杜邦的供应链管理

杜邦：奇迹化生存

多年来，杜邦一直靠“两手抓”跻身世界500强，一手是将科学的奇迹转化为全新的生活概念和时尚，一手则是供应链。

如果《财富》500强的排名规则增加“年龄”一项，那么荣登榜首的很可能是杜邦公司。从1802年创立以来，杜邦公司始终欣欣向荣，这完全依赖于它的誓言：创造奇迹。

即使站在今天看，这个美国化工大佬所做的事情仍然令人肃然起敬。1811年，杜邦成为美国最大的火药生产商；91年后的1902年，创立了美国最早的工业实验室之一；1935年，杜邦员工发明尼龙，从此改变了整个纺织业的命运；1969年，在月球上行走的宇航员穿着25层夹层制成的太空服，其中有23层是杜邦材料；1981年，杜邦用80亿美元收购大陆石油公司，收购金额为当时美国之最。“拥有200年的历史，这本身就是奇迹。”一位熟悉杜邦的化工人士评价说。

如今这种奇迹仍在延续。根据杜邦公布的财务报告，2002年，该公司的收益率高达17%，2003年第二季度，这一数字又上涨到24%！而据《财富》对31个行业的统计显示，化工行业平均收益率只有2.4%。 “这归功于杜邦高效的供应链。”杜邦董事长兼首席执行官贺利得在评价自己的公司时说。

雪崩理论

看一下杜邦的规模，就不难想象，贺利得所说的供应链是什么概念。经过200多年的发展，杜邦已经进入了化工、建筑、医药、纺织、家用建筑材料、电子产品等领域，成为十足的庞大帝国。这个道琼斯指数成份股公司，在70个国家开设了135家制造企业，75个实验室，拥有18个战略业务单元和80项截然不同的具体业务，每天有4000至5000个海外运输，一年海外运输量15亿吨。2002年运输费用15亿美元，与几十万的供应商和客户打交道。

管理这样庞杂的供应链绝不是件轻而易举的事情。为了让公司保持良好的发展势头，杜邦在供应链上一直奉行分散管理的原则。具体内容是：18个战略业务单元拥有完全自主和独立的管理权力，自行设计和控制自己的供应链，包括选择自己的供应商、承运人、代理机构等事项。与事事都由总部管理相比，这样做可以减少中间环节、提高工作效率，对杜邦大有裨益。

一切似乎都顺理成章。业绩在稳步增长，供应链每天畅通无阻。但是进入1990年代，和谐突然被打破。

20世纪90年代，一股新经济的热潮席卷美国。在这场热潮中，科技成为改变一切的先导。它对化工行业的影响是，及时送货和灵活服务成为客户一致的需求。习惯于独自为政的杜邦18个战略业务单元，各自掌管一套封闭的供应链，彼此互不往来。这样一来，不仅以规模降低成本的战略只能躺在规划中度日，就连价格也丧失了优势。遭遇挫折的杜邦，只能眼睁睁地看着原先固有的市场份额被身前身后的竞争对手无情抢夺。

在原材料采购方面，杜邦也在劫难逃。杜邦每年与供应商之间大约发生25万次的跨境运输，这些运输多数往返于美国和欧亚之间。在边界清关时，原有的采购模式常因信息不完整造成延误。并且，杜邦不同的业务部门对海关的条例规

则理解不同。更为严重的是，雇佣大量人员和供应商打交道，不仅缩短供货周期的目标无法顺利实现，降低库存也成为一句空谈，分散式管理的弊端暴露无疑。再有，杜邦庞大的业务需要更全面、及时的信息来支持决策，旧有的供应链显然无力满足需求。

20世纪90年代，杜邦前任CEO 克劳利决定改造供应链。他将改造计划描述成“从冰河向雪崩的转化”。在克劳利眼中，杜邦就是一条冰河，博大但动作缓慢，缺少变化。“杜邦应该像雪崩，迅猛、强大，到处移动，跨越各种障碍，到达任何地方。”

克劳利的考虑是，利用公司强大的购买力进行集体采购，通过降低成本，杜邦就可以击败竞争对手。但克劳利也面临巨大的挑战：杜邦必须重新设计一个供应链，满足18个独立战略业务单元的所有需求。

集中管理原则

为创造高效的供应链，克劳利进行了集中管理改革。

最核心的一步，就是向18个战略业务单元开刀。杜邦专门成立了一个物流领导委员会，委员会成员由18个战略业务单元中的物流经理组成，对公司所有的物流操作和成本负责。当有重大的外包项目时，这个委员会就充当采购委员会的角色，负责决定外包业务并监控执行结果和听取汇报。此举的效果是，一个产品从源头的原材料到最终的成品全部顺利衔接，以往的推诿、扯皮彻底消失。

接下来，杜邦设立了一个配送中心，负责将过去由每个工厂独立操作的美国国内货物统一配送。掌管配送中心的是美集物流的一个子公司，通过他们，杜邦将300多家工厂生产的商品配送到美国各地7000家零售企业。

配送中心的流程是精心设计的。首先，杜邦所有的工厂通过配送中心登记自己的货物运输需求，这种需求多达39000个。配送中心专门聘请了熟悉供应链运作的专家，从39000个需求的初始和目的地之间优化货物流动，最后决定承运人的人选。这些承运人是从18个战略业务单元按照运价和服务功能事先筛选出的名单中产生的。经过科学运作，配送中心80%的流程实现了自动化。

在管理供应商进货方面，杜邦将美国制造点的所有拼装运输集中，外包给一家大型公司管理。

同时，杜邦花费2年的时间，同一些物流公司实验了9个项目，最终将国际进出口业务外包给两个物流整合商。美国的BDP 公司和欧洲的德迅物流，先前与上百家货代的合作宣告终止。

供应链改造的好处清晰可见。杜邦成品配送费用占总收入的比重从1994年的5.33%下降到1997年的4.6%。借助新的配送标准，长距离国际运费也大幅降低。1995、96年，物流费用总计节省1.6亿美元，运价就减少了3000万美元。

第二次飞跃

多年的供应链经验让杜邦意识到，供应链要保持优势，必须不断输入新鲜氧气。当网络经济盛行时，杜邦再次出手，改革供应链。

2000年，杜邦第一次听说，有托运人正在建立专属于自己的网络，与承运人和供应商沟通，杜邦随即将之列入公司重点发展计划。

2000年5月，杜邦专门成立了一个小组，这个小组的使命只有一个——调查互联网络和技术产品，最终制订一个正确的方案。这个小组通过考察，推荐了专业网站TransOval 。在网站上，杜邦的客户和供应商可以广泛、灵活地交换信息。现在，这些信息随时给杜邦每年100多万次的全球运输提供高级服务。

最初TransOval 这个名字隶属于杜邦欧洲物流集团。2002年8月，杜邦开始在一个包装公司22项业务中使用TransOval 。2002年底，整个美国的业务被容纳进去。2003年，TransOval 出现在欧洲和亚太地区客户的电脑屏幕上。

经过几年的扩建，现在这个网站已经与杜邦融为一体，有一个防火墙保护公司的电脑和网络。“它像一把伞，与杜邦的任何地方都能相连，”杜邦管理全球物流技术和流程的经理瑞纳说，“公司的每位员工可以到任何他们想要去的地方。”

好处远不止这些。安全问题一直是杜邦工作的核心。在杜邦使用的原材料中，40%是有害物质，其中20%含有剧毒。9.11事件后，美国对进出口货物加强了安检，TransOval 的早期预警功能正好大显神威。如果出现运输延迟，TransOval 立即发布预警信息给相关的主体。“假如一个公司有上千次的运输，就无法做到人工处理这些问题。建立例外管理是非常有效率的，可以让你快速反应。”瑞纳说。

另外，杜邦还从这个系统的投资中获得了巨大收益。与过去的系统比较，新的模块设计具有更好的优化、集成和计划功能。这些功能，帮助杜邦获得了更低的成本。“杜邦的目的并不仅仅是降低成本，完善服务才是关键。”瑞纳指出，利用这些降低的成本，杜邦发展了可视化服务。通过全球可视化，杜邦能将多余的库存及时清理掉。

对200岁的杜邦来说， 供应链道路还很年轻，或许，这正是一条能创造奇迹的新途径。