建筑单位海外综合风险管控措施

国际化经营风险

1. 建设项目风险来源

建设项目中的风险可能来自两个方面。第一部分是环境的影响，这是所谓的外部风险。二是项目本身存在的不确定性，即所谓的内部风险。因为项目的规模和国际问题，海外工程项目有更多的不确定性，特别是在外部风险方面。例如，在一个国家在经济和政府政策的宏观波动可能对其国际建设项目产生重大影响。在海外建设项目中的各个建设活动，特别是大型项目，存在某些方面的风险。海外建设项目的风险管理将变得更加复杂和重要。特别是，在有些情况下如预约阶段，其中有许多不确定因素，但还没有足够的详细信息，在该情况下识别新环境中的关键风险是非常重要的。有效的风险管理方法，可以帮助理解所面临的风险，又可以帮助在签订合同阶段和施工阶段管理这些风险。

2. 建设项目风险成因

一、海外安全形势依然严峻，国际恐怖势力活动猖獗，国际和地区安全局势存在诸多变数，项目所在国就业问题、经济低迷、民粹主义、文化宗教冲突等引起的突发事件以及自然灾害等对环境外生产经营造成极大的安全威胁。

二、由于海外业务多在经济不发达地区和发展中国家，业务所在国政府的经济管理能力和政策稳定性经常影响公司的经济利益。

三、发达国家常利用市场领先地位、产品定价权或强化合规监管等优势和手段，人为制造或提高市场准入门槛。

四、随着海外项目模式更趋综合，跨专业的技术整合难度加大，项目履约、成本控制、分包管理、技术管理等项目管理基础工作面临更大挑战。

五、由于项目信息收集不全面、信息不对称、投资决策程序不规范或者工作人员主管因素和经验判断存在偏差导致投资决策失误。

六、汇率波动和项目所在国的通货膨胀也直接影响项目收益。

3. 建设项目风险技术管控解决方案

1、项目建设前期加强内部管理

对计划参与的项目进行完整的项目评估，包括地质评估、环境评估、工程量评估等。由项目执行部门连同投标部门、设计部门共同参与沟通，对可能出现的

问题进行预评估，做好风险预测准备，同时通过多方共同审核来避免风险成本过高化。

2、项目人员进场培训

1）项目人员进场前，进行国际环境、宗教信仰、当地民俗等方面的培训。 2）为满足国际建设项目需要，对项目人员进行技术培训，熟悉国际规则和标准，制定符合项目所在国家的质量控制方案。

3、项目建设期信息更新

建设期，技术人员不能只埋头干活，要实时、及时掌握国际建设项目新动态，技术发展新方向，领域技术新应用，不断提高我们的管理能力和技术能力。

通过项目建设争取我们的建设水平能够达到国际先进水平，逐步确立在国际市场的地位，最终达到制定项目建设管控标准、技术标准能力。

建设期间，企业承担必要的社会责任。相对于本地企业，承包商如果没有让当地人收益，则很难得到当地人的支持，因此企业需要帮助当地解决部分就业问题，进行属地化经营，通过舆论的影响增加企业的知名度。

4、海外合规管理组织体系建设

1）设置独立、强势的合规部门，并高度重视合规部门的建设；

2）合规专业人员既要具有较强的专业素质，又要具有较强的个人素质，要选派那些具有高度的敬业精神，相应的技术资格和业务能力的人员充实到合规经营管理队伍中，培养和造就一支高素质的专业化队伍；

3）合规管理组织机制必须实行一把手负责制，层层落实责任制，明确合规部门在本社的枢纽地位，界定好合规部门与业务部门的关系：业务部门实施有效自我合规控制的第一道防线，合规部门在事前与事中实施专业化合规管理的第二道防线；

4）合规部门作为银行内部管理和外部监管规则连接的主要渠道，将监管规则、风险提示以及监管意见等分解给各业务部门或其他后台支持部门，各个业务部门主动寻求合规部门的支持和帮助，主动提供合规风险信息或风险点，并配合合规部门的风险监测和评估；

5）合规部门要通过提供建设性意见，帮助业务部门管理好合规风险，为银行业务与产品创新提供合规支持，最大限度地减少业务创新带来的法律风险。

5、海外项目综合成本管控

与国内工程相比，海外项目利润较高，但是项目更为复杂多变，涉及政治、文化、宗教、经济等方方面面。影响项目成本的主要因素不仅包括工期、质量、工程变更、承包商索赔等诸多因素，还包括政局、外交、海运、汇率等综合因素，因此海外成本控制应重点关注以下几个阶段：

1）投标报价阶段：在项目投标阶段应充分收集项目各类资料，认真研读招标文件，合理采用不平衡报价、利用优势单价，运用设计变更来增加优势单价的工程数量，来为项目争取更多利润；

2）劳务分包阶段：首先，涉外劳务分包在队伍的选择上应尽量选择具备营业执照、承包资质、安全生产许可证等证件齐全的劳务公司而不是包工头个人承包方式的队伍。其次，制定合理准确的投标文件，保证招标程序的公平、公正。企业需从经济、技术、质量、安全、财务、监审等各方面抽调专业的人员组成招标评标小组。提前策划好合适的劳务分包模式，结合招标所在国、所在项目的实际情况，客观公正的选择合适的分包队伍；

3）物资采购成本管理：上级物资部门应整合优化各类资源，多方面发展国际采购渠道，提前大量储备信誉良好的供应商、货运代理商，综合比较材料、设备采购单价、海运代理费用等。进一步缩短审批、采购时长，保证项目物资的及时到达。公司物资招标小组应深入调查，及时关注市场物资行情，对所采购的物资经常综合比选，结合中标清单，严格把控采购价格的变动幅度，确保项目采购物资；

4）做好合同管理：海外工程项目所采用的合同范本大多以FIDIC 为主，主要约定往往在专业合同条款中去约定，这就需要我们认真研究合同条款，善于利用有利于或成本控制的条款去争取更多的利润，根据合同条款去寻找有利的变更点，是今后变更索赔成功的强有力保证。尤其要加强过程中的合同管理，做好合同交底，密切关注对方的合同履约情况，为日后索赔积累一手资料；

5）有效的工序安排：在项目组织施工的过程中，一定要全面考虑，深入考虑，从合理工序安排，有效保证项目按时甚至提前完工，将不必要的消耗提前控制；

6）利用有效的商务活动应对复杂的外部环境：与当地政府、业主、咨工的

关系处理尤为重要。在陌生的国家、地区，有效的商务活动是保证项目有效运行的良好润滑器，也是创造项目营业收入的关键因素；

7）人才的培养：大力引进、培养具有较强的商务能力、精通语言、会施工、懂法律、有成本意识的复合型、综合性、开拓性人才是海外项目得以发展的关键所在。同时，实施员工属地化是提升管理效率、节约成本的另一个途径，也是今后的总体趋势；

8）其他费用管控：海外工程还需要充分考虑当地代理费、汇率损益、出入境签证费、物资设备清关等。临建费用、管理费用的严格控制也是海外项目的重中之重。