第2章 战略计划过程

第二章 战略计划过程

一、识记内容

1. 战略与战术的涵义和区别P24-25

战略的涵义：战略是指企业为了实现预定目标所作的全盘考虑和统筹安排。战略由计划、政策、模式、定位和观念（5P ）组成。

战术的涵义：战术指为实现目标的具体行动。

区别：战略是如何赢得一场战争的概念，而战术是如何赢得一场战役的概念。战略具有内在性，通常需要进行大量的内部组织工作，而战术具有外在性，甚至不是企业自己制定的；战略是产品导向或企业导向的，而战术是沟通导向的。

2. 逆向营销的涵义P25

战略应当自下而上地制定，即先找到一个行之有效的战术，然后再把该战术发展成为战略。换而言之，逆向市场营销意味着“战术应当支配战略，然后战略推动战术”。

3. 战略计划的涵义P25

战略计划是企业根据外部市场营销环境和内部资源条件而制定的涉及企业管理各方面（包括生产管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理等）的带有全局性的重大计划。

4. 定点超越的涵义P26

定点超越是20世纪90年代初由西方管理学发展起来的一个新理论。它是指企业将其产品、服务和其他业务活动与自己最强的竞争对手或某一方面的领先者进行连续对比衡量的过程。对比衡量的目的是发现自己的优势和不足，或寻找行业领先者之所以会领先的内在原因，以便为企业制定适当的战略计划提供依据。

定点超越内涵的四个要点：（1）对比，（2）分析和改进，（3）提高效率,(4)成为最好。

5. 定点超越的基本类型P27

（1）产品定点超越（最早、运用最广泛） （2）过程定点超越 （3）组织定点超越

（4）战略定点超越

6. 定点超越的主要步骤P27-28

（1）明确目的和目标。（2）确定量化方法和信息来源。（3）选择定点超越的对象。

（4）测量和描述本企业。（5）测量和描述定点超越对象。（6）对比。（7）建议和策划。

（8）计划的执行与控制。

7. 战略计划过程的涵义P29

战略计划过程，是指通过制定企业的任务、目标、业务组合计划和新业务计划，在企业的目标和资源与迅速变化的环境之间发展和保持一种切实可行的战略适应的管理过程。

8. 目标管理的涵义P31

把企业的任务具体化为一系列的各级组织层次的目标，各级经理应当对其目标心中有数，并对其目标的实现完全负责，这种制度叫做目标管理。

9. 战略业务单位的特征及其评价P33-38

特征:（1）它是单独的业务或一组有关的业务；（2）它有不同的任务；（3）它有其竞

争者；(4)它有认真负责的经理；(5)它掌握一定的资源；(6)它能从战略计划得到好处；(7)它可以独立计划其他业务。

评价：最著名的分类和评价方法是美国波士顿咨询集团法和通用电气公司法。

第一，波士顿咨询集团法。波士顿咨询集团法是用“市场增长率—相对市场占有率矩阵”来对企业的战略业务单位加以分类和评价。

矩阵图把企业所有的战略业务单位分为四种不同类型：

（1）问号类。这类战略业务单位是高市场增长率和低相对市场占有率的战略业务单位，大多数战略业务单位最初都处于问号类。这类单位需要投入大量的现金。企业可以采取发展、收割或是放弃的战略。

（2）明星类。这类战略业务单位是高市场增长率和高相对市场占有率。需要投入大量现金。企业应采取发展的战略。

（3）金牛类。明星类的战略业务单位的市场增长率下降到10%以下，就转入金牛类。需要投入的现金少，但取得的现金收入多。企业对弱小的金牛类业务单位可以采取收割的策略，一般来说采取保持的战略。

（4）瘦狗类。这类战略业务单位是低市场增长率和低相对市场占有率的单位。属于逐渐放弃的企业。企业可以采取收割或放弃的战略。

第二，通用电气公司法。通用电气公司法用“多因素投资组合矩阵”来对企业的战略业务单位加以分类和评价。

两个主要变量：市场吸引力（行业吸引力）、业务力量。

多因素投资组合矩阵图分为三个地带：

（1）左上角地带（绿色地带），采取增加投资和发展的战略。

（2）对角线地带（黄色地带），采取维持原来的投资水平和市场占有率的策略。

（3）右下角地带（红色地带），采取收割或放弃的战略。

10. 密集增长的三种方式

（1）市场渗透（用现有产品服务现有市场，扩大现有产品销售）

（2）市场开发（用现有产品服务新开发的市场，在新市场上扩大现有产品的销售）

（3）产品开发（用新产品服务现有市场）

11. 一体化增长的三种方式

（1）后向一体化（企业向收购或兼并供应商）

（2）前向一体化（企业收购或兼并销售商）

（3）水平一体化（企业收购或兼并同类竞争者）

12. 多元化增长的三种方式

（1）同心多元化（企业利用原有技术、特长发展新产品，增加产品种类，技术有关联性）

（2）水平多元化（企业利用原有市场，采用不同技术来发展新产品，增加产品种类，市场有关联性）

（3）集团多元化（企业发展其他行业的业务，技术和市场都没有关联性）

二、领会内容

1. 规定企业任务需考虑的因素P29

（1）企业过去历史的突出特征。

（2）企业高层的意图。

（3）企业周围环境的发展变化。

（4）企业的资源情况。

（5）企业的特有能力。

2. 任务报告书应具备的条件P30

（1）市场导向。

（2）切实可行。

（3）富鼓动性。

（4）具体明确。

3. 企业目标必须符合的要求P32

（1）层次化。

（2）数量化。

（3）现实性

（4）一致性

4. 波士顿咨询集团法和通用电气公司法的主要内容P33-37

5. 企业实现多元化增长的必要性P40-41

（1）原有产品或服务需求规模与经营规模的有限性。

（2）外界环境与市场需求的变化性。

（3）单一经营的风险性与多种经营的安全性。

6. 运用多元化增长战略时需注意的事项P42

(1)具有拓展经营项目的实力和管理更大规模企业的能力

（2）具有足够的资金支持；

（3）具备相关专业人才作为技术保证；

（4）具备关系密切的分销渠道作为后盾或拥有迅速组建分销渠道的能力；

（5）企业的知名度高；

（6）企业综合管理能力强等。

三、运用内容

尝试运用波士顿咨询集团法和通用电气公司法评价某企业的战略业务单位，并提出发展战略设想。

要求：要会画两张图，并能针对相应的业务单位提出企业战略。