组织.战略与企业文化

一、 改变组织和文化，推动战略执行

1、组织效率损失的原因

企业是一个有机体，其各个组成部分需要在一起无缝的衔接，从而保证组织顺畅的运转。但遗憾的是企业并不像我们期望的那样，而是内部充满了矛盾以及利益上的争斗，从而导致了资源的浪费和运转效率的低下。企业运转效率低下的原因包括：

ü 没有形成统一的战略：使命、愿景和核心价值观；

ü 企业各组成部分没有按照企业利益最大化而是按照部门利益最大化原则运作；

ü 企业没有形成一个良好的管理系统，来保证各个组成部分的战略一致与协同；

ü “政府”式的文化，命令式的管理，失去创新的动力；

ü 组织架构上存在的固有弊端，造成了不同部门之间的壁垒和沟通障碍。

从以上列出的影响企业效率的因素可以看出，组织效率的损失，固然与组织架构有很大的关系，但组织效率的损失与一些软性的东西，比如战略、文化、管理系统等等有很大的关系。

2、学习型组织更有利于战略执行

学习型组织理论的出现，使组织变得更具有活力，不同部门之间的壁垒开始消除，使组织的运作变得更有效率，在一定程度上解决了行政组织存在的弊端。扁平化和矩阵式任务小组是学习型组织的重要特征。适当的组织扁平化，减少层级，有利于政令的畅通以及快速的决策。矩阵式架构的存在是克服组织壁垒的很好方法，不同部门的人为了完成一项共同的任务在一起努力工作，使不同的部门之间架起了一个沟通的桥梁。

平衡计分卡是伴随着管理理论和组织理论的发展而出现。平衡计分卡与学习型组织是相辅相成的。

一方面平衡计分卡本身就是一个持续改进和知识共享的工具，可以促进学习型组织的建设。下表是平衡计分卡对一个KPI的跟踪分析表。

原因分析

改进计划

完成时间

责任人

效果评估

对策分类

战略学习

1月

2月

12月

平衡计分卡定期对KPI的完成情况进行分析，找出影响KPI达成的原因，设定相应的改进计划，以进一步改善该KPI。平衡计分卡通过对设定的KPI进行持续跟踪和分析，实现了绩效的持续改进。上表中提到的战略学习是指，在对一个指标的持续跟踪过程中，我们可能会发现以下几种情况：第一，目标值设定不合理；第二，指标选取不符合战略；第三，战略重点设定有问题，从而在过程中对战略做出调整。另外，无论是制定平衡计分卡，还是使用平衡计分卡进行经营分析和开会，都是一个沟通和

分享的过程。平衡计分卡实际上是搭建了一个上下级之间，不同部门之间沟通战略和绩效的平台，从而实现知识共享和组织学习。

另一方面学习型组织更有利于平衡计分卡的顺利实施。企业制定战略和实施平衡计分卡的过程实际上是一个很好的沟通和理解战略的过程。层级制组织是不利于战略沟通的。在传统组织理论的影响下，企业的管理者更喜欢行政式的管理方式，沟通只在一个层面上少数人之间进行。学习型组织促进了沟通和合作，使更多的人参与到问题的讨论和解决中，参与到战略的制定和实施中。学习型组织是建立在平等、信息开放、减少层级，以及鼓励适应性和参与性的文化基础之上的。所以说学习型组织是最有利于实施平衡计分卡、推动战略执行的组织方式。创建学习型组织，要求围绕着横向的流程或过程，而不是职能来创设新的结构（扁平化、矩阵式结构），实现充分的沟通和高度的信息共享等等。这也恰恰是战略执行所必须的。

三、改变文化以适应组织要求

文化和组织是不可分割的。有了组织，就产生了文化，反过来文化影响着组织的成长。

实际上，上面在对什么样的组织更适合于战略执行的讨论中，已经谈到了很多文化的元素，比如创新、参与、沟通等。组织文化的作用主要是促进组织整合和成员之间的协调。

1、 组织文化的分类

在组织的运行过程中，学习和控制是一对共同体，也是组织文化的两个极端。在控制一端的管理假设是基于麦克戈雷的X理论的观点：人是消极的和不喜欢工作的；在学习一端的管理假设是基于麦克戈雷的Y理论的观点：人是积极的和乐于工作的。在现实的组织内部员工是一个复杂的经济人，所以组织的文化要适当的平衡控制和学习。因此对组织文化的分类采用学习和控制两要素分类的方法，学习型文化和控制型分化分别与学习型组织和行政式组织相对应。传统行政式组织的文化控制要素占据了上风，而学习型组织则是使学习成了文化的主流。

2、学习型文化更有利于战略执行

绝对控制型的文化和绝对学习型的文化都是不存在的，每一个组织的文化都是控制与学习的平衡。靠近控制一端的组织，强调的是循规蹈矩，严格的等级制度，信息不透明，通过行政手段、罚款来进行管理。靠近学习一端，充满了创新精神，大家善于思考，以正激励为主，组织具有很强的学习能力。学习型组织更强调了信息的沟通和共享，与其说学习型组织是一种新的组织形态，不如说学习型组织是一种文化。实践学习型组织的企业慢慢的形成了组织能力，变革对他们来说已经成了日常

的工作。学习型的组织扁平化，控制型的组织层级森严。扁平化的组织更有利于战略的传达和理解。控制型的组织，把战略作为一种秘密来保守，让很少的人知道。下一级的员工只要按照上面的指令行事就可以了。这就产生了一个问题，不理解战略如何能很好的执行战略？长久下去，员工成了被动执行者，慢慢的失去了思考的动力和能力，组织也就失去了创新的动力和不断成长的源泉，战略很难得到成功实施。因此说学习型的文化更有利于战略变革和战略执行。

3、 良好的沟通机制和参与式的管理有利于形成学习型文化

探讨如何形成一种企业文化是一个复杂的话题。企业文化的形成受到诸多因素的影响：领导人的风格、利益集团、所处行业、政府、当地的文化等等。有很多企业将文化写在了纸上，成为了一种对外宣传的工具，而实际上企业的很多习惯做法与理想中的文化相去甚远。真正的文化是融入到一个组织的血脉中，体现在员工的做事风格和工作方式上。管理学大师彼得?圣吉博士1990年出版《第五项修炼――学习型组织的艺术与实务》一书，倡导组织学习，总结出自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考五项修炼。改变组织习惯性的做法，才可能实现自我超越、改变心智模式，才能真正的形成一种新型文化―学习型文化。

沟通是克服组织壁垒的最好方式。每一种组织架构都会有其自身不可克服的弊端。这些弊端包括：部门间的壁垒、上下级沟通不畅等等。这些壁垒只靠流程和制度的约束是很难消除的。通过建立一种沟通的机制，可以大大的降低组织壁垒。会议制度是建立沟通机制很好的方式之一。一提到会议，就会让我们想到政府部门的文山会海，想到官僚主义。而实际上对于一个组织来说，会议是非常重要的。只不过企业应该少开无效的会议，想方设法提高会议效率。提高会议效率必须注意一下几点。首先要确认会议的主题，没有主题的会议是谈不上效率的。第二，要准备会议材料，并提前发给与会者，以便参会人员充分准备。第三，要有一个鼓励大家畅所欲言的氛围。第四，对会议的决议要跟踪落实。当然沟通不单单的局限于会议，它是一种工作的习惯。

参与是最好的学习。但遗憾的是很多企业没有意识到这一点。将培训替代了学习，组织了很多的培训还是感觉企业员工的素质不够高，人才很匮乏。某上市公司曾从可口可乐挖了一个人担任其品牌-全球品牌网-总监，此人是可口可乐某装瓶厂的市场经理。这个案例是很值得反思的。这里我不是说此人不能胜任品牌总监这个职位。我想说的

是，可口可乐是一个非常了不起的公司，他建立了一种学习型的文化，让每一位员工能充分的成长。每年可口可乐都会有人才被其他的公司挖走。但我们没有看到对可口可乐有什么不良的影响。所以真正的学习型文化，是在管理实践的过程中，有更多的人参与其中，更多的人能从企业的管理实践中学习和成长，从而形成组织学习和组织成长的能力。