你会"开放式创新"吗?

作者：许稍稍

中外管理 2015年04期

　　强大的微软帝国，想不到曾败给过一个初出茅庐的新创企业。

　　1997年，微软在网络上推出了Encarta，一部内容包罗万象的百科全书。这个拥有几万个词条，加几千个外部链接，而且每月更新内容的Encarta，来势凶猛地占据了线上百科全书领域的制高点。

　　但是4年后，原本胜算在握的Encarta，却遭遇了一个其貌不扬的对手的狙击。到2009年，微软终于敌不过这个新创企业—Wikipedia的强大攻势，被迫退出了线上百科全书市场。

　　原因何在呢？其实大企业也有致命软肋。

　　2001年创立的Wikipedia，恰好因为不具备微软的内容资源，于是采取了开放式创新的商业模式：开放产品的开发、制作和更新过程，让用户参与线上百科全书的制作，借外部参与者之力，缓解人力、财力匮乏的窘迫。结果，众人拾柴火焰高，不出几年，无论在内容的更新还是涉足的广泛度上，微软的Encarta都已无法与Wikipedia匹敌。

　　通常，商家努力为用户服务，而且为了更好地服务而与用户深入沟通。在这个案例中，用户全程参与了产品与服务的设计和制作过程，商家与用户的关系，突破了传统模式。“开放式创新”，就是将从企业内部对外封闭的产品开发过程，扩展到企业外部。

　　“中心实验室”不再是创新源泉

　　当球状的世界被“全球化”拉成了“平的”，当市场需求瞬息间变化万千，适应新的竞争环境、颠覆了传统创新套路的“开放式创新”模式，应势而生。各种新的创意、产品和服务，以前所未有的速度，穿越了企业组织、市场、国家的界限，自由地聚集。创造能够迅速商业化的新产品，不一定需要企业自身强大的研发和技术积累为前提：而巨大的研发投资，也不一定是企业得到商业回报的保证。

　　众所周知，信息产业中无数辉煌的技术成果，例如网络搜索和索引技术、电脑文档管理技术、在线会议技术、电脑图形用户操作界面和制图程序等，都源自施乐公司著名的帕洛阿尔托实验室。但是，最终享受到这些技术所带来的巨额利润的，却不是施乐公司，而是将这些技术成果成功商业化了的3Com、Adobe、微软和苹果等一群当时锐气十足的新创企业。

　　仅在几十年前，大公司的中心实验室，还依然是业界创新的源泉。但现在，越来越多的企业创新，打破了过去封闭在内部的套路，冲出企业的围墙。

　　新创企业的杀手级模式

　　从某种意义上来说，开放式创新是许多新创企业的“杀手锏”。与市场上的资深老牌企业相反，多数新创企业自身缺乏雄厚的研发实力，不过这种局限往往能够激发它们利用外部资源的欲望和创意。

　　通讯设备行业思科和朗讯的竞争，就是一个很好的例子。从AT&T著名的贝尔实验室所继承的科研家当，令朗讯底气十足。反之，新兴公司思科，缺乏的正是这种雄厚的资源积累。但是，几年后，思科在创新上非但未被朗讯落下，反而在角逐中稳步地走向上风。思科的秘密，就是“开放式创新”。公司在全球寻找合作伙伴，大量利用外部的创新资源。思科或者直接从外部购买新技术和创意，或者与外部的新创企业合作，始终掌握着市场上最前沿的创意。

　　在“开放式创新”的模式中，外部合作方式往往被新锐企业勇敢地推向看似极端的方向。它们不仅将用户引入创新过程，更大胆地将自身企业的“技术机密”向业界各种合作伙伴开放，以便共同创新。

　　例如，Facebook最近以Open Compute Project，向外部敞开了自己的云计算，公开了涉及服务器和数据中心的信息，邀请企业外部的开发商和个人开发共享。除了公开技术文档，Facebook甚至还将服务器和数据中心的CAD设计图纸对外公开，以便于与外部的合作伙伴在Facebook的平台上共同创新，实现共赢。

　　苹果公司基于iPhone的软件应用商店App Store，是一个向iPhone用户提供第三方服务的模式。在这个商业平台上，苹果公司开放了自身的SDK应用程序，供所有的第三方软件提供者使用。同时，为激励软件开发，苹果也利用这个平台，和软件开发者分享销售分成。苹果公司的这一创新模式，不仅满足了自身用户对手机个性化软件的需求，而且最大化地激发了手机软件业整体的迅猛发展。

　　一直以来，在用户需求细分化、专业化的移动市场，商家面临的最头疼问题之一，便是找不到有效销售手机软件的方法。App Store，用开放式创业的方式有效解决了这个问题。

　　大企业的“不老丹”

　　开放式创新不仅是新创企业的杀手级做法，在迭代速度极快的领域，许多富于创新精神的大企业，也在及时地将自己纳入开放式创新体系。甚至一些传统行业中的企业，也开始借鉴“开放式创新”做法，寻找新活法。

　　英国极负盛名的老牌奢侈品商家Burberry，便是其中之一。

　　在时尚奢侈品行业，经销商和专业人士往往会聚集一堂，“权威地”预测下一季的时尚潮流。但是，与时共进的Burberry颠覆了这个传统。公司开设了一个互动型的网站，旨在将消费者和商家紧密地联系在一起。但是，与许多奢侈品品牌的网站不同，Burberry这个网站，并没有停留在分享品牌故事的虚拟社区层面。

　　Burberry拿出了更重磅的举措：利用这个网站，邀请普通消费者来协助测试时尚新品。普通消费者不仅可以在网上预订新品，并被鼓励大胆地向设计师和商家提出建议。根据这个网站的反馈，Burberry只生产预订最多的新品，并采纳消费者的建议，对产品进行改进。

　　如此一来，是普通消费者而非时尚界的“权威人士”，也能成为引领时尚潮流的主体。而Burberry更可得到消费者，尤其是年轻一代消费者的追随。

　　老牌企业踩上开放式创新的节奏，同样能焕发出新活力。