管理学答案和对应知识点(个人整理,仅供参考)

1. 管理者向董事会和股东说明组织的财务状况和战略方向时，所扮演的是角色。（P7）

管理者的角色：（1）人际角色：代表人角色、领导者角色和联络者角色。代表人，管理者有时必须参加社会活动，如出席社区的集会或宴请重要客户。领导者，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保目标的实现。联络者，与别人一起工作，与外界建立联系。（2）信息角色：监督者角色、传播者、发言人。监督者，获取信息，通过密切关注组织自身情况以及外部环境的变化，通过接触下属，利用个人关系网等方式来获取信息，识别潜在的机会和威胁。传播者，把监督获取的信息传播分配出去。发言人角色，管理者向董事会和股东说明组织的财务状况和战略方向。（3）决策角色：企业家角色、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色。企业家，对发现的机会进行投资，如开发新产品、提供新服务或发明新工艺。冲突管理者，处理冲突和解决问题，如平息客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判，调解员工之间的争端。资源分配者，决定组织资源用于那些项目，如时间分配和信息分配。谈判者，为确保组织目标的实现，与员工、供应商、客户和其他组织进行谈判工作。

2. 梅奥对其领导的霍桑实验进行总结，认为工人是人。（P19）

梅奥——人际关系学说的内容：（1）工人是社会人，不是经济人。（2）企业中除了正式组织，也存在非正式组织。（3）生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。

3. 美国心理学家马斯洛认为人类的需求可分为5个层次，其由高到底的顺序为社交需要、尊重需要、自我实现需要、生理需要、安全需要（P256）

马斯洛认为人类的需求可分为五个层次生理需要（衣食住行）、安全需要（保护自己免受身体、情感伤害）、社交需要（友谊、爱情、归属及接纳）、尊重需要（内部尊重和外部尊重，内部包括自尊、自主、成就感；外部包括地位、认可和关注或者说是受人尊重）、自我实现需要（成长与发展、发挥自身潜能、实现理想）。马斯洛还将这五种需要划分为高低两级，生理需要和安全需要称为低级需要，社交需要、尊重需要和自我实现需要成为高级需要。高级需要是从内部使人得到满足，低级需要则是从外部使人得到满足。

4. 某企业多年来生产任务完成一直都不太好，员工收入也不算很高，但经理与

员工的关系却很好，员工也没有对领导表示不满。该领导很可能是管理方格中所说的（1，9）型管理或乡村俱乐部型管理（P244）

管理方格论：（1，9）型，又称乡村俱乐部型管理表示领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务和效率；（1，1）型，又称贫乏型管理，表示领导者不愿努力工作，对工作的绩效和人员的关怀都很少，很难维持组织成员的关系，也很难有良好的工作绩效；（5，5）型，又称为中庸之道型管理，表示领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气；（9，1）型；又称为任务型管理，表示领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气；（9，9）型，又称团队型管理，表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率和士气。

5. 当人们认为自己的报酬与劳动之比，与他人的报酬与劳动之比是相等的，这时就会有较大的激励作用。这种理论称为公平理论（P260）

公平理论是美国心理学家亚当斯在1965年首先提出来的，也称为社会比较理论。这种理论的基础在于：员工在工作的时候总进行比较，比较结果对于他们的工作努力程度有影响。理论讨论的主要是报酬的公平性对人们工作积极性的影响。参照类型有三种：其他人，制度，自己。人们主要通过横向（自己与他人）和纵向（当前与过去）两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。

6. 在企业中，把市场部门划分为零售商部，批发商部，法人团体部等，此类划分属于顾客部门化（P177）

组织部门化的基本形式：职能部门化、产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化、流程部门化、矩阵型结构、动态网络型结构

7. 美国学者波特认为，除了现有厂商和潜在竞争者外，还有一些因素影响到竞争结构，比如替代品生产商、买方以及现有企业间竞争。（P140）

根据美国学者波特的研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种竞争作用力：

（1）现有企业的竞争研究：现有产业间的竞争状态取决于现有竞争力的力量和数量、产业增长速度、固定或库存成本、产品特色或转移购买成本、生产能力增加状况、竞争对手类型、战略利益相关性和退出成本8方面。

（2）入侵者研究：某一行业被入侵的威胁的大小主要取决于行业进入的障碍，影响障碍的因素有规模经济、产品差别化、转移购买成本、资本需求、在位优势和政府政策。

（3）替代品生产者研究：包括“判断哪些产品是替代品”“判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁”两个内容。

（4）买方的讨价还价能力研究：影响因素有买方是否发批量或集中购买、买方这一业务在其购买额中的份额大小、产品或服务是否具有价格合理的替代品、买方面临的购买转移成本的大小、本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入、买方是否有“后向一体化”的策略、买方行业获利状况和买方对产品是否具有充分信息。

（5）供应商的讨价还价能力研究：影响因素有要素供应方行业的集中化程度、要素替代品行业的发展状况、本行业是否是供方集团的主要客户、要素是否为该企业的主要投入资源、要素是否存在差别化或其转移成本是否低、要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁。

8. 期望理论表明，在进行激励时要处理几个方面的关系，绩效与奖励的联系、奖励与个人目标的联系。（P262）

期望理论的基础是自我利益，它认为每一个员工都在寻找获得最大的自我满足。期望理论的核心双向期望，管理者期望员工的行为员工期望管理者的奖励。期望理论的假说是管理者知道什么对员工最有吸引力。期望理论的关键是处理三个方面的关系，即努力与绩效的联系、绩效与奖励的联系、奖励与个人目标的联系。激励过程的期望理论对管理者的启示是，管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。

9. 俗话说重赏之下必有勇夫，这句话反映了激励的理论是（P263）

激励的强化理论：（1）正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。正强化的刺激物包括奖金等物质奖励以及表扬、提升、改善工作关系等精神奖励。（2）负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。（不进行或者取消正强化也是一种负强化），负强化也包括减少奖酬或者罚款、批评、降级等。

10. 对于所有层次的管理的重要性大体要求相同的管理技能是（P8） 管理者的技能：（1）技术技能：管理者掌握和熟悉特定专业领域的过程、惯性、

技术和工具的能力。技术技能对于低层次管理最重要，中层次管理较重要，高层次管理较不重要。（2）人际技能：管理者的人际技能包括对下属的领导能力和处理各种关系的能力。人际技能对所有层次的管理的重要性大体相同。（3）概念技能：指产生新想法并加以处理，以及讲关系抽象化的思维能力。对高层管理最重要，中层管理较重要，底层管理较不重要。

11. 明茨伯格把管理者扮演的角色归入为三大类（P6）见第一题

12. 按外部环境的性质可以把外部一般环境分为五方面（P139）

政治环境：国家的制度，执政党性质，政府的方针、政策、法令等。社会环境：教育程度，文化水平，风俗习惯，审美观点，价值观念等。经济环境：宏观（一个国家人口数量与增长趋势，国民收入，国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国名经济发展水平和发展速度），微观（企业所在地区或所服务地区的消费者收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素）。技术环境：除了考察也企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应几时了解①国家对科技开发投资和支持的重点②该领域技术发展动态和研究开发费用综合③技术转移和技术商品化速度④专利及其保护情况。自然环境：企业经营所处的地理位置、气候条件和资源禀赋状况等

13. 领导权力的来源性权力。（P237）

法定性权力：由个人在组织中的职位决定，个人由于被任命担任某一职位，因而获得了相应的法定权利和权威地位。奖赏性权力：指个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力。惩罚性权力：指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力。感召力权力：由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿的地追随和服从他。专长性权力：是知识的权力，指的是因为人在某一领域所特有的专长而影响他人的能力。

14. 组织结构可用三种特性来描述（P165）

复杂性：指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层次、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在这的巨大差别性。分工越细、组织层次越多、管理幅度

越大，组织的复杂性就越高；组织的部门越多、分布越散，人员与失误之间的协调就越难。

规范性：只组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员工的行为。规范的内容既包括了奕文字形式表达的规章制度、工作程序、各项指令，也包括了以非文字形式表达的组织文化、管理伦理以及行为准则等。组织中的规章条例越多，组织结构也就越正式化。

集权性：指组织在决策时正式权力在管理层次中分布与集中的程度。当组织的权力高度集中在上层，问题要由下至上反映，并最终要由最高层决策是，组织的集权化程度就较高；反之，一些组织授予下层人员更多的决策权力时，组织的集权化程度较低，这种授权方式被称为分权。

15. 员工招聘的标准包括管理的愿望、良好的品德、勇于创新的精神、较高的决策能力（P194）

强烈的管理愿望是有效开展工作的基本前提；良好的品德是每个组织成员都应具有的基本素质；在现代组织，不应仅仅执行上级命令维持组织运转，并且需要在组织系统或部门的工作中不断创新，这样才能使组织充满生机和活力，才能不断发展；为了更好的完成任务，不仅要计划和安排好自己的工作，更重要的是要通过一系列的决策组织和协调好下属的工作。

16. 影响组织分权程度的主要因素组织规模的大小、政策的统一性、员工的数量和基本素质、组织的可控性和组织所处的成长阶段（P187）

（1）规模的大小。组织规模增大，管理的层级和部门数量就会增多，信息的传递速度和准确性就会降低。因此，组织需要及时分权，以减缓决策层的工作压力，使其能够集中极力于重要的事务

（2）政策的统一性。如果组织内部各个方面的政策是统一的，集权最容易达到管理目标的一致性。然而，一个组织所面临的环境是复杂多变的，为了灵活应对这种局面，组织往往会在不同的阶段、不同的场合采取不同的政策，这虽然会破坏组织政策的统一性，却可能有利于激发下属的工作热情和创新精神。

（3）员工的数量和基本素质。如果员工的数量和基本素质能够保证组织任务的完成，组织可以更多地分权；组织如果缺乏足够的受过良好训练的管理人员，起基本素质不能符合分权式管理的基本要求，分权将会受到很大的限制。

（4）组织的可控性。组织中各个部门的工作性质大多不同，有些关键的职能部门，如财务会计等部门往往需要相对地集权，而有些区域性部门或者是业务部门，如研发、市场营销等部门，则需要相对地分权。组织需要考虑的是围绕任务目标的实现，如何对分散的哥累活动进行有效的控制。

（5）组织所处的成长阶段。在组织成长的初始阶段，为了有效管理和控制组织的运行，组织往往采取集权的管理方式；随着组织的成长，管理的复杂性逐渐增强，组织分权的压力也就比较大，管理者对权力的偏好就会减弱。

17. 头脑风暴法的特点以及四项原则（P109）

（1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论。

（2）建议不必深思熟虑，越多越好

（3）鼓励独立思考，奇思妙想

（4）可以补充完善已有的建议

18. 内外部招聘的优势和缺点（P196） 外部招聘：

优势：（1）具备难得的“外部竞争优势”；（2）有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系；（3）能够为组织输送新血液。

缺点：（1）外聘者对组织缺乏深入了解；（2）组织对外聘这缺乏深入了解；（3）外聘对内部员工的积极性造成打击。 内部提升：

优势：（1）有利于员工的工作积极性；（2）有利于吸引外部人才；（3）有利于保证选聘工作的正确性；（4）有利于被聘者迅速展开工作。

缺点：（1）可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生；（2）可能会引起同事之间的矛盾。

19. 决策过程的步骤是执行方案、评估效果（P101）

20. 当全球一体化的压力和当地反应化的压力都比较低时，跨国企业将采取的竞争战略是国际组织模式（P66）

高

全

球

化

压

力

低 低 当地化压力 高

21. 将沟通分为工具式沟通和感情式沟通是按照沟通的来分类的（P271） 按功能划分：工具式沟通、感情式沟通

按行为主体划分：个体间沟通、群体（团队）间沟通

按借助的中介或手段划分：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、语调沟通、电子媒介沟通

按照组织系统划分：正式沟通、非正式沟通

按照方向划分：下行沟通、上行沟通、平行沟通

按照是否进行反馈沟通：单向沟通、双向沟通

22. 据菲德勒模型，影响领导形态有效性的环境因素有会状况、文化影响、心理因素（P246）

S=f（L，F，E）

S代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者特征，E代表环境 领导者特征主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历

追随者特征主要指追随者的个人品质、价值观和工作能力

环境因素主要指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素

23. 人类道德发展要经历的层次：（P35） 道德发展要经历三个层次，每个层次又分为两个阶段

24. 泰勒创立的科学管理理论的主要内容（P13）

泰罗的科学管理理论的内容：

（1）工作定额。要制定有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行时间和动作的研究。

（2）标准化。要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。

（3）能力与工作相适应。为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人

（4）差别计件工资制。①通过时间和动作研究来制定有科学依据的工作定额②实行差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成工作定额③工资支付的对象是工人而不是职位，即根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资

（5）计划职能与执行职能相分离。由专门的计划部门承担计划职能，由所有工人和部分工长承担执行职能

25. 分别用管理理论分析下列问题

“一山难容二虎 ，一条船不能有两个船长 ”（P240）企业领导

对于需要高度集权管理的组织不能允许有多个直线领导核心

“不好好干回家去，干好了月底多拿奖金”

指只有生理需要和安全需要的人，生理需要是人类基本需要，干活才能提供自身的衣食住行；而安全需要指对现在和未来安全的需要，干好了多拿奖金是为了自己现在和未来生活做打算，才能有所保证

“一个和尚跳水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”

三个和尚没水喝，是因为他们把目标从喝水转移到不能吃亏上，又缺乏有效的沟通与管理没能及时纠正，导致整体目标（喝水）难以实现，效率大打折扣。这是一个组织中个体目标与组织目标背离的实例。（众人拾柴火焰高，是因为大家目标非常明确，齐心协力，相互帮助，所做的每一各举动都是为了拾柴，使得整体目标得以又好又快完成，效率大大提高。这时一个组织中个体目标与组织目标完全一致的实例。）所以我们在日常管理中，一定要时刻提醒员工们企业的目标是什么，时刻警惕个体目标与组织目标背离现象的产生，竭力使个体目标与组织目标达到最大一致，促使组织效率最大

“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”

运筹帷幄之中，决胜千里之外。在现代社会，任何一名基层领导者所面临的远远超过古代社会的君王。在用人领域里，不仅领导者面临的被使用对象经常处于难以预料的变化之中，而且领导者自身也存在着各种各样的变化的可能性。在这种用人双方都处于“变量”的情况下，领导者如何遵循正确的用人原则，巧妙运用用人艺术，去获取最佳的用人效果，就成为一门颇值得我们认真探讨的学问。

“一日之计在于晨，一年之计在于春”

计划是为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。每天和每年进行计划工作是对决策所确定的任务和目标提供的一种合理的实现方法

26. 不确定型决策的3种方法（P115）

常用的解不定型决策的方法：

（1）小中取大法：决策者对未来持悲观态度，认为未来会出现最差的情况。决策时，对各种方案都按照它带来的最低收益考虑，然后比较哪种方案的最低收益高

（2）中大取大法：决策折对未来持乐观态度，认为未来会出现最好的情况。决

策时，对各种方案都按照它带来的最高收益考虑，然后比较哪种方案的最高收益高

（3）最小最大后悔值法：决策者在选择了某方案后，若事后发现客观情况并未按自己预想的发生，会为自己事前的决策而后悔。由此，产生了最小最大后悔值决策方法，步骤为：

①计算每个方案在每种情况下的后悔值，定义为：

后悔值 = 该情况下的各方案中的最大收益 - 该方案在该情况下的收益

②找出各方案的最大后悔值

③选择最大后悔值中最小的方案

27. 影响管理道德的因素：题强度（P34）

道德发展阶段（见23题）

个人特性：主要指管理者的个人价值观（包括道德观）、自信心和自控力

组织结构：（1）组织内部机构和职责分工有没有必要的权力制衡、监察、检察、审计机制，有没有外部群众和舆论监督；（2）组织内部有无明确的规章制度；（3）上级管理行为的示范作用；（4）绩效评估考核体系会起到指挥作用

28. 企业社会责任的体现（P43）

（1）办好企业，把企业做强、做大、做久：努力增强企业的竞争力，不断创新，向社会提供更好、更新、更多的产品和服务，使人民的物质和文化生活更美好。同时也为社会提供更多更好的就业机会，并使职工随着本企业的成长而得到全面提高

（2）企业一切经营管理行为应符合道德规范：企业的一切经营管理行为，包括企业内部管理、产品设计、制造、质量保证、广告用语、营销手段、售后服务、公关工作等都应该符合道德规范。

（3）社区福利投资：对企业所在社区或其他特定社区的建设进行福利投资，包括医院、学校、幼儿园、老人院、住宅、公共娱乐设施、商业中心、图书馆等有关社区人民福利的一切设施的投资，均不应以赚取商业利益为目的。

（4）社会慈善事业：对社会教育、医疗公共卫生、疾病防治、福利设施及对特殊的天灾人祸所引起的一切需要帮助的人，企业应根据自身优势适当定位，几时

伸出援助之手，尽到应尽的社会责任。

（5）自觉保护自然环境：企业应主动节约能源和降低其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏。积极参与节能产品的研究开发，参与对地球荒漠化和地球变暖所引起的各种灾害的研究和治理·

29. 战略类型

30. 战略环境分析的内容（P139）

（1）一般外部环境：或称总体环境是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境，所以又称之为“天”。其大致可归纳为政治、社会、经济、技术、自然五个方面。

（2）行业环境：公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境。我们称之为“地”。

（3）竞争对手：竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应，以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应。

（4）企业自身：根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，企业的价值活动分为基本活动和辅助活动两类。

（5）顾客（目标市场）：企业顾客研究的主要内容包括总体市场分析、市场细分、目标市场确定和产品定位。

31. 双因素理论的两种因素：（P257）

赫兹伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。

保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。保健因素处理不好，会引发对工作不满情绪的产生；处理得好，可以预防或消除这种不满。但这类因素不能对员工起激励的作用，只能祈祷保持人的积极性、维持工作现状的作用，所以保健因素又可称为“维持因素”。激励因素是只那些与人们的满意情绪有关的因素。与激励因素有关的工作处理的好，能够使人们产生满意情绪；如果处理不当，其不利效果顶多只是没有满意情绪，不会导致不满。