提高员工积极性的活动

对于提高员工工作积极性来说，我们可以借鉴自我效能理论两个方面的内容：一是自我效能感产生的来源，了解了自我效能感的来源，就可以对症下药来提高员工工作的积极性;二是自我效能信念产生影响的过程，控制了影响过程，自然就可以有效的提高员工工作积极性。下面分别就这两方面进行阐述。

形成强效能感的最有效途径是通过“控制体验”。成功可以建立起对个人效能的坚定信念。而失败，尤其是当某种效能感尚未牢固树立时的失败，则破坏这种信念。如果员工仅经历容易获得的成功，他们会变得期望立即得到结果，并且易于因失败而丧气。有弹性的效能感需要通过不懈努力克服障碍的体验。在人生追求中的一些困难挫折教导人们成功通常需要不断的努力。当员工确信其拥有成功所需的条件时，他们就会在逆境中坚持并迅速从挫折中恢复过来。通过在困境中振作起来，他们在不利条件下会显得更坚强。

形成并加强效能自我信念的第二种途径是通由社会范例提供的“替代体验”。看到与自己相近的人通过坚持努力而成功，会加强员工的信念，认为自己也具有在类似活动中获得成功的能力。同理，看到他人虽然十分努力却仍然失败，会使员工降低对本身效能的评价，减少其付出的努力。范例对自我效能感的影响在很大程度上受感到和范例相似程度的影响。认为相似性越大，范例的成功或失败的说服作用就越大。如果人们将范例视为与自身极其不同的人，那么他们的自我效能感所受到来自范例行为及行为结果的影响就不会很大。

“社会说服”是加强员工对自己拥有成功所需条件的信念的第三种途径。当问题发生的时候，被口头说服其具有掌握一定活动的能力的员工，要比自我怀疑强调个人缺点的员工动员更多的努力并更加坚持。自我效能感的说服性加强导致员工付出足够努力以获取成功，在这一程度范围内，它们促进了技能的提高并激发了个人的效能感。

最后，自我效能的信念通过四种主要过程产生各种影响。这些过程是认知过程、动机过程、情感过程和选择过程。其中对于提高员工工作的积极性来说，对动机过程的控制相对于其它三个过程显得尤为重要。通过目标的挑战和对个人是否达到目标的评价反应实现自我影响的能力，是一种主要的动机认知机制。大量证据表明，明确的而富挑战性的目标能加强并保持动机。目标在很大程度上通过自我影响过程起作用，而不是通过直接调控动机和行动。以目标设定为基础的动机是与认知比较过程分不开的。通过形成以与所选择目标相符为条件的自我满足，员工指导自己的行为，激励自己持续努力直至达成目标，并且因为对低于标准的成绩的不满而被激励去加强努力。

绩效考核与员工积极性

绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量、工作能力、工作态度(含品德)和社会效益等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。从理论上讲，绩效考核的有效实施，有助于调动员工积极性，激励员工不断提高工作效率，通过不断改善员工的个人绩效来实现企业整体绩效的提升。

然而，现实往往并不尽如人意。许多企业发现没有实行绩效考核的时候企业内部员工之间的关系比较融洽，大家在工作上合作得也比较好。但实施绩效考核之后，员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整体利益出发，而是首先维护自己的利益，只为完成自己的指标，对于工作中同事遇到的困难也不像从前那样施以援手，而是坐观其乱。干得多、错得多、扣得多，绩效考核使员工推诿扯皮，不想多干工作，导致员工积极性不升反降。究竟绩效考核能否调动员工的积极性，还是悬在员工头顶的一把达摩克利斯之剑?先让我们来看看目前国内大多数企业在实施绩效考核过程中都存在哪些问题。

首先，很多企业实际上对通过绩效考核要解决什么，绩效考核工作要达到什么目的缺乏清醒认识。现代管理理论认为，考核是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效，并通过对结果的反愧分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和业绩。同时，考核的结果还可以用于确定员工的培训、晋升、奖惩和薪酬。很多企业都仅仅将考核定位于确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核存在变成“双刃剑”的风险，好的绩效评估制度可以激活整个组织，提升绩效，否则会加大员工心理压力，有悖初衷。

第二，考核的标准和内容不尽科学合理。考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定。如考核标准不能从责任人承担的工作职责特点出发，没有个性和针对性，不论对谁均采取统一考核标准，必然有失偏颇和公平，从而导致评价结果失真，不能令责任人信服。考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等，将无法正确评价员工的真实工作绩效。许多企业的考核内容大多千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强，这在很大程度影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。

第三，绩效管理制度不够健全。有很多企业对绩效考核采取暗箱操作，整个考核的设计、实施和评估完全由人事部门一手包办，缺乏员工的充分参与，考核结果与责任人不能及时进行有效沟通，导致责任人不能理解考评结果而产生不满情绪;还有的是把考核流于形式，对考核成果不予应用，挫伤业务骨干人员的工作积极性;还有的绩效考核不能连续化、制度化，责任人不能从思想上、行动上真正重视绩效考评工作，使绩效考核的激励作用不能得以体现，考核成果不能充分发挥作用。

由此可见，问题的根源还是出自企业自身，缺乏一个良好的制度基础和运行环境，再好的制度也无法发挥其应有的功效。那么，如何才能真正发挥绩效考核的激励作用，充分调动员工的积极性?

首先，企业必须消除员工对绩效考核的恐惧和抵触心理，要让员工认识到绩效考核并不是对他们“秋后算账”。考核的结果可以让管理层充分了解每个员工当前的绩效状态，从而更好地制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策。同时，通过考核结果的反馈，被考核者也可以清楚地看到自身在工作过程中存在的问题，与其他员工相比自己有哪些优势和不足，力求在未来的工作中扬长避短，取得事业上更大的进步。因此，一个良好运作的绩效考核制度完全可以实现企业和员工的“双赢”。

其次，开展绩效考核时企业要做好人员岗位的合理安排，要有详细的岗位职责描述， 明确工作目标和职责，尽量将工作量化，为考核指标的设定打下良好基矗绩效指标的设计力求科学，避免盲目追求面面俱到和“一刀切”，还要注重各个不同职能部门之间的相互协调。绩效考核的最终目的在于激励员工，因此，企业薪酬分配体系的设计必须和绩效考核体系保持高度的一致，不管是个人奖金还是职位的变动，企业员工绩效考核的结果都必须要有相应的个人利益兑现。

第三，对考核成果要充分进行利用，要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通，对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定，最好能以事例补充说明，让责任人感觉到领导不是泛泛地空谈，而是真诚的认可。对于被考核者存在的不足，要明确提出，并问清楚责任人原由，听取他对改进工作的意见建议，如有道理要尽可能采纳。如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。即使不再任用，也要明确提出，使责任人充分理解，使之心服口服。

任何事物都不可能至善至美，绩效考核也不是包治百病的灵丹妙药。企业在推行绩效考核时如果不注意解决好以上问题，其结果可能适得其反。

采用差异化的奖励手段调动员工积极性

米契尔•拉伯福在其出版的一本小册子《世界上最伟大的管理原则》中认为，当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛玻“对今天的组织体而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。”拉伯福说，他所辛辛苦苦发现得来的这条世界上最伟大的管理原则就是：“人们会去做受到奖励的事情。”

诚然，员工确实是会去做受到奖励的事情，但有一个前提，就是这个奖励必须能够被受到奖励的人所认可才能称得上是好的奖励，可以达到激励员工的目的。如果实行的奖励对于受奖励的人来说并不算作是很有价值的，那么这种奖励显然不可能达到预期的效果。人与人之间的价值取向是存在差异的，同一种激励手段对一部分员工会起到很好的激励效果，但是对另外一部分员工的效果可能就不会那么明显。另外心理学的研究也表明，如果一个人反复得到相同的奖励，那么这种奖励对他的刺激作用将会逐渐减少，这一现象也符合边际效应递减的规律。

具体来说，一般的企业中的员工大致可以分为两种，一是一线的生产工人，二是具有较高学历的技术人员和管理人员，这时对这两类员工的激励手段就应该采取差异化的方式。考虑到高层次的技术人员和管理人员是企业价值的重要创造者和企业的核心力量，同时这些员工一般来说在经济上都已经达到了一定的水平，如果采取的还仅仅是奖金或者增加工资的方式，就很难进一步提高此类员工的工作积极性。这类员工在基本的物质方面得到满足之后，对内在的精神方面，比如成就感的需求就会更多一些。而且对于这类员工，企业迫切希望能将他们长期的留下来为企业服务，因此，对于那些技术人员和管理人员，公司除继续提供高工资外，还应该增加福利待遇，如低租金的公寓(可以针对单身的技术人员和管理者)，各种福利保险等，同时还应提供培训的机会。更重要的是，公司应该及时了解他们希望得到的奖励，并尽量给予满足。公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还应该注重在精神上给与激励，如设置优秀员工奖、提供晋升的机会、授予更重要的工作以进一步给员工挑战自我的机会等。另外创造宽松的工作环境对这部分员工来说也很重要。

我们曾经在一家化工企业作过访谈，这家合资企业的老总告诉我们：“公司的发展动力主要来自于内部的技术人员和中高层管理人员，这些员工在经济水平上来说已经相当不错了，这时如何进一步调动他们的积极性呢?当时上海还刚刚出现购买私家车的势头，私家车是身份和社会成就的象征，于是公司决定对对企业效益有一定贡献的员工给与购车补贴和汽油补贴，这一措施极大的调动了技术人员和中高层管理者的工作积极性，使企业的效益保持了持续的增长势头。”

而对于一线的生产工人来说，他们的物质水平相对于其它职业一般比较低，从个人需求来讲，采用物质激励会更有效。从企业利益的角度考虑，生产工人一般从事的是简单劳动，工作的技术含量比较低，相对来说创造的价值较低，并且对于这部分员工人力市场的劳动力供应充足，所以对于他们采用物质激励不仅更有效、适用，而且还很经济、节约成本。公司按照她们工作的完成情况给予物质奖励即可。

上面所述仅仅是针对生产企业的员工激励而言，对于知识型的公司来说，更要进一步对员工需求进行细分，以采取恰当的激励手段。总而言之，重要的是要深入的了解员工的实际需求，有针对性地进行奖励，使激励的效用达到最大化。

员工工作积极性的测量框架

员工工作的积极性是与员工对工作的满意度具有一定的相关关系的。较高的员工满意度是员工工作积极性高涨的一个必要条件，但不是充分必要条件，就是说要有较高的工作积极性，必须有较高的员工满意度，而有了高水平的员工满意度却不一定能使员工积极性达到高水平。由于积极性和满意度之间这种相关性的存在，在对员工工作积极性进行测评的时候应该参照员工对工作的满意程度。

如何评价员工的工作积极性呢?可以采取主观测评和客观测量相结合的方法。从主观上来看，采用上司主观测评的方法可以对企业内部的员工积极性水平有一个大致的了解，但这种方法很难做到对整个公司的员工工作积极性水平进行统计描述，这时我们就要结合问卷调查的方法来取得数据资料，以便对员工工作积极性的水平进行测评。一般来说，可以把员工工作积极性的表现分为两个维度：主动性、消极性。

其中，员工工作积极性的主动性因素包括：

主动帮助缺勤的同事去处理积压的工作;

主动去做不是职责范围内的工作;

主动帮助新同事适应新环境;

主动分担其他同事的工作量;

主动协助领导的工作;

主动提供意见以改善团队的工作;

主动参与对企业形象有帮助的活动;

在没有报酬的情况下超时工作;

下班后仍想工作;

如不能准时上班会预先通知并做好工作安排;

员工工作积极性的消极性因素包括：

经常上班刚好准时或者迟到一点;

缺勤率比别人要高;

迟到或早退的次数刚好等于或超过公司规定的次数;

工作休息次数、时间超过单位的一般规定;

临近下班时间减慢工作速度;

在工作时间与别人闲谈。

另外，企业还可以根据考勤的数据来推测员工的工作积极性水平，如统计缺勤率、迟到率、早退率等。

采用上面的调查框架进行数据收集之后，就可以对企业内部的员工工作积极性水平及其表现方式进行分析了。对积极性水平的统计描述可以看出企业员工积极性的平均水平和方差，以了解员工之间在工作积极性上是否存在差异，是否是水平一致，还是有的员工工作积极一些，而另外一些员工相对来说则不是很积极。

另外，还可以对员工工作积极性的表现形式进行分析，用SPSS统计软件包可以轻松的建立此模型。了解了员工工作积极性的表现形式，就可以进一步对造成这种现象的原因进行假设分析，从而找到提高员工积极性的具体激励措施。