企业分销渠道的变革与创新

第5卷第1期2007年3月淮海工学院学报(社会科学版)

JournalofHuaihaiInstituteofTechnology(SocialSciencesEdition)

Vol.5 No.1 Mar.2007

文章编号:1008-3499(2007)01-0063-03

企业分销渠道的变革与创新

何华安

(淮海工学院东港学院,江苏连云港 222069)

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摘 要:目前我国企业分销渠道正经历着深刻的变化。随着竞争的加剧,市场环境在发生深刻的变化,对在新的条件下,企业的分销渠道管理、渠道变革的走向以及渠道的创新点进行了探讨,从对分销渠道变革与创新的背景分析入手,提出了终端运作直面消费者与零售商;建设渠道由交易型关系向伙伴型关系转变;市场重心由大城市向地县市场下沉;渠道激励由让经销商赚钱变为让经销商掌握赚钱方法等渠道创新的途径和策略。同时,还指出了渠道变革与创新中应该注意的问题。关键词:分销渠道;渠道变革;渠道创新中图分类号:F272.3 文献标识码:A 创新是企业经营中一个正常的组成部分。创新是一种手段,又是一个过程,其本身又具有不确定性,与制度、理性有冲突的地方。而变革可以看成是创新的一种表现形式,是对渠道的调整、改进和完善。但对于厂家而言,要变革整个渠道战略是一项困难的决策。变革渠道将面对诸多风险和习惯性思维的挑战、巨额的费用投入和无法确定的收益回报、渠道的不稳定与残酷的市场竞争,等等。然而,一旦现行的分销渠道和满足顾客需求的目标之间存在差距,对渠道的变革就无法回避。

挑战,面对巨额的费用投入和无法确定的收益回报,面对渠道的不稳与残酷的市场竞争,渠道的成本、控制、效率和效益之间的矛盾越来越不易协调,互联网、新兴商业资本等新的力量又增加了其间的变数,对渠道模式的不同认识甚至引发了企业内部激烈的冲突。然而,只要现行的分销渠道和满足顾客需求的目标之间存在差距,对渠道的变革就无法回避。企业的变革和对变革的把握是对企业家最重要的考验。

笔者认为,渠道创新的市场背景主要体现在以下几点。(1)市场发展进入新阶段,旧模式难以适应新要求。从渠道成员的地位变化角度来看,我国市场分销渠道发展经历了从重视厂家阶段到重视经销商阶段,最终进入重视消费者阶段的过程。重视消费者阶段的表现特征是一切围着消费者转,一切以消费者的满意为目标。这就要求产品要以最方便的途径让消费者购买,要求厂家要以最快捷的速度对消费者的购买需求和评价作出反应。然而,松散的、间接型的传统渠道模式由于中间商与厂家一般不是一对一的关系,且利益关系是相对独立的,属于买卖型关系而非合作型关系,每个环节上的保价行为都会使双方形成对立,这就制约了厂家与消费者的直接沟通,影响了渠道效率。(2)竞争愈加充分,企业利润变薄,渠道成本的控制举足轻重。近五六年来,我国市场的供求关系发生了极大变化,许多领域供大于求,市场竞争日渐激烈,商品价格日趋下降,企业利润越来越低,进入微利时代,渠道利润空

一、渠道变革与创新的背景

激烈的市场竞争促使企业不断进行着技术、产品和推广方面的创新,然而,在渠道方面,大多数企业沿用的仍是经营初期传统的渠道模式和管理方式。经济的发展必然带来分销渠道的变革。市场竞争日趋增强的激烈性和对抗性,要求企业经营更加深入化和细致化,要求其提高对市场资源的可控程度。面对市场经营从粗放型向集约型转变的新环境,传统渠道模式在效率、成本以及可控性等方面的劣势日益突出。而分销渠道作为企业最重要的资源之一,其/自我意识0和不稳定性对企业的经营效率、竞争力和经营安全形成的局限和威胁却逐渐显现,因而对分销渠道的重新整合成为企业关注的话题。

对于厂家而言,调整整个渠道战略是一项困难的决策。变革渠道将面对诸多风险和习惯性思维的

*收稿日期:2006-09-06;修订日期:2006-12-20

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淮海工学院学报(社会科学版)2007年3月

间也相应越来越小。/僧多粥少0,再加上加入WTO后流通领域的进一步对外开放使国际流通巨头加紧在我国的扩张。这些状况促使渠道成本的控制和经销利润的集中成为必然。(3)企业规模越来越大,对渠道的辐射力和控制力要求更高。现时我国较大规模的企业,在经营前期、产品进入市场之初都是相当弱小的,资源十分缺乏。利用经销商的网络资源推广产品是一种合理、有利的方式,当然付出的代价是形成对经销商的依赖性。当企业规模越来越大,随着品牌影响力的不断增大,为了规避渠道风险并为后续产品奠定渠道基础,厂家对渠道辐射力和控制力的要求更高。一些企业甚至可以凭借自身的财力和市场管理经验组建自己的分销网络,如联想对其经销商实行特许经营,把渠道成员纳入自己的规范、控制之下。从市场竞争的需要和企业长远的利益来看,掌握渠道主动权具有十分重要的意义。

场。从厂家的角度讲,需要重视长期关系(如帮助经销商制定销售计划),渠道成员责任共担(如建立零库存管理体制),积极妥善解决渠道纠纷,厂家的销售人员要担当经销商的顾问(而不仅是获取订单),为经销商提供高水平的服务。厂家为经销商提供人力、物力、财力管理和方法等方面的支持,以确保经销商与厂家共同进步和成长。

(三)市场重心:由大城市向地县市场下沉以往许多企业是以大城市为重点,开发的目标市场在大城市,至少是在省会城市设立销售机构。当众多企业为争夺大城市市场而进行你死我活的竞争时,一些企业则已将市场重心转移到地区、县级市场,着眼于地县级市场的开发,在地县级市场上设立销售机构,如双汇集团在一个省设立的办事处多达一二十个。企业以大城市为销售重心,靠一个或几个经销商来辐射整个省级市场,受经销商销售网络宽度和深度的局限,容易出现市场空白点,造成市场机会的浪费。将销售重心下沉,在地区设立销售中心,则可能做好地区市场,以县为中心设立办事处则可能做好县城)乡镇)村级市场。

市场重心下沉是一个市场细化的过程,这种细化也反映在对经销商的选择上,销售机构下沉,客户也要下沉。以往企业是以省城为中心来选择经销商,而经销商又以省城为中心来选择经销商,有些经销商是在省城做市场,甚至是在省城做局部市场,然而/下沉0则要求在每个县选择和设立经销商。

(四)渠道激励:由让经销商赚钱变为让经销商掌握赚钱方法

我国现在的经销商队伍是以个体户为基础发展起来的,整体的素质不高。许多经销商是在经商大潮中靠/敢干0而发家的,他们具有4点不足:(1)市场开发能力不足;(2)促销能力不足;(3)管理能力不足;(4)自我提高能力不足。厂家对渠道的激励措施已不再仅仅是给经销商送/红包0,而是让经销商掌握赚钱的方法,对经销商进行培训。美的集团认为,经销商要与美的一同进步,如果他们跟不上美的的步伐,难道要让美的停下来等经销商跟上来?所以,美的要送经销商去上MBA,要与新加坡的大学合作,把经销商送去强化培训,真正学到东西,实实在在提高。这也是厂家给经销商的一份长远利益。

总之,营销环境的变化要求企业的经营必须作出相应调整。目前,一些企业进行的分销渠道的改造正是这种调整的体现,先知先为者无疑将在日后的激烈竞争中握有更大的致胜筹码。

二、渠道变革与创新的途径和策略

(一)终端运作:直面消费者与零售商

这里分两种情况:一种是直接面对消费者的情况,由于生活要求不断提高,消费需求千差万别,消费将进入个性化时代,所谓/一对一营销0、/定制营销0将越来越凸显。另一种是直接面对零售商的情况,顺应消费个性化的需要,零售业态将更加丰富,诸如特色商店(集中经营特定的商品)、特许经营店、品牌专卖店等将更多地涌现,形形色色的零售业态使企业面对更加个性化的销售终端。

在渠道终端的渠道商品也体现了多样化的趋势。这是相对于购买要求专业化而言的。几年前,除了专业的电信门市外,没人敢在别的地方购买手机,大家电也未进入超市,但随着耐用高值商品逐渐向普通消费品过渡,也随着更多的品牌被认可,消费者对购买专业化要求逐渐降低,更多的商品将进入更多的零售场所,使渠道所承载的商品更加多样。

(二)渠道建设:由交易型关系转向伙伴型关系传统的渠道关系是/我0和/你0的关系,即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体,以追求个体利益最大化为目标,不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。

在伙伴式分销渠道中,厂家与经销商由/你0和/我0的关系转变为/我们0的关系,由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营,实现厂家对渠道的集团控制,使分散的经销商形成一个整合体系,渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力,追求双赢或多赢。

在紧密型的伙伴关系中,厂家与经销商共同致,降低, 三、渠道变革与创新中应注意的问题

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第1期

当注意以下几点。

(一)严格选择渠道成员,加强监控

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规模小、服务功能弱和管理经营不善等原因,导致丧失竞争力,这是一个行业演进的必然。企业应评估经销商的重要性和可发展性,以决定是给予有力的支持,引导和帮助其进行合理的差异化(如基于特定细节市场而提高特色经营或社区营销与服务等),还是制定过渡战略,逐步减少投入和支持,适时退出,同时,以加大对其他渠道的投入来替代其作用。

在渠道成员的选择上要求进行严格的评估和审核,要按照经济性、适应性、控制性和发展性的原则来选择分销渠道,保持企业对分销渠道的合理掌控和管理。加强渠道的日常监控,了解和反馈各渠道之间的动态和信息,确定引起冲突的根源和潜在隐患,及时识别真正具有破坏性的恶性冲突,相应地调整渠道管理的策略和方法,在冲突发生之前予以控制,防患于未然。

(二)区分功能角色,化解冲突

在各分销渠道合理分工协作的基础上,区分和定位各渠道的功能角色,使各类分销渠道仅在价值传递体系中的特殊范围内开展各自的经营活动,如对核心市场上原有的代理性批发商,可以先发掘其物流配送功能、市场管理功能、卖场维护和售后服务等功能,再使其为企业进入大型新兴渠道提供区域性的综合支持,这样可以提高企业对新兴渠道的支持和服务水平(交易结算仍由企业与大型零售渠道直接完成),同时,可以促进原有代理商的管理水平和服务功能的改善,提高其忠诚度,平息冲突。当在统一区域市场内的分销商必须同时进入新兴渠道和传统渠道时,应分别采取提供不同的、各适其所的产品和品牌的方法来化解冲突。如进行产品区分,即在不同的分销渠道引入型号不同,但实质上却相类似的产品,或进行品牌分流,实现多品牌组合等。

(三)重新评估经销商,决定取舍

在核心市场上,越来越多的将会是新兴分销渠道对传统渠道的冲击,传统的零散型零售终端由于

四、结束语

分销渠道的变革与创新,是企业营销活动中一个永恒的主题。渠道链条中不同成员在利益追求中既竞争又合作,演绎着错综复杂的渠道关系,而市场环境的不断演化,又使得各厂商的渠道关系经历着各种不同的考验,渠道关系也变得更加扑朔迷离。当然,要找出适合所有企业的渠道模式是不可能的,但这种实践和探索无疑会让我们对渠道关系及渠道模式的发展和演变有更进一步的认识。参考文献:

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(28):227.

[4] 刘涛.基于供应链管理的企业营销渠道创新[J].经济

与管理,2005,19(9):42-44.

[5] 王治琦.论营销渠道创新[J].商业研究,2005(13):87-88.

TransformationandInnovationofEnterpriseDistributionChannels

HEHua-an

(DonggangCollege,HuaihaiInstituteofTechnology,Lianyungang222069,China)

Abstract:Enterprisedistributionchannelsofourcountryareexperiencingdeeptransformationatpresent.Alongwiththeintensificationofcompetition,fundamentalchangesaretakingplaceonmarketenviron-ment.Inrespecttothenewconditions,discussionismadeonthemanagementofenterprisedistributionchannels,andthetrendofreformandinnovation.Basedonthebackgroundofinnovation,theauthorpro-posesmanywaysandstrategies.Intermsofterminaloperation,weshouldcontacttheconsumersandre-tailersdirectly,changethetradesman-likerelationshipintopartnershipintermsofchannelconstruction,shiftmarketsfromlargecitiestoprefecturesandcounties,andchangedistributorsasmoney-earnersintothosewhoareadeptinwaysofprofitmakingintermsofchannelincentive.Moreover,theauthorpointsoutsomeproblemsthatweshouldnoteintheprocessoftransformationandinnovation.Keywords:distributionchannels;channeltransformation;channelinnovation

(责任编辑:鲁雪峰)