2-03第三章[组织文化与环境_约束力量]

第三章 组织文化与环境:约束力量

学习内容

█管理者：万能的还是象征性的

□管理万能论

□管理象征论

□现实是两种观点的综合

█组织文化

□什么是组织文化

□强文化和弱文化

□文化的来源

□员工如何学习文化

□文化对管理者的影响

█环境

□外部环境的定义

□环境对管理者的影响

□利益相关者关系管理

█本章小结

█思考题

学习目标

阅读和学完本章后，你应该能够；

01. 区分管理的万能论和象征论。

02. 定义组织文化。

03. 识别构成组织文化的七个维度。

04. 解释如何才能形成强文化或弱文化。

05. 描述雇员学习文化的各种途径。

06. 解释文化是如何约束管理者的。

07. 描述组织具体环境和一般环境的各种要素。

08. 比较确定的与不确定的环境。

09. 识别管理者可能与之打交道的各个利益相关者。

10. 阐述管理者如何管理外部利益相关者关系。

凯瑟琳·迪斯罗莱尔斯认识到内部组织文化和外部环境在使她的组织——温哥华市——获得成功时所扮演的角色。她同样认识到组织在管理内部文化和外部环境时所面临的挑战。但是，一个管理者，如凯瑟琳·迪斯罗莱尔斯，对一个组织成败与否的实际影响力究竟有多大? 在接下来的一节中，我们将探讨这一重要问题。

█管理者：万能的还是象征性的-----------------------------------------------------------

在管理理论以及社会中占主导地位的观念是：管理者对组织的成败负有直接责任。我们将此观点称为管理万能论。相反，一些观察家认为，组织成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。换句话说，是外部力量，而不是管理，决定成果。这种观点则称为管理象征论。我们将更进一步观察这两种观点，从而阐明管理者应从他们的组织绩效中得到多大程度的荣誉或受到怎样的责备。

□管理万能论

在第1章中，我们讨论了管理者以及管理对组织的重要性。这反映了管理学理论中一个占主导地位的假设：一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。也就是说，组织的效果

和效率的差别，在于组织中管理者的决策和行动。好的管理者应预测变化、发掘机会、改善不良绩效，并领导他的组织实现目标，如有必要，甚至改变目标。当利润增加时，管理当局就会获得荣誉和红利，以及股票、期权等形式的报酬。当利润下降时，董事会通常会撤换最高管理层，他们确信，“新鲜血液”能够改善业绩。例如，在营业收入下降而且假期销售远远低于预期时，目录零售商路之端公司(Lands’ End)的董事会仅在9个月内就撤换了最高管理班子。

管理万能论将管理者视为组织的中流砥柱，认为他们能够克服任何障碍去实现组织的目标，这是对管理者的一种典型描述。当然，管理万能论并不仅仅局限于企业组织，它还可以用于解释大学体育教练和职业体育教练的流动率如此之高的原因。体育教练可以视为他们所在球队的“管理者”，在比赛中负多胜少的教练被认为是没有成效的。他们会被解雇并由新的教练取代其位置，人们习惯上认为，这将改善不良战绩。

管理万能论认为，不管什么原因，当组织运行不良时，必须有人承担责任。在我们的社会中，“责任承担者”由管理者充当。当然，当一切运行良好时，我们需要奖励某些人。这时，管理者同样会得到荣誉，即使取得积极的成果并不需要管理者花费什么精力。

□管理象征论

威恩—迪克西(Winn-Dixie)连锁在南部地区的14个州经营1188家杂货店。2000年4月，这家公司决定关闭10％的商店，并削减11000个职位。它的竞争者，如克罗格公司(Kroger)，发现自己的销售量和销售收入都增加了。克罗格公司销售的增加是管理者决策和行动的结果，还是说这样的结果不是组织的管理者能够控制的? 管理象征论指出，这种良好的业绩不能归因于管理者的行动而应归因于管理者无法控制的力量。

管理象征论认为，管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束。由此看来，期望管理者对一个组织的绩效有重大影响是不合情理的。相反，一个组织的成效受管理当局无法控制的因素影响。这些因素包括经济、市场(顾客) 变化、政府政策、竞争者行动、特殊行业的环境、专利技术监管以及前任管理者的决策。

按照象征论的观点，管理者对组织成果的影响是有限的。管理者的作用被看做是对随机性、混淆性和模糊性中的内在含义作出判断，或者是进行创新和修改。管理者制定计划，作出决策，并从事其他管理活动，以此作为控制和影响的象征。为了股东、顾客、雇员和公众的利益，他们同样象征着控制和影响。然而，按照象征论的观点，在组织成功与失败中，管理者所起的实际作用是很小的。

□现实是两种观点的综合

在现实中，管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。每一个组织都存在着限制管理者决策的内部约束力量。这些内部力量源于组织的文化。此外，外部约束力量来自组织的环境。

图3—1描述了在组织文化和环境的双重约束力量中运作的管理者。然而，尽管存在着各种约束，管理者也并非无能为力。他们仍然能够影响组织的绩效。在本章的余下部分，我们将讨论作为约束力量的组织文化与环境。但正如我们在本书其他章节中指出的那样，这些约束力量并不意味着管理者的手脚被束缚住了。在本章开篇的管理者困境中，凯瑟琳·迪斯罗莱尔斯认识到，管理者有可能改变和影响他们所处的文化和环境，由此在进行计划、组织、领导和控制时扩展他们可自由斟酌决定的范围。

㊣小测验

01. 为什么管理万能论在管理理论中居于主导地位?

02. 阐述管理象征论。

03. 哪一种观点——万能论或象征论—一在现实中更具有可取性? 试讨论之。

█组织文化----------------------------------------------------------------------------

我们知道，每一个人都具有独一无二的个性。一个人的个性由一套具有相对持久和稳定的特征构成。我们的个性影响我们开展行动以及与人交往的方式。当我们说一个人热情、富有创新精神、轻松活泼或保守时，我们正在描述他的性格特征。一个组织也同样具有自己的个性，这种个性我们称为组织文化。

□什么是组织文化

什么是组织文化? 它是组织成员共有的价值和信念体系。这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。它代表了组织成员所持有的共同观念。像部落文化中拥有支配每个成员对待同部落人及外来人的图腾和戒律一样，组织拥有支配其成员行为的文化。在每个组织中，都存在着随时间演变的价值观、信条、仪式、神话以及惯例的体系或模式。这些共有的价值观在很大程度上决定了雇员的看法及对周围世界的反应。当遇到问题或工作难题时，组织文化——我们做事的大概方式——将影响雇员的行为，并影响他们如何对问题进行概念化、定义、分析和解决。

我们对文化的定义有以下几方面的含义：首先，文化是一种感知。个人基于在组织中所看、所听、所经历的一切来感受组织的文化。其次，尽管个人具有不同的背景或处于不同的等级，他们仍往往采用相似的术语来描述组织的文化。这就是文化的共有方面。最后，组织文化是一个描述性术语。它与成员如何看待组织有关，而无论他们是否喜欢其组织。它是描述而不是评价。

研究表明，可以用七个维度准确地表述组织文化的精髓。这些维度如图3—2所示。正如你们可以看见的一样，每一个特征都是由低到高连续变动的。

应用这七个维度评价一个组织，可以综合描述该组织的文化。在许多组织中，其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并从本质上塑造该组织的个性以及组织成员的工作方式。例如，索尼公司以产品创新为核心。新产品开发(成果导向) 关系到该公司的“生存与呼吸”，而员工的工作决策、行为和行动支持着这个目标。相比之下，西南航空公司以雇员作为其文化的核心部分(员工导向) 。表3—1表明这些维度交织在一起是如何创造截然不同的组织的。

表3—1 两种截然不同的组织文化

□强文化和弱文化

虽然所有的组织都有文化，但并非所有的文化对雇员都有同等程度的影响。强文化(strong cultures) ——强烈拥有并广泛共享基本价值观的文化——比弱文化对雇员的影响更大。雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。

一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的强烈程度。一些组织分不清什么是重要的，什么是不重要的，这种不清晰是弱文化的一个特征。在这样的组织中，文化对管理者的影响很小。然而大多数组织已向强文化转变。它们对什么是重要的，什么是“优秀”的雇员行为，以及什么是推动组织前进的动力等问题达成了相对更高程度的共识。实际上。一项关于组织文化的研究表明，强文化组织中的雇员比弱文化组织中的雇员对组织的承诺更多—些。而拥有强文化的组织也在利用招聘的作用力和社会化的行为来促成雇员的承诺。越来越多的证据表明强文化与组织绩效是紧密关联的。这对管理者的管理方式有什么提示呢? 当组织文化变得更强时，它将对管理者的行为产生更大的影响。

㊣小测验

04. 什么是组织文化?

05. 描述组织文化的七个维度。

06. 强文化还是弱文化会对管理者产生更大的冲击，为什么?

□文化的来源

组织现行的习惯、惯例，以及通常的做事方式在很大程度上归因于组织过去的行为以及这些努力所取得的成功程度。组织文化的最初来源通常反映了组织创始人的远景或使命。由于创始人具有独创性的思想，他们可能对如何实施这些想法有一定的倾向。他们可能关注于积极进取或是像家人一样关爱员工。创始人通过描述组织应该是什么样子的方式来建立早期的文化。他们不为已有的习惯或意识所束缚。而且，大多数新成立的组织规模较小，这就有助于创始人向组织的全体成员灌输他的远景。

让我们通过一个实例来考察一个人在塑造其组织文化时如何才能发挥巨大的影响力。巴塔哥尼亚有限公司(Patagonia Inc.) 是一家野外装备公司(www.Patagonia.com)，其创始人伊万·库伊纳德(Yvon Chouinard)，是一个对冒险求之若渴的“极端冒险家”。他用一种轻松、随意的方式处理业务。例如，他并不依据任何特定的业务技能来雇用员工，而是因为这些人与他一块登山、钓鱼或是冲浪。雇员就是朋友，要将工作视为做一些有趣的事。据说，库伊纳德在几年前的一次演说中提到这样一个不变的原则，即“让我的雇员尽情冲浪”。

虽然公司(现更名为Lost Arrow)拥有1000多名雇员，收入超过1.82亿美元(2000年) ，它的文化仍然反映了库伊纳德的价值观和理念。为了让雇员高兴，公司提供工作场所的儿童看护和瑜珈

课程。并为绿色环保事业捐赠1％的销售额。此外，如果正是冲浪的好时机，雇员就可以自由地去享受。

□员工如何学习文化

文化可以通过多种途径传递给员工。其中最为重要的是故事、仪式、信条和语言。

故事 组织的“故事”通常讲述重大的事件或重要的人物，如组织的创始人、打破惯例、对历史错误的反应等。例如。耐克公司(Nike)的管理者意识到关于公司历史的故事有助于塑造公司的将来。一旦有机会，公司的“故事家”(高级主管) 就会解释公司的传统并讲述一些故事来表扬那些完成工作的人。这些故事为员工树立了一流的学习榜样。为了帮助雇员学习文化，组织的故事以过去作为现在的支点，为公司当前的惯例提供合理合法的解释，并举例说明对于组织来说什么是重要的。

仪式 公司仪式是一组重复性的活动，由这组活动表述和灌输公司的价值观：什么目标是最重要的? 什么人重如泰山? 而什么人轻如鸿毛? 众人皆知的一个公司仪式是玫琳凯化妆品公司(Mary Kay)为销售代表举办的年会。这个颁奖典礼就像“大竞技场”一样。典礼在一个巨大的礼堂举行，舞台前聚集着众多神采飞扬的观众。而所有的与会者都穿着高贵迷人的晚礼服。销售成绩突出的销售人员会获得包括黄金珠宝首饰、貂皮大衣和粉红色的卡迪拉克车在内的一系列璀璨夺目的奖品。此项“盛会”通过公开表彰卓越的销售业绩来激发员工的积极性。此外，这一仪式证实了创始人玛丽·凯的决心和乐观精神。正是这些品质激励她克服困难，创立自己的公司，并获得了物质上的成功。仪式向她的销售人员传达了这样的信息，实现销售目标是举足轻重的，通过努力的工作和激励，她们一样能获得成功。有—次。本书的另一位作者在离开达拉斯时，与刚参加完年度颁奖大会而赶回家的玫琳凯的销售代表们同乘—架飞机。她们富有感染力的热情和激情显然是在说，这种年度“仪式”在树立理想的积极性和行为期望方面起到了重要作用，而这就是一个组织的文化应该做到的。

有形信条 当你走进几家不同的企业，你是否会对这些地方产生一种“感觉”——正规、随意、有趣、严肃等等? 你获得的这些感觉证明有形信条在创造组织个性方面的能力。组织设施的布局、员工的穿着、提供给高层的轿车。以及公司提供的机票类型都是有形信条的例子。其他一些信条包括办公室的大小、装横的精美度、高级主管的“特殊待遇”(给经理人员提供的额外“糖果”，如健康俱乐部的会员、公司度假胜地的使用权等等) 、雇员休息室或办公地点餐饮设施的设立，以及为某些雇员预留的停车位。这些有形信条给雇员传递这样的信息：谁是重要人物，高层管理人员要求平等的程度，以及怎样的行为(如冒险、谨慎、服从、参与、个人主义等) 是符合要求的、恰当的。

语言 许多组织和组织中的单位使用语言来标识一种文化中的成员。通过学习这种语言，组织成员证明他们接受了这种文化，并愿意帮助维护它。例如，微软拥有自己独一无二的词汇：工作柔道(work judo，把工作任务转交给他人却不让他人发觉你在逃避工作的一门艺术) ；享用你自己的狗食(eating your own dog food，在开发初期使用你自己的软件程序或产品以对其进行测试的战略，即使这个过程令人生厌) ；扁平食品(flat food，自动售货机的美食，可以从门下溜到同事的手中，而该同事正热火朝天地赶工期) ；头像邮件(facemail，实际上是面对面交谈，微软的雇员将其视为技术倒退的交流方式) ；急行军(death march，交付新产品的倒计时阶段) 等等。

随着时间的推移，组织常常会设计出独一无二的术语来描述其设备、关键人物、供应商、顾客，或与公司业务有关的产品。新雇员通常会因缩略词和行话而不知所措，但是经过很短的一段时间，这些措辞就会自然而然地成为其语言的一部分。一旦学会，这些语言就会成为团结某个文化中的成员的纽带。

□文化对管理者的影响

因为组织文化约束人们应该做什么，不应该做什么，所以与管理者尤为相关。这些约束很少是清晰的，也没有用文字写下来，甚至很少听到有人谈论它们，但它们确实存在，而且组织中所有的管理者很快就会领会该做什么以及不该做什么。例如，你将会发现下述价值观虽然并没有明文规定，但每—种价值观确实来自一个真实的组织。

即使你不忙，也要看上去很忙。

如果你承担风险并失败了，你将为此付出高昂的代价。

在你作决策前，要告知你的老板，以使他不感到惊讶。

我们的产品质量水平只需达到竞争迫使我们达到的程度。

过去使我们成功的因素，将会促进我们未来的成功。

如果你想取得优异的成绩，你必须是团队的一员。

这些价值观与管理行为的联系是相当直观的。如果一个组织的文化支持这样的观点：削减费用能带来利润的增加，以及低速平稳增长的季度收入能给公司带来最佳利益的话，那么在这种情况下，管理者不可能追求创新的、有风险的、长期的或扩张的计划。由于组织重视并鼓励员工的多样性，组织文化以及管理者的决策和行动应当支持多样化的努力(参见“管理员工的多样性”，这一单元将会进一步阐述关于创建兼收并蓄的工作场所的内容) 。在一个以对员工的不信任为基础的组织文化中，管理者更有可能采取独裁的领导方式，而不是民主的方式。原因何在呢? 因为文化把什么是恰当的行为传递给了管理者。举例来说，伦敦圣卢克广告代理公司(St.Luke's)的文化是由自由表达、没有压制、无所畏惧以及使工作趣味盎然的决心塑造的，这一文化影响了雇员的工作方式以及管理者计划、组织、领导和控制的方式。组织开放、灵活、富有创造性的办公环境同样灌输了该组织的文化。

一个组织的文化，尤其是强文化，会制约一个管理者涉及所有管理职能的决策选择。如表3—2所示，管理者的主要职责受到他所处的文化的影响。

㊣小测验

07. 组织文化的来源是什么?

08. 描述故事、仪式、有形信条和语言是如何塑造组织文化的?

09. 文化会如何影响管理者的行为?

█环境--------------------------------------------------------------------------------

第1章中关于组织作为开放体系的讨论解释了组织通过投入和产出与环境进行交换。任何怀疑外部环境对管理的冲击的人，都应思考以下内容：

通用汽车公司的卡迪拉克部发现其忠诚顾客的头发已经花白了，新车购买者的平均年龄超过了60岁。为了减弱这种年龄上的趋势，公司的管理者正千方百计地吸引年轻一代的购买者。

2000年纳斯达克指数的暴跌严重影响了各个公司，尤其是网络公司进一步融资的能力、生机勃勃的股票市场因而遭受了严重的观实打击。由于股市暴跌，一些公司甚至取消了股票的首次公开发行(IPO)。

上述两个例子表明，环境中存在某些力量，这些力量在很大程度上影响了管理者的行为。在本节中。我们将识别一些影响管理的关键环境力量，并说明这些力量是如何制约管理者斟酌决定的自

由的。

□外部环境的定义

外部环境(external environment) 这一术语是指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构。外部环境由两个要素组成，即具体环境与—般环境，如图3—3所示。

具体环境 具体环境(specific environment) 包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。具体环境对每一个组织而言都是不同的，并随条件的改变而变化。例如，天美时公司(Timex)和劳力土公司(Rolex)同是手表制造商，但它们的具体环境却因面对着明显不同的细分市场而不同。具体环境由什么要素构成呢? 其中主要包括顾客、供应商、竞争者和压力集团。

1. 顾客。组织是为满足顾客需要而存在的。顾客或客户是吸收组织产出的主体。对于政府组织也是如此(回顾本章开篇的内容) 。政府组织的存在是为了向公众提供服务，尤其在选举期间，我们意识到，我们以投票的方式表明我们对政府感到满意的程度，这实际上就像顾客一样。

显然，对于一个组织，顾客代表着不确定性。顾客的品位会改变，他们会对组织的产品或服务感到不满。当然，一些组织更是由于顾客而不是别的因素，使其面临着更多的不确定性。举例来说，当谈到梅德俱乐部(Club Med)的时候，你会想起什么? 梅德俱乐部的传统形象就是在充满异国情调的阳光下尽情享受的无忧无虑的单身汉。然而，俱乐部发现，随着它的目标顾客结婚生子，同样是这些人，寻求的却是可以带孩子一同前往的家庭型度假胜地。尽管梅德俱乐部通过提供不同的度假体验，包括家庭型的度假，对这一变化的需求作出回应，但是公司发现要改变自己原有的形象并非易事。

2. 供应商。说到一个组织的供应商，你通常会想起为组织供应原材料和设备的公司。对于佛罗里达的迪斯尼世界来说，它包括出售软饮料果汁、计算机、食品、花齐以及其他园林植物、混凝土和纸制品的组织。但是供应商一词还包括财政及劳动投入的供应者。组织需要股东、银行、保险公司、福利基金会及其他类似的机构来保证持续的资本供给。工会、大学和高等院校、职业协会、贸易学校，以及当地劳动力市场都是雇员的源泉。当这些源泉枯涸时，就会束缚管理者的决策和行动。例如，缺少资深护士，这一困扰医疗护理行业的一大难题，正使得医疗护理供应商在满足需求实现目标时困难重重。

管理者寻求尽可能低的成本来保证所需投入的持续稳定供应。因为这些投入物代表着不确定

性——也就是说，如果不能获得或延误均能极大地降低组织的效果——所以管理者通常要尽最大努力来保证输入流的持续稳定。电子商务理论和方法的应用正在改变组织与供应商的交易方式(“电子商务时代的管理”单元探讨了这一问题，并探讨了电子商务正如何影响其他的外部要素) 。

3. 竞争者。所有的组织都有一个或更多的竞争者。美国邮政服务公司虽然垄断了邮件服务，但它必须与联邦快递、联合包裹服务公司，以及其他如电话、电子邮件、传真等通信手段竞争。耐克要与锐步、阿迪达斯、菲乐(Fila)等品牌进行竞争；可口可乐与百事可乐及其他软饮料公司竞争；大都会美术馆(Metropolitan Museum of Art)与美国女童军协会(Girl Scouts USA)同样会在资金、志愿者，以及顾客等方面发生竞争。

任何组织的管理者都不能忽视自己的竞争者，否则，他们会付出惨重的代价。例如，直到20世纪80年代，三大主要广播网——ABC 、CBS 和NBC ——事实上控制着几乎所有电视节目的播放。今天，随着数字光缆、DVD 和录像机(VCR)，甚至是万维网的发展，顾客对于观看的节目有了更为广泛的选择。由于技术能力继续扩张，可选节目的自由度将给广播网带来更多的挑战。因为互联网可以事实消除地理界限，它将冲击组织竞争者的构成。通过网络营销的力量，位于佛蒙特州的一个很小的械糖味果汁制造商可以与皮尔斯伯里公司(Pillsbury)、桂格公司(Quaker Oats) ，以及盛美家公司(Smuckers)同场竞技。

这些例子表明了竞争者——通过定价、开发新产品、提供服务等形式进行竞争——是一种重要的环境力量，管理者必须掌握并时刻准备对此作出反应。

4. 压力集团。管理者必须意识到特殊利益集团在试图影响组织的行为。例如，善待动物委员会(People for the Ethical Treatment of Animals,PETA)对麦当劳公司在动物屠宰过程中的处理施加压力，迫使麦当劳公司不再从它的一个供应商那里购买牛肉，直至它符合麦当劳关于屠宰过程的标准。如果有一个星期没有听见环保或人权活动者监督、抵制或威胁某个组织以迫使其管理者改变某些决策或行动的声音，那是相当不寻常的。

就像社会及政治运动的变化一样，压力集团的力量也在改变。例如，母亲反对酒后开车协会(Mothers Against Drunk Driving,MADD)和青少年毒品及犯罪防治组织(Students Against Destructive Decisions,SADD) 经过不懈的努力，不仅成功地改变了酒精饮料和餐饮行业，而且提高了公众对酒后驾驶问题的关注。

一般环境 一般环境(general environment)包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治／法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件。与具体环境相比，这些领域的变化对组织的影响通常要小一些，但是管理者在计划、组织、领导和控制时，必须考虑这些因素。

1. 经济条件。利率、通货膨胀、可支配收入变动、股市波动，以及一般经济周期所处的阶段，是一般环境中能够影响组织管理实践的一些因素。例如，许多专业零售商，如宜家公司(Ikea)、利米特公司(The Limited)、威廉斯—索诺莫公司(Williams—Sonoma) ，可以准确地知道消费者可支配收入水平对其销售的影响。当消费者的收入减少或是他们对于工作保障的信心减弱，他们就会推迟购买一些非必需品。甚至像联合劝募会(the United Way) 或肌肉萎缩症协会(the Muscular Dystrophy Association) 之类的慈善机构也会感受到经济因素的冲击。在经济衰退期，不仅对服务的要求会提高，而且由此带来的收益也会减少。

2. 政治／法律条件。联邦政府、州政府，以及地方政府会影响组织所能做的和不能做的事情。一些联邦法律暗含重要的提示，例如，美国1990年《残疾人权利法案》(Americans with Disabilities Act) 旨在给残疾人提供更多的工作机会和使用设施的便利。表3—3列出了影响工商企业的其他重要法规。

组织花费了大量的时间和金钱以达到政府法规的要求，但这些法规的影响力远远不是时间和金钱就能满足的。它们同样会限制管理者能够作出的选择，从而降低管理的自由决定权。让我们思考一下解雇一个雇员的决策。过去，雇员可以随便离开一家公司，雇主也有权随时解雇一个雇员而不需要任何理由。但是，法律及法庭判决对于雇主的行为施加了越来越多的限制。雇主应在诚信公平的原则下处理雇员问题，这对雇主提出了越来越高的要求。雇员如果认为自己被错误地解雇了，那他就可以诉诸法律。陪审团将在公平与不公平上作出判断。这一趋势使得管理者更难以解雇表现不佳者或者渎职者。

政治／法律部分的其他方面表现为组织运行所在国的政治条件和国家的总体稳定性，以及在职政府官员对于企业所持的态度。例如，在美国，各类组织大体上在一个稳定的政治环境中运行。但是，管理是一种世界范围内的活动。

由于政治条件能够影响管理决策和行动，管理者应当努力预测其所在国的主要政治变化。

3. 社会文化条件。管理者必须使其惯例适应所在社会的变化预期。正如社会价值观、风俗习惯和品位在变化一样，管理者也必须变化。例如，如果雇员已经开始寻求更多的生活平衡．组织必须制定家庭休假政策、更为弹件的工作时间和安排，甚至是工作场所的儿童看护设施，以作出适当的调整。美国社会文化的其他显著变化包括愈加恐惧犯罪和暴力。更为接受赌博和游戏活动，更加强调宗教和教会活动，追求健康的生活方式和接受生活领域的技术应用。

每个趋势都有可能约束管理者的决策和行动。如果组织在国外经营业务，管理者需要熟悉所在国的价值观和文化，其管理方式应认可和包容当地特有的社会文化。

4. 人口条件。人口条件包括人口刚性特征的发展趋势，如性别、年龄、教育程度、地理位置、收入、家庭构成等——美国人口普查局(U.S.Census Bureau)负责收集此类信息。

你可能多次听说一个特殊的群体——婴儿潮时期出生的人(baby boomers) 。这一群体通常包括1946～1964年出生的人。该群体人数众多是你经常听到有关他们的消息的原因。在他们步入每一人生阶段的时候(上小学时、少年时代、职业发展阶段、现在的中年阶段) ，都会由于人数众多而形成巨大的冲击力。除了婴儿潮时期出生的人，其他显著的年龄群包括经济大萧条群体(1912～1921年出生) 、战前群体(1922～1927年出生) 、二战群体(1928～1945年出生) 、X —代或“奔放”群体(1965～1977年出生) 、Y 一代或人口小高峰一代(1978～1994年出生) 。预计最后这一群体即使不比他们的婴儿潮时期出生的父辈多，也会与他们一样多。在这一群体后期出生的人由于完全沉浸于并接受了计算机及所有的数字化产品，因此也被称为数字或网络一代。这代人以截然不同的方式进行思考、学习、创作、购物和娱乐，这些方式可能对组织和管理者产生巨大的冲击。

5. 技术条件。在过去的25年里，一般环境的组成要素中变化最迅速的就是技术。我们生活在一个技术不断变化的时代。例如，人类基因密码已被解开。仔细想想这些难以置信的突破所带来的启示吧! 信息载体变得更加小巧而强大。我们拥有了自动化办公室、电子会议、制造过程中的机器人、激光、集成电路、更快更强的微处理器、合成燃料以及电子时代经营业务的崭新模式。像通用电气、诺基亚(Nokia)这样的投资于技术的公司正在蓬勃发展。此外，大量成功的零售商，如沃尔玛和利米特公司，利用尖端的库存信息系统，以精确地把握当前销售趋势。其他的组织，如普赖姆货运公司(Prime Trucking Inc.)与其卡车控制板计算机、美国航空公司(American Airlines)及其赛泊尔订票系统(Sabre Reservation System)和亚马逊公司，正利用信息作为竞争优势，并已采用了技术先进的电子商务系统，从而在竞争中保持领先。类似地，技术领先的医院、大学、机场、警察局，甚至军事组织，比那些没有先进技术的同类组织具有更强的竞争力。整个技术领域正从根本上改变组织构建的基本方法以及管理者的管理方式。我们认为这一点很重要，因而在一些章节中增加了技术问题以及这些问题对管理者的影响。

6. 全球条件。正如我们在第2章中讨论的，全球化是影响管理者及其组织的重要因素。由于作为外部环境的全球竞争者和消费市场日益增多，无论对大型组织还是小型组织的管理者来说都是严峻的挑战。在下一章中，我们将详细讨论这一外部环境的构成要素。

㊣小测验

10. 定义一个组织的环境。

11. 描述组织具体环境的四个因素。

12. 描述组织一般环境的六个因素。

□环境对管理者的影响

了解环境的各种构成要素是什么对管理者来说具有重要意义。但是，理解环境是如何影响管理者的，也同等重要。环境通过当前环境的不确定程度，以及组织与其外部相关群体的各种利益相关者关系，对管理者施加影响。

评价环境的不确定性 并非所有的环境都是相同的。环境的不同是由于我们所说的环境的不确定性(environmental uncertainty)程度不同造成的。环境的不确定性程度由两个维度决定：组织环境的变化程度和复杂程度。环境的不确定性可以由图3—4的矩阵进行描述。让我们进一步考察构成环境不确定性的两个维度。

图3—4 环境不确定性矩阵

首先是变化程度。如果组织环境的构成要素经常变动，我们称之为动态环境。如果变化很小，则称之为稳态环境。在稳态环境中或许没有新的竞争者，或许现有竞争者没有新的技术突破，公众压力集团极少有影响组织的活动，等等。例如，Zippo 公司(www.zippo.com)以其Zippo 打火机闻名，它所处的就是相对稳定的环境。竞争者很少，没有什么技术变化。虽然这些打火机有其他用途，而且世界烟草消费的居高不下使得全球市场仍具有相当的吸引力，但该公司面临的主要环境问题也许是吸烟者的减少趋势。

相比之下，唱片业的五大巨头，索尼公司、华纳公司(Warner)、宝丽金公司(BMG)、百代公

司(EMl)和环球公司(Universal)，面临的环境具有高度的不确定性和不可预测性。MP3等数字格式和纳普斯特有限公司(Napster Inc.) 这样的交换音乐互联网服务商，正将唱片业弄得天翻地覆。虽然长期以来，这些唱片公司通过出售唱片(LP record) 、磁带、CD 等有形商品已经获得了回报，但是数字化的未来代表着混沌和不确定。这样的环境绝对可以称为动态环境。

可预测的快速变化又是何种情况呢? 这是否也属于动态环境? 零售百货商店是一个很恰当的

例子。它们一般在12月份创造一年中1／4～1／3的营业额。12月底到1月份销售额便急剧下降。但是，由于这一变化是可预测的，我们并不认为环境是动态的。当我们谈到变化程度时，我们所指的是不可预测的变化。如果变化能够精确地预期，它就不是管理者必须应付的那种不确定性。

不确定性的另一维度是环境复杂性(environmental complexity)程度。复杂性程度是指组织环境

中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。例如，哈斯博乐玩具制造公司(Hasbro Toy Company)是仅在马特尔公司(Mattel)之后第二大玩具制造商，该公司收购了泰格尔电子公司(Tiger Electronics)、威世智公司(Wizards of thc Coast)、肯纳玩具公司(Kenner Toys)、帕克兄弟公司(Parker Brothers)和通卡玩具公司(Tonka Toys)，从而简化了环境。一个组织打交道的竞争者、顾客、供应商，以及政府机构越少，组织环境中的复杂性就越小，不确定性因而就越少。

复杂性还可以依据一个组织需要掌握的有关自身环境的知识来衡量。例如，E'Trade 在线投

资经纪公司的管理者如果要向其证券交易的顾客保证网址是有效的、可靠的、安全的，必须相当熟悉其互联网服务供应商(ISP)的运作。相反，零售杂货店的管理者则无须如此了解关于供应商的复杂知识。

环境的不确定性是如何影响管理者的呢? 回顾图3—4，每个单元代表了变化程度和复杂程度

的不同交点。单元1(稳定简单的环境) 代表了不确定性水平最低的环境，单元4(动态复杂的环境) 的不确定性水平最高。毋庸置疑，单元1中的管理者对组织成果的影响力最大，而单元4中的管理者的影响最小。

由于环境的不确定性威胁着一个组织的成败，因此管理者应尽力将这种不确定性减至最低程

度。假定可以选择，那么管理者都愿意在单元1那样的环境中经营，但他们却极少能完全控制这种选择。此外，如今大多数行业正面临着更为动态的变化，这样他们的环境就更加不确定了。 □利益相关者关系管理

为什么VHl 能成为酷爱音乐的婴儿潮时期出生者的电视频道? 原因之一是VHl 的总裁知道与组织的各种外部利益相关者建立关系的重要性。这些利益相关者包括电视观众、音乐名流、广告商、附属电视台、公共服务集团等等。外部利益共担关系的性质是环境影响管理者的另一途径。这些关系越清楚、稳定，管理者对组织成果的影响力就越大。在这一节中，我们将讨论如何定义这些外部利益相关者关系，解释为什么外部利益相关者关系如此重要，并考察管理这些关系的各种途径。

谁是利益相关者 利益相关者(stakeholder)是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。这些相关群体与组织息息相关，或是组织行为会对他们产生重大影响。反过来，这些群体也可能影响组织。例如，想一想星巴克咖啡公司的决策和行动可能影响到的群体——咖啡豆供应商、雇员、专营咖啡的竞争者、当地社区等等。其中一些利益相关者同样可以影响星巴克公司管理者的决策和行动。组织与其利益相关者共生的观念已被研究管理理论的学者和从事管理实践的管理者普遍接受。

组织可能与之打交道的利益相关者有几种类型呢? 图3—5界定了一些最具普遍意义的利益相关者。请注意，这些利益相关者既包括组织内部的群体也包括外部的。为什么? 因为二者都能够影响组织采取什么行动以及如何运作。但是，我们首要关注的是外部群体及其对管理者计划、组织、领导、控制的自由决定权的影响。这并不意味着内部利益相关者无关紧要，只是我们将在本书其余部分主要围绕组织成员(雇员) 来阐明如何管理这些关系。

为什么管理利益相关者关系如此重要 为什么管理者甚至应当关注利益相关者关系呢? 其中一个原因是，这可以带来其他的组织成果，如环境变化可预测性的改善、更成功的创新、利益相关者信任度的提高和更强的组织柔性，从而减少变化的冲击。但这些是否影响组织绩效呢? 回答是肯定的! 观察这一问题的管理学研究人员发现、业绩良好的公司的管理考在制定决策时，往往考虑所有重要的利益相关者群体的利益。

图3—5 组织的利益相关者

管理外部利益相关者关系的另一原因是。这是应该做的“正确”的事。这是什么意思呢? 意思就是说组织依赖这些外部群体作为投入(资源) 的输入端，并作为产出(产品和服务) 的输出端，而管理者在决策和行动时，应当考虑他们的利益。第5章讨论的是管理道德和公司社会责任的概念，我们将在这一章深入研究这一问题。

如何管理这些关系 管理外部利益相关者关系分为四个步骤。第一步是确定谁是组织的利益相关者。面对形形色色的外部群体，究竟哪个群体可能受管理者决策的影响，而哪个群体有可能影响到管理者的决策呢? 那些有可能受组织决策影响并能影响组织决策的外部群体就是组织的利益相关者。第二步是由管理者确定这些利益相关者可能存在的特殊利益或利害关系是什么——产品质量? 财务问题? 安全或工作条件? 环境保护? 等等。接下来。管理者必须确定每一个利益相关者对于组织决策和行动来说有多关键。换言之，管理者在计划、组织、领导、控制时，考虑该利益相关者的利益具有何种程度的关键意义。利益相关者这一概念——与组织行为具有“利益”关系的群体——恰如其分地表明了这一群体的重要性。但其中一些利益相关者对组织的决策和行动来说更为关键。例如，由社会公众支持的州立大学的关键利益相关者或许就是州议会，因为是它控制着大学每年的预算资金。相比之下，该大学的计算机硬件和软件供应商虽然重要但并不是关键的。一旦管理者明确了上述事项，最后—步就是决定通过什么具体的方式管理外部利益相关者关系。这一决策取决于外部利益相关者的关键程度以及环境的木确定性程度。利益相关者越关键，环境越不确定，管理者越是需要仰仗与利益相关者建亿明确的伙伴关系。图3—6描述了管理利益相关者关系的各种方式。

如果外部的利益相关者是重要的但又并非关键的，且环境的不确定性很低，管理者通常简单地扫描和监控环境中可能变化的趋势或力量。在这种情况下，管理者没有必要采取具体的行动来管理利益相关者。他们只需要跟踪了解利益相关者的动向、他们可能关心的焦点，以及这些焦点是否在变化(我们将在第9章探讨环境扫描的技术) 。

如果利益相关者是重要而非关键的，且环境的不确定性很高，管理者需要投入更多前摄性的努力来管理利益相关者关系。此时，管理者可以采用跨域管理(boundary spanning) ，即采用更具体的方式与各种外部利益相关者开展互动合作，以收集和传播重要的信息。在跨域管理中，组织成员在组织和外部利益相关者之间自由移动。组织边界具有更强的柔性和可渗透性。人们通常会说边界跨域者有多个落脚点——意思是他们跨越了组织边界。举例来说，那些在工作中日复一日地与外部利益相关者打交道的人一—例如，与医生和健康护理专家打交道的辉瑞公司(Pfizer)的销售人员，在报纸和电视报道上发表演说的公共关系经理，与亚洲服装供应商有合作关系的塔吉特公司(Target)的采购员，与竞争者合作安装一家医院价格昂贵的成像仪器的通用电气(GE)医疗系统的设备安装专家等等——将与外部利益相关者建立更紧密、更明确的关系。相对简单扫描和监控环境来说，这是更深入的一步，因为边界跨域者在收集和传播信息的时候，与利益相关者积极互动。

如果利益相关者是关键的，且环境的不确定性很低，管理者可以来用更直接的利益相关者管理，如开展顾客营销调研、鼓励供应商之间的竞争、设立政府关系部门或展开游说活动、与公众压力集团建立公共关系的业务往来等等。例如，当耐克公司希望处理海外工厂的工作条件问题时，该公司与包括顾客、供应商、政府机构以及公众压力集团在内的利益相关者进行合作，以管理这

种情况。

最后，如果利益相关者是关键的，而且环境的不确定性很高，管理者应当采用利益相关者伙伴关系(stakeholder partnership) ，即为追求共同目标而在组织和利益相关者之间达成的非正式协议。这种类型的伙伴关系允许组织与其利益相关者搭建桥梁——组织—供应商、组织—顾客、组织一地方社区、组织—竞争者等等。例如，康柏和IBM 建立了伙伴关系以构建兼容的数据存储系统。它们共同投入了10多亿美元来实现数据存储设备的兼容性。利益相关者伙伴关系需要合作者的高度承诺，相辅相成，而不是互不相干。我们将在第19章详细讨论价值链的管理，而利益相关者伙伴关系的整个概念体系是价值链管理的前提。

正如我们所看到的，组织并不能自给自足，它们同环境发生相互作用，并受环境的影响。组织依赖其环境作为投入的来源和产出的接受者。大量的环境力量——具体的和一般的——都是动态的，并给管理者造成了相当大的不确定性。组织面对的环境越不确定，管理者的选择就越受环境限制。但是，管理者正在通过各种方式学习如何更好地管理这些外部关系，使这些限制最小化。

㊣小测验

13. 环境不确定性的两个构成要素是什么?

14. 谁是利益相关者? 为什么管理者应当考虑如何管理与他们的关系?

15. 描述管理者管理利益相关者关系的四种不同方法。

︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽ 关于道德的批判性思考

一个组织的文化有多强，将影响管理者的道德水平。如果是强文化。并且支持高道德标准，那么它将对管理者的行为产生强有力的、积极的影响。但是。在弱组织文化中，工作群体和部门的准则和标准将更为有力地影响道德行为。

你认为鼓励高道德标准的文化是怎样的呢? 你是否认为一个具有高道德标准的管理者有可能对那些容忍甚至鼓励不道德行为的组织文化放任自流? 管理者如何才能应对这种情况呢?

管理员工队伍的多元化：创造兼收并蓄的工作文化

通过第2章的讨论，我们知道管理不同的员工是当今管理者面临的一个关键挑战。随着员工构成的变化，管理者必须长期深入地观察组织文化，以判断一个与员工比较接近的共享价值和信念的体系能否支持不同的观念。管理者如何才能创造一个支持和鼓励多样性的工作场所呢?

组织在实现多样性方面的努力，不再只是由联邦政府的命令驱动了。相反，组织已认识到兼收并蓄的工作场所对企业是有利的。在其他方面，多样性有助于创造性地解决问题，并有助于鼓舞员工的士气。一个组织的主要努力方向是，创造一个支持和鼓励接纳所有不同背景的员工和观念的工作文化。组织的全体管理人员必须重视多样化，而又必须通过决策和行动表现出来。一个真正希望促进包容性的组织必须塑造自己的文化以允许多样性蓬勃发展。实现的途径之一是管理者在执行管理职能时，应当吸收不同的观点。例如，位于纽约时代广场的万豪·马其斯酒店(Marriott Marquis Hotel)的管理者在所要求的多样性培训课上得知，处理与多样性有关的冲突的最佳方式是，仅关注绩效，而绝不能根据性别、文化或种族来判定问题。保诚公司(Prudential)的年度计划包括度量一些关于多样性的关键绩效目标，而管理者的津贴与这些目标有关。

除了日常管理活动，组织应当考虑发展一些途径，来灌输那些代表了包容性的雇员行为。我们提出几点建议，如鼓励个人重视和保护不同的观点，创建表彰多样性的惯例和仪式，奖励接受和促进兼收并蓄的适当的“英雄人物”，以正式和非正式的方式宣传拥护多样性的雇员。

发展一个支持多样性和包容性的组织文化也许是富有挑战性的，但可以带来很高的潜在利益。允许多样性蓬勃发展的组织不会将文化或环境的变化视为约束，而是把它当做可以激发所有成员最佳潜质的机遇。

电子商务时代的管理：管理外部环境

当管理者的工作环境还没有像现在这样紧密相连时，管理者们总是杂务缠身。如今，供应商和顾客变得触手可及，组织与外部的接触随时都可能发生，一周7天，一天24小时(用电子商务的语言来说，就是24—7) ，此时管理者的任务就更加复杂了! 他们遇到的一个关键问题就是组织与顾客、供应商和竞争者之间关系性质的演变，而这些关系正是一个组织具体环境的重要组成部分。

过去，对于一个组织而言。顾客、供应商和竞争者有很明确的划分。每一个群体都有它们各自的特征、目标，对存在的经济关系有不同的要求。供应商提供必要的原材料(投入) 来生产产品和服务；顾客购买这些产品和服务(产出) ；竞争者则争取其他组织的顾客来购买自己的产品和服务。可现在这种简单的划分再也行不通了。在电子商务时代，组织与顾客、供应商和竞争者之间的经济关系变得更加错综复杂。

请记住，组织的存在就是为了满足顾客的需要一—挨言之，组织需要顾客。在电子商务时代，顾客在经济交换中扮演了更加积极的角色。这是如何体现的呢? 顾客对所购买的产品或服务是否满意，可以即时地向组织反馈，也可以通过网络聊天室或论坛向其他人倾诉。组织与顾客结成同盟，甚至有时将顾客发展成它们的销售人员。以当前最大的电子邮件服务供应商Hotmail 为例(你或许已拥有了一个Hotmail 的账号) ，自从1995年创立起，Hotmail 的用户(目前已超过3400万) 增长超过了其他任何一家公司。但它花在营销、广告、促销上的钱还不到50万美元。它是如何做到这一点的呢? 秘诀就是把每一位新用户变成公司的销售人员。Hotmail 的用户每发送一次邮件，就会附送一条Hotmail 的广告和邮件发送者对Hotmail 隐含的支持。其他成功的电子商务组织也由于不同的原因与顾客紧密合作：有的是为了生产更加个性化的产品和服务，如戴尔电脑、通用汽车以及各种投资经纪网站；有的是为了建立通畅的供货系统，如联邦快递(FedEx ) 和联合包裹服务公司(UPS ) 的邮递服务；有的是为了追求个性化的定价，如Priceline.com 、在线拍卖公司等；有的是为了实现在线产品销售，如亚马逊公司、PC 鲜花礼品公司等等。

组织与供应商的关系也颠倒过来。要想在电子商务时代获得成功，组织就必须与其供应商进行无缝整合。为什么? 因为速度是互联网经济的关键要素。任何组织的目标都是在合适的时间和地点拥有合适的原材料以生产需要的产品和服务，而电子商务在加速这个过程。电子商务组织要想达到上述目标，就必须与供应商建立紧密和互相依赖的联系。例如，丰田汽车公司为了能够在5天之内生产出顾客需要的汽车，它与供应商建立了电子链接，以确保能够在合适的时间和地点拥有所需的原材料。其他大大小小的公司也都纷纷与供应商进行网上交易，而抛弃过时的耗时方式——来自各个供应商的销售代表拜访潜在顾客，对采购经理作一番报告，由采购经理确认一家供应商并填好采购单，采购单得到批准后发给供应商，供应商接到采购单后，完成订单并发货给购买方，如此等等。电子商务已将这一过程变得更有效率并更加有效。实际上，众多分析家相信企业与企业间(购买方与供应商之间，B2B ) 的交易有可能成为电子商务模式最重要的应用。

最后，在电子商务时代，组织还要与竞争者结成伙伴关系。是的，这听起来有些怪异——与“敌人”合作——一但是越来越多的组织发现，在这个日新月异的世界里，要想满足顾客的需要．就必须在某些领域，如产品创新和原材料采购上与竞争者合作。电子商务时代以动态复杂的环境为特征，在这种环境下，与竞争者的伙伴关系将是组织降低采购成本和促进产品创新的惟一途径。例如，北电网络(Nortel Networks) 、IBM 、松下电器产业株式会社(Mstsushita Electric Industrial) 和其他5家公司宣布成立一个名为e2open.com 的互联网市场，在这个市场中，电脑生产商和供应商可以买卖电子产品和服务。在宾馆服务业，互为竞争者的万豪酒店(Marriott ) 和凯悦酒店(Hyatt ) 结成伙伴关系共同建设房间预订的网上服务系统。

的确、管理者会发现他们处在一个与以往截然不同的外部环境中! 但是，只要管理者有效地管理所有这些外部关系——与顾客之间的、与供应商之间的以及与竞争者之间的——他们就有可能在急流险滩个游刃有余。在电子商务时代，这无疑是至关重要的。

管理者坦言

特雷汉姆·兰·韦德汉德(Trenham Ian weatherhead)

英格兰伦敦商会(London Chamber of commerce)防御和安全部门负责人

描述你的工作

我是公司事务部的主管，也是伦敦商会防御和安全部门的负责人。作为公司事务部主管。我负责管理伦敦商会为小企业提供的35项服务，也负责安排有部长和各州领导人参加的高级会晤餐宴。作为商会防御和安全部门的负责人，我的职责是协助各公司在防御和安全方面的全球出口和投资。

你认为未来的管理者必须具备什么类型的技能?

良好的沟通技能、熟悉计算机知识并能熟练使用、卓越的人际交往能力，此外，能够成为一个优秀的“团队工作者”。

你的雇员如何“学习”本组织的文化?

我们拥有一个优秀的人力资源部门，由它在全体员工的职业道路上不断地提供培训。许多职员都在相互学习。同时，我们定期召开员工大会，使每一个人都能获悉商会未来发展的最新动向。

你认为你的组织所面临的最严重的外部(组织之外) 问题是什么?

与我们合作的公司职员缺乏连续性。如果员工不断流动，公司之间的良好关系就会难以维护。依我看来，另一个严重的问题是互联网和公司计算机网络的安全性。

管理者困境

不列颠哥伦比亚省的温哥华市不愧是北美最美丽的城市之一。城市四周环绕着连绵起伏的高山、金色的沙滩，以及引人入胜的英伦湾。温哥华是一个多民族的聚居地，人口超过543000，分为23个区。凯瑟琳·迪斯罗莱尔斯(Catherine Deslauriers)是温哥华公务员与组织发展的规划员，主要负责培训城市的管理人员，使他们对城市的服务体系更加负责，最终提高市民的满意度。由于城市的这些“产品”总是向公众公开展示，迪斯罗莱尔斯的工作因此更具有挑战性。

迪斯罗莱尔斯于2000年1月走马上任。她的工作职责之一是设计和提交城市公务员的培训计划。在她上任之前，该城市的各项培训计划已经成为众多领域正在进行的培训课程的一部分，包括领导和变革管理。尽管参与者对单项培训课程反馈良好，但这些课程的计划都很不完善，不同的事业部门之间未能形成有效的整合。迪斯罗莱尔斯很快就发现，该城市各事业单位都有自己的文化。她解释说：“消防员和救生员的思考方式和行为方式与从事工程设计和公共事务的人大相径庭。”但是，公务员的培训仅是迪斯罗莱尔斯工作的一部分。

温哥华城市委员会所规定的其他重要工作职责包括提高城市决策和行动的公众参与度。听起来似乎是温哥华的居民没有积极地参与城市事务，但这并非事实。在20世纪90年代某一连续的3年时间中，有超过20000的居民参与了城市未来远景的设计。温哥华市的市民关心城市服务体系的质量。迪斯罗莱尔斯如何应用她在利益相关者关系管理方面的知识来帮助自己有效且高效率地完成这项城市委员会委托的增进公众参与的重任呢? 假设你处于她的境况。

你该怎么做?

管理者对“管理者困境”的回应

里卡多·门迪奥拉(Ricardo Mendiola)

休斯敦卫生及公共服务部(Health and Human Services)高级社区联络员，得克萨斯州休斯敦市

在社区与城市之间建立成功的利益相关者关系的关键要素是：双方共同制定的合作目标、良好的沟通、对促进双方关系的途径的关注、有效提供服务的战略、定期的会晤、对服务的持续评价，以及对拨款事宜的关心。

一个城市的长远成功和远景在很大程度上取决于该城市与社区(利益相关者) 建立和增进坚实关系的能力。通过分析社区和城市二者的目标，您能够建立城市管理和提供服务的体系。

一个城市必须认识到社区的重要性和价值所在，并在城市提供服务的过程中体现出来。我认为这是至关重要的。这能让社区感到自己的利益在提供服务的过程中得到了体现和重视。

莉妮·珀克(Lynee Pauk)

圣约翰健康中心(St.John's Health Center)医疗技术员兼实验主管、密苏里州斯普林菲尔德市

在任何情况下，首先，应认识到要做一件事的目标。这是很重要的。在这种情境中，其目标就是提高温哥华城市事务的公众参与度。

其次，应识别阻碍目标实现的问题。这也是很重要的。在这个案例中，迪斯罗莱尔斯已经确定，事业单位之间缺乏沟通是其中的一个问题。

在事业单位和社区之间建立利益相关者关系以鼓励公众参与，将有利于解决这个问题。如何才能实现呢? 她需要识别相关的利益相关者，并明确他们关心的焦点和利益所在。之后、迪斯罗莱尔斯需要对这些焦点进行排序，并根据利益相关者的关键程度和环境的不确定性程度，来决定一个有效的方式管理这些利益相关者关系。

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█本章小结----------------------------------------------------------------------------

按照本章开始的学习目标的顺序进行总结：

01. 万能论在管理理论和社会中占主导地位，它认为管理者对组织的成败负有直接责任；相反，象征论指出，由于存在大量管理者无法控制的外部力量。管理者对组织成果仅起着极为有限的作用，但是，管理者是控制和影响的象征。

02. 组织文化是组织成员共有的价值和信念体系，这一体系在很大程度上决定了组织成员的行动方式。股民学校 http://www.guminxuexiao.com/

03. 组织文化由七个维度构成：创新与风险承受力、关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性和稳定性。

04. 强文化是强烈拥有并广泛共享基本价值观念的文化。强文化比弱文化对员工的影响更大。在许多组织中，尤其是强文化的组织，其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并塑造着该组织的个性以及组织成员的工作方式。

05. 员工学习文化的途径多种多样，其中包括故事、仪式、有形信条和语言。组织的“故事”通常是对重大事件或重要人物的叙述，而这些事件和人物描绘了组织独特的文化。仪式是一组重复性的活动，由这组活动表述和灌输关键的价值观、重要的目标和重要的人物。有形的信条包括设施的布局、穿着的特点、办公室装潢的精美度，以及其他可视的(有形的) 物品。语言是指与组织经营有关的特有的和独一无二的词汇、行话和缩略语。

06. 文化制约着管理者的行为，它像一个自动的过滤器，左右着管理者的知觉、思想、感觉和行动。强文化传递哪种选择是可取的、哪种选择是不可取的信息，在很大程度上制约了管理者的决策选择。

07. 具体环境的构成要素包括顾客、供应商、竞争者和公众压力集团；一般环境的构成要素包括广泛的经济、政治／法律、社会文化、人口统计、技术和全球条件。

08. 环境的不确定性取决于环境的变化程度和复杂程度。稳定的和简单的环境相对确定。环境越是动荡复杂，不确定性越大。

09. 管理者或许不得不与内部和外部的利益相关者打交道。内部的利益相关者包括员工和工会；外部的利益相关者包括顾客、供应商、地方社区、股东和投资者、竞争者、债权人、社会和政治活动群体、贸易或工业协会，以及政府。

10. 根据利益相关者的关键程度和环境的不确定性水平，管理者可以扫描和监控外部环境，或者可以采取跨界管理、利益相关者管理、利益相关者伙伴关系。

█思考题------------------------------------------------------------------------------

01. 参看表3—1。在这两种组织中，一线管理者的任务有什么不同?

02. 描述下列环境中的有效文化：(1)相对稳定的环境；(2)动态的环境。

03. 班级也有文化。用组织文化的七个维度描述你所在班级的文化。该文化是否约束你的导师? 怎么约束的?

04. “企业的基础是关系”。你认为这句话有什么含义? 这对管理外部环境有什么启示?

05. 采用跨界管理、利益相关者管理和利益相关者伙伴关系等方式管理利益相关者关系各有什么弊端?

□目录：基于互联网的练习

艾伯克伦比·菲奇公司(Abercrombie & Fitch) 是一家休闲服饰的零售商，它的管理者认识到公司的财务业绩取决于公司在年轻人(13～24岁) 中的销售量。他们聘用你为这一群体人口特征的顾问。你需要在网上搜索信息之后，将调查结果整理打印出来。你向艾伯克伦比公司的管理者提供的信息越多，给他们留下的印象越深一一你知道这对你意味着绩效评估。切记注释你所使用的站点网址(URL ) 。

此外，艾伯克伦比公司的管理者希望得到一份关于主要竞争者网址的报告。他们对于揭示这些竞争者的公司价值观有着特殊的兴致。搜索这些网站，并用简短的一段话向艾伯克伦比公司的管理者描述这些信息。切记向他们提供每一个竞争者的网址。

□myPHLIP 网站指南

myPHLIP (www.prenhall.com ／myphlip ) 是一个完全客户化的网页，它将学生和教师与教材联系起来。

●对学生：myPHLIP 提供一个在线的学习指南，将教材各章的内容与当前的事件、互联网练习、授课笔记、可下载软件、职业生涯中心、写作中心以及教师答疑等连接在一起。

●对教师：myPHLIP 提供一份教学大纲，有助于教师管理教学内容、与学生交流和上传个人资源。

□一起工作：基于团队的练习

虽然所有的组织都会碰到环境约束问题，但它们所处的具体环境与一般环境的力量是不同的。与三四个班上的其他成员组成一个小组，选择两个不同行业的组织，识别并描述每一个组织的具体外部因素和一般外部因素。你们的描述有何区别? 现在，同样针对这两个组织，试一试能否识别每个组织的重要的利益相关者。同时，判断这些利益相关者对组织来说是否是关键的。为什么? 采用小组的形式进行准备．与全班共享你们的信息并解释你们的选择。

□案例应用

罗马帝国遭遇网络

毋庸置疑，罗马帝国在历史上雄极一时，其重要的目标就是传播文明。要讨论一个宏伟的使命! 对于微策公司(www.microstrategy.com) 的首席执行官迈克尔·塞勒(Michael Saylor) 来说，罗马人追求的目标为他的公司树立了完美的榜样。为了让人们不仅把工作看成是每周消磨40个小时的地方，你必须拥有一个能让雇员满腔热情地追求、直至天涯海角的使命。那么微策的使命是什么呢? 可以用几个词来概括：让智慧无处不在。微策公司希望世界上的每个人在恰当的时间拥有恰当的信息，以增进洞察力、安全感，并制定更好的决策。塞勒说：“我们生存的世界是无知的。我们的使命就是消除这种无知。”微策会怎么做呢?

微策是一家软件公司，总部设在弗吉尼亚州的维也纳市。其软件可以使公司从数据库中筛选出对决策有用的销售趋势、顾客行为及其他隐含的数据模型。作为最大的决策支持软件商之一，它的客户超过了900家公司。例如。麦当劳公司利用该公司的决策支持软件评价哪种汉堡的促销在午餐时间能够吸引大多数的中产阶级男性顾客。维多利亚私密公司(Victoria's Secret)在每家商店销售的女性内衣都是一样的，直至微策问世。现在。通过挖掘数据，该公司了解到，不管是因为什么，纽约人偏爱淡紫色的内衣，而芝加哥妇女的内衣尺寸较大。采用微策的软件，公司也可以通过互联网、电子邮件、无线电话以及个人数据助手来传递信息。此外，微策提供咨询、培训，以及支持服务。该公司在由MIT 的毕业生塞勒于1989年创立之初，仅提供服务咨询的个性化决

策支持系统。之后，公司于1993年推出了首批软件包产品。到2000年止，公司已经取得了重大发展，在全球范围内有40多个办事处，1600多名员工，收入超过了2.24亿美元。但这仅是真正意义上的微策的一面。

与任何信息技术公司一样，微策只有吸引并保持其人力资本才能有所作为。微策之所以能实现这些，是因为它的军事化与友爱体验奇特混合的组织文化——这种体验塑造了公司的CEO 和创始人。工作的氛围就像学校一样。聪明的年轻人在一起并肩工作，学习大量的信息。他们向权威挑战，并被赋予了采用任何希望的激情方式来追求工作的权利。公司大多数雇员来自一流院校。招聘的最高标准就是智慧。但是，他们同样需要有激情、好奇心以及尽善尽美的理念。公司的高级职务凭功绩获取，而不是资历。例如，负责公司一个可能彻底改变整个个人智能设备领域的最新项目的两个高级经理分别是28岁和24岁。其次．公司新雇用的员工必须参加为期6周的训练营——魔鬼式接触微策的经营模式和技术。公司经营方式的另一个独有特征是公司的短途旅行。每年一月的某个星期，公司几乎全体出动在加勒比海度假。不仅旅途充满乐趣，而且这也是员工回顾此前的12个月并为来年充电的机会。这一周的生活丰富多彩，反映了公司“努力工作，尽情娱乐”的态度。塞勒认为这样的旅行不是一种奖励而是应有的权利”1999年公司为这项权利花费了350万美元。但是，员工士气带来的收益是不可估量的。公司每年的4月还会推出“亲友周”，员工可获得750美元去探望外地的家人或朋友，让他们亲身感受在微策工作是怎样一种情况。除了所有这些乐趣和聚会，微策公司渗透着一种强烈的社区感。员工手册中有每个员工详细的介绍，这些都可以在公司的局域网上看到。

公司的文化可以这样概括：“永不满足! 永不止步不前! 永不丧失斗志! ”微策希望成为最好的，它绝不会失去这样的眼界。对于罗马帝国来说，今天很有可能要在微策身上寻找灵感了!

[问题]

01. 参看图3—2，描述微策的组织文化。

02. 在你看来，微策的新雇员是如何“学习”文化的?

03. 微策的文化如何制约其新近聘用的高级主管的行为?

04. 微策的创始人迈克尔·塞勒在组织文化中扮演什么角色? 组织文化如何倾向于它的权威创始人的价值体系?

资料来源：Information from company Web site (www.microstrategy.com), July 5,2000;C.Salter,"Microstrategy,Inc."Fast Company,April 2000,pp.190-202; E.Thomas,"Caesar andEdison and ... Saylor?" Newsweeh,January 1,2000,pp.48-49; and D.Roth, "The V alue of Vision," Fartune,May 24,1999,pp.285-288.