KPI指标的制定
KPI指标的制定(推荐) KPI(Key Performance Indication)即关键业绩指标,是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具,是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标,使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。! Q& |/ h# ?7 S/ @7 p0 A
KPI符合一个重要的管理原理——“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中,存在着“20/80”的规律,即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用,即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此,必须抓住20%的关键行为,对之进行分析和衡量,这样就能抓住业绩评价的重心。 KPI考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言:你不能度量它,就不能管理它。所以,KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。而且,在实践中,可以要什么,考什么,应抓住那些亟需改进的指标,提高绩效考核的灵活性。KPI一定要抓住关键而不能片面与空泛。当然,KPI的关键并不是越少越好,而是应抓住绩效特征的根本。7 ] w) R. o5 K, L, o
S 代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统; M 代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;
A 代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;R 代表实现性(Realistic), 指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察;
T 代表有时限(Time bound),注重完成绩效指标的特定限期。 建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键,也是做好绩效考核的关键。+ c0 s
四、从集团战略层面思考关键业绩指标体系(KPI)的建立/ }+ e对主管生产与运作的副总经理个人工作绩效评价分两部分进行,即生产作业准备评价和生产过程评价。生产作业准备的评价内容包括:设备的使用与维护,指标为设备故障率、维修费用效率、物资采购,评价指标为材料利用率、采购费用率、采购价格、采购速度和及时性;物资储备,评价指标为物资损耗率、储备资金周转天数、单位物资储备成本。对生产过程的评价包括四个方面:质量、成本、高贷、柔性。可用返修率、退货率、客户留住率评价产品质量;同时,用次品率、成品率、返工率、浪费情况评价企业生产过程中的质量控制。成本是产品价格的重要组成价格,对利润有很大影响,可用边际贡献、边际贡献率来评价。高贷强调速度和可靠性,用生产周期和顾客满意度评价。柔性强调对数量、对种类变化的反应能力。, t g. b8 y/ G% }( F
(5)主管人事及人力资源的副总经理的个人工作绩效评价指标体系
对主管人事及人力资源的副总经理的个人工作绩效评价围绕六个方面进行,即从业人员的变动情况、工作状况、人员构成、教育训练、安全情况及激励。从业人员的变动情况的评价指标为:员工比率、离职率、员工固定率;工作状况的评价指标为:出勤率、迟到率、加班加点率;人员构成主要从员工素质,如大专以上职工比率方面评价;教育训练情况的评价指标为:人均受训率、教育训练时
间率;安全情况的评价指标有:工伤事故率、劳动灾害补偿率;人员激励情况主要从定性角度来评价,包括激励政策、激励手段、业绩考核等。
(6)主管财务的副总经理个人工作绩效评价指标体系
对主管财务的副总经理的个人工作绩效评价围绕两方面进行:资金筹集和资金管理。资金的筹集评价可针对资金筹集的数量、成本、风险进行。筹资数量的评价指标可为现金充足率;资金成本可用资金成本率评价,筹资风险可用利息保障倍数、现金流动比率评价;资金的管理包括固定资产的管理和流动资产的管理,评价指标可分别选择固定资产充足率、固定资产先进程度、现金周转率、应收账款周转率和存货周转率。