第六型忠实陪伴者:本田宗一郎

第六型 忠实陪伴者：本田宗一郎

这类型领导人重视团队，愿意让成员发挥最佳特质。本田宗一郎深知自己缺少经营的概念，所以信任互补的搭档藤泽武夫。他充分授权技术团队，择善从不固执己见。

本田宗一郎，1906年生，1946年设立本田技术研究所，1948设立本田技研工业公司，1955年本田机车市占率为日本国内第一名。1960年本田技术研究所独立，1962年铃鹿赛车场完工，1971年发表低公害CVCC引擎，1972年发表喜美（Civic）房车，1973年从社长一职退休，就任董事最高顾问。1983年退任董事，担任终身最高顾问。1991年往生。

本田集团的创办人本田宗一郎，是追求极致技术的天才职人，父亲是铸铁师父，母亲则是织布高手，虽然在贫困的家庭中成长，但是他遗传父母的巧手，对于机械与技术怀抱着热情。在父母自由开放的教导下，他很早就发现自己对机车与机械的热爱。

1946年，本田宗一郎创立自己的公司，从事机车的研发及制造。他是个天生反骨的技术偏执狂，坚持创新、拒绝模仿——宁可标新立异，也不要与别人相同。本田对创新的坚持，成为企业最鲜明的文化，延续至今。

□ 本田属于大众——避发圣旨，公司要集思广益

即使身为创业家，本田宗一郎并没有把自己创立的企业视为个人资产，而是以先进的“公司治理”贯彻企业的经营。他认为“公司是属于大众的，是天下人的公器，并非一个人独占的公司”；因此绝对不能将公司当作私器，他甚至不让自己的儿子进入本田汽车。

另一方面，身为技术天才，本田宗一郎对自己的技术有绝对的信心，但对于经营方面却没有什么概念。因此，他决定物色一位和他性格完全不同的人来共同经营事业。

在本田宗一郎的生涯中，最重要的事业搭档是藤泽武夫。藤泽在年轻时是一名文学青年，原本不善表达的他，因为信守承诺获得信任，后来成为深被信赖的业务员，也是一位有生意头脑的商人。1949年，当两人第一次见面，创立本田刚满三年的本田宗一郎42岁、藤泽武夫38岁，两人都已经不是青少年，却有一种看对眼的感觉。

“我不会的，他都会；我没有的，他都有。”本田宗一郎说，自己是个技术职人、也是个不爱读书的大老粗，完全搞不懂经营管理这回事，刚好藤泽武夫的加入，使得两人组成了一个互补的经营团队。也因此，“技术的本田，销售的藤泽”称号，不胫而走。两人就像新婚夫妇一样，最开始的七年，每天都一起行动，同时不断的沟通，将本田汽车的企业理念彻底讨论清楚。

员工形容，在这两人面前不能虚张声势或是说谎，即使两人性格完全不同，但都有—眼看穿人的共通点。有趣的是，默契建立以后，本田便充分授权给藤泽，因此两人不常见面，甚至不称彼此的姓名和职称，而以彼此居住的地方相互称呼。藤泽武夫住在六本木，本田宗一郎叫他“六本木”；本田宗一郎住在西落合，藤泽武夫就叫他“西落合”。

藤泽武夫眼里，本田宗一郎是落实“一将功成万民生”的领导者，而不是“一将功成万骨枯”的独裁者。本田宗一郎是尊重技术人员，让后起之秀可以出头的领导者。

本田宗一郎认为，“虚礼无用，工作要紧”，也就是说，工作是为了自己，不是为了别人。遇到社长，职员不必起立敬礼，拼命工作就是最高敬意。他认为“搞一言堂，就是搞独裁的开始。”公司是集思广益的地方，不是运作权力的地方。

他与副社长藤泽武夫在公司稳定之后，就选择不再参加董事会的会议。因为一参加就免不了发言，而一发言又成为众人心中的圣旨，大家都不敢违背，如此一来，开会就失去意义。因此，本田宗一郎认为，不参加会议反而更能发挥集思广益的效果。

□ 择善不固执——用团队决策，奠定国际地位

1969年夏天，本田宗一郎面临一场“造反”危机，策划这场革命的竟然是藤泽武夫！藤泽集合了研究所里所有研究员，前往热海召开两天一夜的开放式会议，这场被喻为“政变”的热海会议中，研究人员彻底讨论，本田宗一郎主张开发的“空冷”引擎，为何应用在车种上反而亏损严重？同时，大家一致通过，应该要改以“水冷”引擎为今后的开发主力，如此不但可以因应当时的废气防治法，也能减轻亏损的扩大。

回到东京之后，藤泽武夫找本田宗一郎一起吃饭，因为授权充分，当时两人已经很少正式沟通，本田宗一郎对于藤泽武夫主动邀约，心里也有底了。

“你想以社长，还是以技术者的角色待在这里？”藤泽单刀直入问本田。

本田静默了一会儿，说道：“看样子，我也一定只能当社长喽！”

“你能让我们开发水冷式引擎吧？”藤泽问。

“就这么办吧！”本田说。

在这重要时刻，即使本身抱持对技术的执拗，本田宗一郎用简短的两句话，展现出尊重团队的领导智慧，也使本田得以重启研发生机。而后，本田汽车在1971年成功开发低公害CVCC引擎，从此奠定国际地位，配备 CVCC引擎的喜美（Civic）问世，更成为畅

销全球的明星车款。

社长为本田，经营者是藤泽，曾经与藤泽一起开拓美国市场的前副社长川岛喜八郎，形容这种“两人三足”的关系：“本田像名演员，藤泽像大导演。大导演安排好舞台上的一切灯光、音效、剧本之后，让名演员在舞台上能够尽情发挥。”

本田宗一郎与藤泽武夫对于接班人的养成具有共识，就是希望能够培养更多的本田宗一郎与藤泽武夫。1960年，在藤泽武夫的主导之下，将本田技研工业里的研究部门独立出来，成为本田技术研究所，同时有一套完整的培养接班人计划。1970年，本田已经立下接班人体制，将40岁世代的中坚干部，从营业出身与技术出身者各选出两人，拔擢出4名协理，这4名未来接班人，直接接受来自本田与藤泽的指导。

1973年元月，藤泽武夫向本田表示，在当年庆祝成立25周年时想要退休。事实上，藤泽自从获得本田充分的授权，做任何重大的决定并不用知会本田，这是唯一一次、也是最后—次藤泽知会本田的重要决定。

本田宗一郎66岁、藤泽武夫62岁，两人同时退休，以日本经营者的习惯，在这个年纪就退休是很可惜的事情。但是本田说：“经营者的精神就像一股火焰，日以继夜燃烧；强烈的火焰能够燃烧二、三十年，已经难能可贵。但是要燃烧一辈子，实在是不太可能的。”

□ 直率的感恩——真情流露“宗一郎之泪”

本田宗一郎是个率真的领导者，他的直率也表现在“哭”这件事情上，几次有名的“宗一郎之泪”，包括 1951年完成日本第一台成功登上箱根山的机车、1961年在国际赛车锦标赛中，包办第

一到第五名的殊荣等等的“喜极而泣”。

1973年退休之后的本田宗一郎，其实并没有闲下来，而是带着一个男秘书巡回日本与世界各地的本田公司，只为一一向员工握手致意，感谢他们对本田的付出。

在“感恩行脚”里一场场的握手会，他的手被握肿了，有人劝本田宗一郎，为什么不戴手套呢？他说：“我想对这些努力的人亲口道谢。”行脚期间，他留下数不尽感恩的眼泪，展现了真性情。

1989年，本田宗一郎因为“创新”而获选进入美国密执安州的“汽车名人殿堂”，他的塑像被放在其中，与亨利〃福特同享殊荣，是第一位荣获这项荣耀的东方人。但在前一年（1988），他的事业战友藤泽武夫，在与家人用完晚餐后，坐在椅子上心脏病突发往生。本田获奖后回到日本，前往藤泽的墓前悼念：“六本木，这一半的功劳要归你。”

1991年，本田宗一郎以84岁高龄去世，生前嘱咐绝对不要惊动太多人，因此并没有以公司的名义治丧，而是举行仅有最亲近家人可参加的家属葬礼。本田公司在5个会场以感谢会的方式，陈列本田宗一郎手绘的设计图，以及本田的机车与汽车。从饮食店的夫妇、本田宗一郎的朋友到F1的年轻赛车迷，男女老少有6万多人主动前来参加，许多人对着会场入口本田宗一郎的相片合掌。

一个从小喜欢跟在汽车后面跑，只为可以吸一口排气管汽油味道的技术偏执狂，本田宗一郎留给众人的一句话是：“因为大家，才有本田；因为你们，才让我有一段如此美好的人生，谢谢大家……”■

附文1：解读第六型老板

他们的领导风格：

1.不喜欢权威，所以会避免成为公众领袖。如果他们身为领袖，可能会严格执行公司规则，或与下属一起反抗大老板。总之，就是不想成为权威本身。

2.他们不会写下明确的规定，但会用模糊的口头规范。

3.向他们报告时，绝对要有危机意识，并提出各种角度的考虑，不然，他会觉得你不够深思熟虑。

4.对主管和部属都十分忠实体贴。

他们的表达方式：

常以“分析”开始话题，讲话时而吞吞吐吐（因为边讲边思考），时而自信大胆。会讨论自己的焦虑、担忧及“可能发生的情况”。常提出负面的假设，让人觉得悲观消极，他的自我质疑也会让他人不相信他的能力。

什么事会惹他们生气：

1.压力。

2.不诚实。

3.不给予承诺。

4.滥用权威。

附文2：解读第六型同事

与他们共事时：

1.说到做到，这是赢得他们信任的唯一方法。他们相当注意承诺与行为间的落差。

2.不要对他们已经下定决心的事争辩，除非你能带来新观点和新参与者。

3.不要夸张或隐瞒，实话实说，因为他们很怕受骗。

4.宣示你的忠诚。如果你与他们同一国，他们会为你赴汤蹈火。

5.如果你想要他们听你的，向他们解释你的想法，不要命令他们。

6.不要说：“别担心！”而要说：“你的担心有道理。你觉得这样做如何？”■

（未完，待续）