化工机械公司业务流程再造案例分析

化工机械公司业务流程再造案例分析

一、化工机械公司简介

化工机械厂始建于 1970 年，是一家国有中型企业。1997 年职工买断国有股，完成了股份制改造。2000 年 11 月，某集团成功收购该化工机械厂，成立了该集团下属的化工机械公司。公司位于某市郊区，占地面积 10 万平方米，注册资金1034.6 万元 ，固定资产 8000 万元，全年综合产量 5 万吨。

通过机构调整，现在的化工机械公司是由该集团股份有限公司组建的以生产制造压力容器及燃气专用设备为主导产业的股份有限公司，是国家质量技术监督局和化工部确定的 AR2、CR2、DR2 级压力容器的设计、制造企业，是原机械工业部、公安部批准的专用汽车改装企业。随着管理的加强、资金的注入、市场观念的导入，在石油、化工、燃气设备行业中，该公司已成为国内一流的设计、生产企业。

公司创建三十年来，为国内化工、化肥、制药等行业提供了大量的生产设备，产品遍布全国各省、市、自治区，主要有：

（1）罐车系列：盛装各种液化气体、化工物料、油料的汽车罐车和散装水泥等粉末散装物料罐车；

（2）储罐、非标设备系列：各种材质、各种规格的化工用储罐、反应器、换热器、塔器等；

（3）燃气机械设备，燃气加气站配套设备；

（4）现场组焊、安装一、二、三类压力容器；

（5）中、低压钢制焊接气瓶；（6）高压无缝气瓶。其中汽车槽车、焊接气瓶等产品远销朝鲜和东南亚。

公司现在正大力开发新产品——CNG 钢瓶，不久的将来它将成为国内首家生产 CNG 钢瓶的化工机械企业。然而，它的目标不仅在于此，它要走向世界，成为世界一流的生产化工机械设备的企业，让国人以此为骄傲。

二、供产销业务流程现状描述

1、流程现状描述

⑴销售部接到订单后，由销售计划员下达销售计划一式二份、需采购行走或底盘的附行走底盘采购通知单、需重新设计的附条件图，转生产计划员；

⑵生产部计划员接计划后，根据库存、在产品情况及有关施工号的编排办法 编排产品施工号，并做好台账的登录，同时编排准备计划一式四份；

⑶下发计划：销售计划、准备计划、采购行走或底盘各一份生产部计划留存，销售计划、准备计划、全部条件图发技术部负责人，准备计划、采购行走或底盘各一份发供应部计划员，准备计划一份交生产部主管；

⑷技术部接计划后，按计划完成技术资料的准备并按时下发，有条件不清的或其他情况自行与相关部门协商，由于滞后不能有效解决的，需口头通知生产部协助解决，有关技术问题技术部全权负责。应部接计划后，按计划完成原材料的准备并按时发料，行走底盘采购到公司经检查合格后，填写反馈单 2 日内转生产计划员；

⑸生产计划员接技术部工艺资料后，按实际生产的使用附生产施工单分发各车间，并做好有关的台账登录；同时按大工艺要求需外协的，办理外协委托交供应部外协员。

⑹生产施工：各车间按下发的工艺图纸及生产施工计划进行生产，各工序经检查合格后，按生产要求转车间，最后由成品车间完成产品入库。其间的技术问题，各车间技术组负责处理，处理不成的直接与技术部沟通，如问题影响产品的正常进度，必须通知生产部，生产部协同解决。

⑺产品硬件合格后，整理资料交质管部，硬件交销售成品库，办理成品入库 手续，将手续按规定分发至有关部室，同时各车间完成产品的登录（流程图见附 录）

2、业务流程中各职能部门协调状况描述

⑴生产部与技术部：

在生产施工中，有技术问题需要处理的，车间直接与技术部有关人员沟通，沟通未果的通知技术部负责人及生产部，生产部沟通未果的，在原则上由技术部负责解决，特殊情况生产部协助解决，技术部解决后，按技术文件的管理规定进行处理，车间接到后，按新的工艺资料安排施工。技术部与生产部的协调焦点在于设计人员对于生产现场不熟悉，设计出的图纸与生产实际不相符，结果造成了生产部与技术部反复多次协调才能解决问题。

⑵生产部与供应部：供应部在每月25日左右对板材的实际库存交生产计划

员一份，生产计划员按销售计划提供的销售建议计划对供应发板材的建议采购计划，供应订立了采购计划后，将具体的到厂时间及具体规格数量反馈给生产计划员。在车间领用材料时，车间严格按供应的库管规定领用料，遇缺料或无料的情况时，供应部负责及时采购，备齐时及时通知有关车间。

⑶技术部与供应部：供应部按技术部提供的技术资料和生产部提供的准备计划采购原材料。供应部与技术部的协调难点在于设计、供应各成一家，互不沟通。由于设计人员对原材料市场不熟悉，有时在设计中采用市场上已不生产的材料，采购员只有向技术部提出采用替代品，而且经技术部批准后方可购买。这种反复的协调反馈无形中延长了采购周期，进而延误了生产周期。

⑷生产部与销售部：生产部在接销售计划时，不合理、不清楚的地方要提前沟通，保证彼此协调一致；对销售部提出的问题或下发的更改通知，在生产正常范围内的，马上予以布置解决，不能办理的非正常问题必须报请领导。销售部与生产部的问题在于，业务员有时对企业的生产情况不熟悉，某段时间接的订单过多，以致超出了企业的生产能力，或者有时为了迎合顾客交货期定得过短，导致生产部门为了赶工期而忽视了产品质量。

（5）供应部与销售部：因销售部直接将计划下发给生产部，生产部再据此而下发计划给供应部，造成了所需物资采购时间较短。部分产品所需物资由于采购周期较长，因此给企业的销售造成了一定的困难。

（6）技术部与销售部：这两个部门的协调难点在于，由于销售业务员对企业的技术标准不熟悉，所以接受的订单有时超出了企业的实际能力或者客户的某些特殊要求与设计标准相矛盾。另一方面，技术部的设计人员有时为了避免加大其工作量以无法设计为由拒绝一些要求合理的订单，结果给企业造成了经济上的损失。

思考题

1.根据上述资料对该公司从业务流程方面进行问题查找。

2.对已查找出来的问题进行理论联系实际的分析，提出改进方案。

3.改进后的业务流程，是否可以用于其他行业，请举例说明。

附图：目前的产供销业务流程