创新型组织的条件

创新型组织的条件

关键词：创新型组织 沟通机制 激励机制 组织结构

在全球经济发展的过程中，创新型组织构建的条件，包括企

业家创新精神、鼓励创新的企业文化氛围、采用恰当的领导风格、

建立有效的沟通机制、合理的激励机制和适合的组织结构。出现了

资源枯竭、环境污染等一系列突出的问题，人们不得不重新思考经

济增长与环境的关系。在这种经济背景下，企业面临着产业升级、

节能减排等任务，这对企业的发展提出了新的挑战。企业只有不断

创新，成为创新型组织，才能突破发展瓶颈，在全球经济中立于不

败之地。

关于创新型组织，国内外学者已经进行了相关的研究，主要涉及

构成要素及结构方面。管理学家彼得·德鲁克认为，创新型组织就

是把创新精神制度化而创造出的一种创新习惯。我国学者官建成、

王军霞（2002）认为创新型组织是指创新能力和创新意识较强，能

够源源不断进行技术创新和管理创新等一系列创新活动的组织。汪

国银、杨亚达（2010）认为创新型组织就是通过调整组织内部成员

以及单元的行动方式和互动方式，具有足够的多样性，能够按照环

境变化的需要拼接出想要的知识基因链条，不断地进行技术创新、

组织创新、管理创新等一系列创新活动，从而不断提升竞争力，适

应环境并达成目标的组织。本文认为创新型组织是以市场为导向的

学习型组织，具有创新的组织氛围，能够不断地进行技术创新和管

理创新的组织。

创新型组织的特征

国内外学者对于创新型组织具有的特征从不同方面进行了总结。

英国的费里曼教授（1982）认为创新型组织内部的研发能力较强，

愿意冒高风险去关注潜在市场。christiansen对于创新成功的组织

与不成功的组织进行了比较，总结出创新型组织在以下方面与—般

的组织有所区别（杨海锋，2008）。它们分别是战略、目标、组织

结构、员工间的交流系统、决策方法、激励机制、个人管理系统、

组织文化、新思想产生的方法、实验室管理方法、项目资助系统、

项目管理、项目管理方法、项目组织、日常事务监督15个方面。

吴慈生等（2008）认为创新型组织在内部特征和外部特征上都与

传统组织有区别。从内部特征上来看，创新型组织内：员工具有冒

险精神、求异思想，领导者具有创新激情，组织具有清晰的目标，

组织结构扁平化，组织内部有良好的沟通与相互协作，提倡创新文

化建设等。汪国银、杨亚达（2010）总结了创新型组织的六个特征：

不断变革；高度的复杂性；基于自治单元的互动；不断学习；鼓励

创新的利益机制；目标和文化引导。

mary crossan（2006）认为创新型组织需要在以下七个方面进行

平衡：创新要有具体所有者，同时又必须为整个组织所共有；必须

对创新加以衡量，同时又必须任其自流；创新者同时将创新看作风

险和保险单；创新要求“学习”和“非学习”；创新需要职能性技

术，同时需要打破各职能部门的“围墙”；创新既需要自由创意，

又需要系统化管理；可持续性创新要求组织具有透明度，同时要求

战略性保护。

那国毅（2002）认为创新型组织的共同特点是：知道“创新”的

意义是什么；了解创新的动态过程；有一个创新战略；了解适合于

创新动态过程的目标、方向和衡量标准；组织中的管理层、特别是

高层管理起着不同的作用，并持有不同的态度；以不同于经营管理

组织的方式组织和建立创新型组织。

创新型组织的构成要素

本文认为，企业家的创新精神是创新型组织存在的前提，鼓励创

新的企业文化氛围、恰当的领导风格、有效的沟通机制、合理的激

励机制及适合的组织结构则是创新型组织存在的必要条件，这些要

素的协同作用共同构成了创新型组织，如图1所示。

（一）企业家创新精神

企业家创新精神对于创新型组织的建立具有决定性作用。熊彼特

认为，企业家进行创新的动力来源于四个方面：一是看到创新可以

给企业家本人及其企业带来获利的机会；二是实现私人商业王国的

愿望；三是征服困难并表明自己出类拔萃的意志力；四是创造并发

挥自己才能所带来的欢乐（翟青、文丰，2011）。在这上述四力量

的联合推动下，企业家时刻有战斗的冲动，存在着非物质力量的鼓

励，这就是企业家创新精神。

就文化方面的影响而言，企业家创新精神包括风险偏好、机会识

别、企业家网络和动态创新四个要素（常建坤，2006）。就我国的

实际情况而言，当前我国企业家创新不足的原因在于企业选任机

制、激励机制和决策机制的不健全，理性的经营者难以通过创新活

动实现自身效用的最大化，处于一种不激励、不创新的非效率均衡

状态（李维安、王辉，2003）。因而，企业家创新精神的培育应从

企业微观制度完善入手，通过企业剩余索取权和控制权的合理配

置，对企业家的创新活动形成有效的激励。

（二）鼓励创新的企业文化氛围

在目前的研究中，大部分学者都将组织创新气氛作为组织创新重

要的前因变量。amabile（1996）指出，创新气氛是组织成员描述

组织是否具有创新环境的主观体验。创新工作本身具有高度的复杂

性和不确定性，创新的产生从某种意义上讲是随机事件，难以计划

和控制，更多地表现为一个自组织过程。因此，组织的所有活动应

“以创新为中心”，形成支持创新的环境和氛围，要让员工认识到，

创新不仅是研发、工程或设计部门的职责，而且是企业每个员工的

工作内容之一，使创新成为组织运作的一种“常态”。创新本质上

是学习和变化，因此创新型组织要制定鼓励学习的机制以及提倡个

人学习和共同学习的组织氛围。例如，世界著名的3m公司积极搭

建支持创新的平台，其“15%法则”、“人人创新”、宽容失败、共享

机制、柔性组织、团队精神等文化氛围，为企业的持续创新铺平了

道路（白俊红等，2009）。根据《财富》杂志对美国企业的调查结

果，3m公司在“创新能力”、“组织学习能力”、“积极主动地研究开

发计划”、“最有能力适应未来竞争”等方面多年名列第一。

（三）恰当的领导风格

领导权变理论认为，领导风格并非在任何情境下都有效，领导者

在管理过程中必须根据具体情境来选择最好的领导行为。当前领导

理论的研究热点是交易型领导与变革型领导的差异。交易型领导风

格是领导者通过明确的角色和任务要求指导或激励下属向着既定

的目标活动；变革型领导则是关怀下属的日常生活和发展需要，培

养下属的能力，帮助下属用新观念看待老问题，激励下属为达到群

体目标而超越自身利益付出更大的努力（毛歆，2008）。变革型领

导风格被看成是影响组织创新绩效的重要变量，但bass收集的数

据证明交易型领导和变革型领导并非处于对立的两极，而是领导的

彼此独立的不同方面，二者关系类似“任务导向”和“关系导向”

两个独立但不对立的领导行为维度。因此，领导者在激发下属创新

时要注意两种领导风格的不同组合。

（四）有效的沟通机制

企业的创新是一个复杂的系统工程，牵涉到各部门之间的协调与

合作，因此做好各部门之间的沟通对于创新活动的展开是一项比较

重要的工作。有效的沟通机制包括建立创新、技术决策委员会、联

合研究规划制度、员工建议制度和建立高效电子信息平台（翟青、

文丰，2011） 。

1.创新、技术决策委员会。该委员会由公司高层管理人员、技术

专家、相关部门负责人及与企业无利益关系的第三方专家组成，负

责创新项目的选择、实施步骤和期限、确定预算、资源投入和分配

和创新绩效评估等。例如，德国的西门子公司就是由“技术决策委

员会”来决策、指导和检查公司的创新项目的。

2.联合研究规划制度。该制度要求在研发部门制定未来几年研发

计划的同时，业务部门也要对产品发展进行规划，拟订未来几年内

特定产品产销计划所需要的技术，画出“技术树”，并找出这样做

所需要的核心技术关键部件和系统支持等。然后，将业务部门的规

划和研发部门的研究计划放在一起进行有建设性的争论，使规划得

以改进。

3.员工建议制度。该制度鼓励员工为公司提出合理化建议，为改

善公司业务与管理而出谋划策，被采纳的建议将迅速在公司中实施

与推广，而提出建议被公司采纳的员工，将得到金额不等的奖励。

4.建立高效电子信息平台。公司内部网站的建设可以形成一个高

效的沟通平台。如研发部门可以将最新的研发成果信息、与业务部

门合作的意向等公布于网上，方便有关人员查询。创新人员也可以

通过内部电子邮件系统，加快信息沟通的速度。

（五）合理的激励机制

针对激励机制的设计，应建立以创新为导向的绩效考核体系，如

首位晋升制和末位淘汰制是两种广泛应用的激励制度，但是在两种

激励制度下员工受到的创新激励程度存在较大差异（魏光兴，

2006）。在首位晋升制中，高水平产出会得到晋升奖励，而低水平

产出不会受到惩罚，员工为了获得尽可能高的产出，偏好于选择高

风险行为，因而会积极进行创新；而在末位淘汰制中，一旦出现低

水平产出就会被降级或解雇，而高水平产出不会得到奖励，员工为

了避免低水平产出，偏好于选择低风险行为，因而会回避创新。可

见，首位晋升制是一种较好的激励员工积极创新的激励制度。

（六）适合的组织结构

一般认为网络组织比层级制组织更容易产生创新。网络组织的元

素和结构单元能够基于掌握的信息，根据自身的规则和目标决定行

动策略，节点间可以方便地重组，信息可以共享，通过分布式控制

完成组织的运作，具有良好的适应性，因此有利于创新。

但是组织结构会受到多种因素的影响，如环境的不确定性、行业

结构、公司的规模与战略，因而纯粹的网络型组织并不适合大型组

织，主要原因有两点：一是纯粹的网络组织稳定性差，二是网络组

织经过自发性的试错后形成有序模式的过程耗用了较多的时间和

资源，降低了组织效率。因此，大型组织选择的组织模式应该是基

于agent的复杂适应组织（汪国银、杨亚达，2010），这种组织内

部包括许多的智能体（agent），agent有两类：业务agent和集成

agent。每一个业务agent内部是层级制，有自己的目标，负责一

个完整的功能。集成agent主要负责引领协调其他业务agent，负

责设定目标，提供支持。企业间的网络组织以及企业内部单位之间

引入的“市场关系”都是其具体表现形式。创新主要是结合各种不

同的观点来解决问题，所以创新型组织应构造不同的团队合作方

式，如项目组、交叉职能的解决问题小组等。

总之，没有最好的组织结构，创新型组织趋向于寻找结构与运作

之间最合适的匹配，即为特定环境寻找最合适的结构形式，这种结

构使创新行为成为可能并强化创新行为。

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