况的管理模式。

4.4 中原高速的预算管理制度

中原高速的预算管理方面已经形成了一整套比较完善可行的制度体系，在业内得到了相当高的评价。例如：（1）较系统的预算体系。对养护经费及各部门经费进行预算控制，本部各部门除对本部门费用开支负责，同时对分公司同样部门的开支负监督责任；（2）较完善的监控与考核制度。资金逐期下拨，并对其运用进行考核。季报前召开经理层的经营状况分析会，各部门汇报经营预算执行情况并作出解释，可提出是否需调整。年终人力资源部牵头、财务部配合，依据薪

酬考核办法，将薪酬与业绩挂钩，根据量化指标对其工作进行评定，考核与被考核双方对评定结果进行确认后签字。董事会下设薪酬委员会，年底人力资源部对公司中高层考核，提交薪酬委员会审批。（3）实行项目负责制、财务负责人委派制。

战略预算管理体系的内容繁杂，在它的建立与执行过程中需要根据企业自身的特点不断改进、充实、完善。只有建立完善的内部控制制度、加强基础管理，进行全过程控制、全方位管理，才能充分利用企业资源，挖掘内部潜力，不断提高管理水平，从促进企业各项战略目标的实现。

结束语

高速公路经营管理模式涵盖内容广泛，本文仅是对其主要业务活动的运营管理模式作了一些比较分析。文中收费所站人力资源配置模式的部分内容及服务区业务、广告业务运营管理模式的内容分别由黎凯、罗时彪和桑玉芬同志完成。

由于时间紧迫及资料有限，若有疏漏之处，请大家指正，并希望今后能与业内同行作进一步的探讨。

参考文献

[1] 赵月, 高速公路养护浅析, www.czkp.org.cn

[2] 王华,李琰,浅谈高速公路社会化专业化养护的体会,中国公路2005年第4期

[3] 许丹燕,郑育平, 高速公路养护的广深模式,中国公路2006年第16期

[4] 姜筠,集团企业全面预算管理实施方略探析,渤海大学学报(哲学社会科学版)2006年第5期