管理学重点

5.为什么说管理既是一门科学又是一门艺术 ？ 管理的科学性表现在,管理经过一个多世纪的研究,探索和总结,已经逐渐形成了一套比较完整的,反映管理过程客观规律的理论知识体系,为指导管理实践提供了基本的原理,原则和方法.人们以这些管理理论和方法来指导自己的管理实践,又以管理活动的结果来衡量所使用的理论和方法时否正确,是否有效,使管理的科学理论和方法在实践中不断得到验证和丰富.

管理的艺术性就是强调其实践性,没有实践则无所谓艺术.如果只凭书本知识来展开管理,无视实践经验的积累,无视灵活运用理论的能力,注定是难以有效的.从这种意义上说,管理不仅是一种知识,更是一种实践,不仅是一门科学,更是一门艺术.管理工作要利用经过整理的基本知识,并根据实际情况加以创造性、灵活性地运用,才能取得预期的成效.

因此,没有理论指导的管理活动只能是碰运气,而只靠书本原理来进行管理又难免纸上谈兵,必须懂得如何在实践中运用.高超的管理艺术离不开对管理了理论的理解和掌握,二者的有效结合才是成功的重要保证.

7.管理者有哪些技能要求？它们与管理者所处的层次有何关系？

管理者需要特定的技能来履行他们的职责和活动.罗伯特`卡茨认为,管理者需要具备三种基本的技能,技术技能,人际技能和概念技能.技术技能指对于某种特定专业领域的知识的熟悉和掌握,也就是我们常说的业务方面的技能.人际技能指管理者在与人沟通,激励、引导和鼓舞人们的热情和信心方面的技能.概念技能指对复杂事物的洞察,分析,判断,抽象和概括的能力. 三种技能的相对重要性随管理者在组织中的层次不同而有所不同.对基层管理者而言,技术技能最重要,人际技能也是非常有益的,但概念技能的要求相对较低.对中层管理者来说,技术技能的重要性有所下降,人际技能的要求变化不大,但概念技能的重要性则有所上升.对高层管理者而言,概念技能和人际技能最为重要,技术技能的要求则相对较低.不过在小企业,即使是高层管理者,技术技能也仍然是非常重要的.

8.试讨论亨利·明茨伯格所提出的管理角色理论及其与管理职能的关联性. 亨利·明茨伯格将管理者的决策归纳为三类：人际角色、信息角色和决策角色.其中,人际角色包括挂名首脑、领导者、联络者三种角色；信息角色包括监听者、传播者和发言人三种角色；决策角色包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者四种角色.

明茨伯格管理角色分类与管理职能是有关联的.如,资源分为角色可以看成是计划职能的一部分,而企业家角色和人际关系方面的三个角色都可以看成是领导职能的一部分.当然,并非所有的角色都能归入到某一个管理职能当中,这是因为现实中的管理者还必须从事某些非管理性的工作.

明茨伯格的管理角色分类有助于我们从另一个视角来加深对于管理者所从事工作的理解.

16.组织的环境一般可以分为哪两大类？ 组织的环境一般可以划分为一般环境和具体环境.

一般环境亦称宏观环境或社会大环境,指对某一特定社会中所有组织都发生影响的环境要素,包括经济和技术的、政治和法律的、社会和文化的、自然环境的等各方面要素.大多数情况下,一般环境是特定组织的管理者无法影响和控制的,因此适应和利用是更常用的对应策略. 具体环境亦称微观环境或任务环境.指与组织直接发生联系的那些环境要素,包括竞争对手、顾客、资源供应者、政府管理部门、工会、新闻媒介和其他利益团体(如消费者协会、妇联)等.不同的组织面临着不同的具体环境.与一般环境相比,具体环境对特定组织的影响更为明显,也更容易为管理者所识别、影响和控制. 28.简述企业家与企业家精神的含义.

这里我们所说的企业家(entrepreneur)并不等同于人们通常意义上所说的老板、总经理,更多的是指那些善于把握机会,勇于创新、尝试和冒险的创业者和开拓者.从这个意义上而言,将这类人称为创业者或“起业家”要更为恰当.这些人在创业之初都未必拥有多少资源,他们更擅长的是发现机会并调动和整合资源去开发这些机会.

企业家精神(entrepreneurship)是指个人或群体通过有组织的努力,以创新和独特的方式去追求机会、创造价值和谋求增长的欲望和能力.企业家精神有着三个方面的重要内涵.第一是对机会的追求和把握,那些典型的具有企业家精神的人士都善于把握环境的趋势和变化,而且往往是尚未被人们注意的趋势和变化.第二是创新.创新意味着变革、革新、转换和引入新方法,即新产品、新服务或者是做生意的新方式.第三是增长.创业者们不满足于停留在小规模或现有的规模上,希望其事业能够尽可能增长,他们致力于不断寻找新的趋势和机会,不断创新,不断推出新产品和新的经营方式.企业家精神对于营利性组织和非营利性组织的成功都是至关重要的.这些组织要想获得成功,都必须追求机会、创新和增长.在现代社会中,企业家精神日益受到重视,甚至被称为一种最稀缺的资源. 30.社会责任的含义是什么？它与社会义务是否相同？

社会责任是企业追求有利于社会的长远目标的一种义务,它超越了法律和经济所要求的义务. 社会责任与社会义务不同.社会义务指的是一个企业承担其经济和法律责任的义务,这是法律所要求的最低限度.若只以社会义务要求自己,企业在追求社会目标时仅会从事有利于其经济目标的活动.社会责任超越了只符合基本经济和法律标准的限度,加入了一种道德的要求,促使人们从事使社会变得更加美好的事情. 4,简述古典管理理论的主要构成及其代表人物. 泰罗的科学管理、法约尔的管理过程理论和韦伯的组织理论.

泰罗的科学管理主要关注提高提高劳动生产率的问题.泰罗认为,提高劳动生产率的潜力是巨大的,但前提是首先必须通过一场精神革命来实现雇主、管理层和工人的合作.他们在科学实验的基础上,制定出标准的操作方法.用这种标准的操作操作方法来训练工人,并把工人使用的工具、材料、机械及作业环境加以标准化,同时实行一种有差别的、刺激性的计件工资制度来激励工人.

法约尔的管理过程理论,把企业的活动划分为六项基本活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动.把管理划分为五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制.法约尔并根据自己的工作经验,归纳出简明的14条管理原则：分工、职权和职责、纪律、统一指挥、统一方向、个人利益服从整体利益、报酬、集中、等级链、秩序、公平、保持人员的稳定、首创精神和团结精神.

韦伯的组织理论,组织是以权力为基础的,通过权力而产生秩序,消除混乱.权力是实现组织目标的前提.组织中具有三种类型的权力,即传统的权力、超凡的权力和基于法律和理性的权力. 5.泰罗提出了科学管理原理的哪几个基本原则？

(1)确立每项工作的科学的工作方法.(2)合理地选择工人,做到人适其事.(3)教育、培训、强化工人以使他们按照科学方法来工作.(4)管理当局与工人精诚合作,共担工作和责任. 8.法约尔提出的企业六种基本活动是什么？

(1)技术活动(指生产、制造、加工等)；(2)商业活动(指购买、销售、交换等)；(3)财务活动(指资金的筹措和运用)；(4)安全活动(指设备维护和职工安全等)；(5)会计活动(指货物盘存、成本统计、核算等)；(6)管理活动(其中又包括计划、组织、指挥、协调和控制五项职能活动). 在这六种基本活动中,管理活动处于核心地位,即企业本身需要管理,同样,其他五项企业活动也需要管理.

10.简述法约尔的14条管理原则. (1)分工(2)职权和职责(3)纪律(4)统一指挥(5)统一方向(6)个人利益服从整体利益(7)报酬(8)集中(9)等级链(10)秩序(11)公平(12)保持人员的稳定 (13)首创精神 (14)团结精神

13.泰罗、法约尔和韦伯研究管理问题的视角有何不同？他们的理论有何共通之处？ 泰罗主要关注工厂现场的管理问题,法约尔则更多地从组织整体的角度来进行思考的,而韦伯则集中研究了管理中的组织问题. 强调管理要用事实、理性、思考和规则来代替随心所欲和个人习惯,是古典理论所具有的共同的精神实质.

16.什么是霍桑实验？ 霍桑实验,是指在1924——1932年间,美国国家研究委员会和西方电气公司合作,在西方电气公司所属的霍桑工厂为测定各种因素对生产效率的影响而进行的一系列研究.霍桑实验在一定程度上标志着人际关系学说的确立.通过霍桑实验人们最终认识到,生产效率不仅要受到人们生理、物理方面的因素的影响,更重要的是受到社会环境、社会心理等方面的影响. 与霍桑实验相关的概念还有所谓的“霍桑效应”,它指的是当被观察者知道自己成为观察对象而改变行为倾向的效应.

17,梅奥在其《工业文明中人的问题》一书中提出了哪些主要观点？ (1)工人是“社会人”,而不是单纯追求金钱收入的“经济人”(2)企业中除了“正式组织”之外,还存在着“非正式组织”,这种非正式组织是企业成员在共同工作过程中,由于具备共同的社会感情而形成的非正式团体.这种无形组织有它特殊的情感、规范和倾向,左右着成员的行为.(3)新型的领导在于通过增加员工满意度,来提高人们的士气,从而达到提高效率的目的. 20.系统管理理论的要点主要有哪些？ 系统管理理论是运用系统论所提供的范畴、分析方法与一般原理,来全面分析组织管理活动的理论.这一理论从系统的整体性出发,运用“输入—转换—输出”的分析模型,着眼于系统与环境的关系,来分析管理活动. (1)企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统,它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响,在这些要素的相互关系中,人是主体,其他要素则是被动的.管理人员需要保持各要素之间的动态平衡和相对稳定,并保持一定的连续性,以适应情况的变化,达到预期目标,同时,企业还是社会这个大系统中的一个子系统,企业目标的实现不仅取决于内部条件,还取决于企业外部条件.(2)企业是一个由许多子系统组成的、开放的社会技术系统.(3)运用系统观点来考察管理的基本职能,可以把企业看成是一个投入——产出系统,投入的是物资、劳动力和各种信息,产出的是各种产品或服务.用系统的观点来指导,可以使管理人员避免只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标,也不至于忽视自己在组织中的地位与作用.

系统管理理论的推崇者强调,管理必须着眼于整体以及系统各部分之间的相互作用,重视组织与环境的关系,重视从整体角度研究组织.以前的管理理论都有着“盲人摸象”式的偏失,无法适应经济与社会发展的新要求.系统管理理论则试图运用系统论的整体研究方式来统一各派,在对传统管理理论深刻反思的基础上,实现对组织与管理理论的新的综合.

但是,系统管理理论过于抽象,未能提出具体的管理行为和明晰的管理职能,只是笼统地提出一些原理和观点,让实践中的管理人员难以把握和付诸实施. 21.什么是权变管理理论？ (1)权变理论是把环境对管理的作用具体化,并使管理理论与管理实践紧密地联系起来(2)权变管理理论强调考虑环境变数与相应的管理观念和技术之间的关系,从而使所采用的管理理念和技术能够有效地实现目标(3)环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系,这是权变管理理论的核心内容. 权变理论为人们分析和处理各种管理问题提供了一种十分有用的视角.它要求管理者根据组织的具体条件及其面临的外部环境,采取相应的组织结构、领导方式和管理方法,灵活地处理各项具体管理业务.这样,就使管理者把精力转移到对现实情况的研究上来,并根据对具体情况的分析,提出相应的管理对策,从而有可能使其管理活动更加符合实际情况,更加有效.同时,权变学派使人们对管理的动态性有了新的认识,而以往人们对管理行为大多是从静态的角度来认识的.权变理论的缺陷在于,它没有提出统一的概念和标准,未能形成普遍的管理职能,使得从事实际工作的管理者们感到难以把握. 26.为什么说“管理有定律,管理无定式”？

通过分析历史,我们可以看出人类对管理的认识,有规律可循,我们能够分析,总结,归纳,提炼,借鉴,学习,共享.但是,管理又是没有定式可循的,没有放之四海而皆准的标准模式,所以我们要权变,最大限度地活学活用,要发挥人的主观能动性.有规律反映了管理的科学性的一面,无定式则反映了管理的艺术性的一面,正是从这个意义来讲,管理既是一门科学,又是一门艺术.

7.使命或宗旨的含义是什么? 使命也称宗旨,是一个机构的基本定位,一个机构存在的理由,回答“我是谁”的问题.它决定了一个组织做什么,不做什么.它是组织中人们的思考、决策和行动的共同依据.

8.什么是愿景？

愿景是组织对于“我要到哪里去”这一问题的思考.愿景是组织未来期望达到的一种状态,是组织的远大目标或追求,是需要花五年甚至几十年来实现的目标.

16.使命、愿景、价值观在组织中的作用表现在哪些方面？

1管理活动的逻辑起点.2组织的方向与追求.3促进组织成员的主动、自律和责任. 1.战略的含义是什么？

战略是组织的一种总体行动方案,是为实现总目标而做的重点部署和资源安排.战略是一个总方向,是对组织向何处发展以及如何发展的一个总规划.战略还具有对抗的含义,它总是针对竞争对手而制定的.战略反映着外部环境中所存在的机会与威胁同组织自身能力的一种现实的结合.明智而清晰的战略是使组织在竞争中取胜并保持生机和活力的重要前提.

7.简述波特提出的五力模型.

波特的五力模型是一个规范化、标准化的战略分析框架,波特主张战略的制定要以分析行业引力和企业在该行业中的地位为基础.有五种力量左右着企业的战略选择,分别是：现有竞争者间的竞争；来自新参与企业的威胁；使用替代产品和服务的可能性；供应商的交涉实力；顾客或买主的交涉实力. 现有竞争者间的竞争.任何企业在制定战略和开展经营活动时,首先必须面对现有的竞争者.同行竞争者的激烈程度是由竞争各方的布局结构和所属产业的发展水平决定的.竞争各方的情况包括企业自身的固定成本和库存成本、产业差异化程度、产业的市场容量和市场增长速率、竞争对手的复杂程度、推出壁垒的高低,等等.

来自新参入企业的威胁.任何一个产业,只要有可观的利润,就必然会吸引对这一产业的投资.进入威胁的大小通常取决于两个因素：一是进入壁垒的高低；二是现有在位企业的报复手段.如果这一产业的进入壁垒强大,或者新进入者预期在位者会进行激烈的报复,那么进入威胁就会相对较小. 使用替代产品和服务的可能性.替代品指的是那些与现有产品具有相同功能的产品.替代品影响着行业的总需求弹性.

顾客或买主的交涉实力.作为生产性的顾客,本企业的产品就是顾客的原材料.而顾客的利润与原材料的采购价格具有很密切的关系.

供应商的交涉实力.供应商的价格谈判能力与以下几个因素有关：供应商所属行业集中度、供应商产品的替代性、供应商产品在本企业产品组成中的重要性、供应商进行前向一体化的能力等. 8.什么是核心能力？

核心能力是使一个组织与其竞争者相区别的一整套知识、技能、组织的惯性与业务过程.组织的核心能力是顾客价值的源泉,正是这些能力提供了对顾客而言非常重要的那些产品和服务的特性.核心能力为新产品与服务的开发提供了基础,是决定组织长期竞争力的主要因素. 成功的企业都有着自己独特的核心能力；核心能力体现在组织为顾客提供的产品和服务的关键价值上；核心能力常被用作进入多种市场的手段.

2.例行问题和例外问题的决策有何差异？ 例行问题是指那些重复出现的、日常性的问题.对例行问题,要建立某些制度、规则或政策,当问题重复发生的,只需根据例行程序进行处理即可. 例外问题是指那些偶然发生的、新颖的问题.例外问题数量不多,却是真正要求主管人员倾注全部精力进行正确决策的问题.

处理例行问题和例外问题,无论从决策的性质还是方法上看,都是两种不同类型的决策.前者一般有先例可循,有政策和规则可依；后者往往缺乏信息资料,无先例可循,无固定模式,往往需要运用创造性思维来解决. 6.比较西蒙的决策模式与传统的决策模式.

传统的决策模式认为,管理者在决策时,都是依据理性和逻辑,且总是从组织的最佳利益出发的.西蒙的决策模式认为,决策者只具有不完全或不满足的信息,并受到有界理性的限制,在决策时倾向于满足或满意,管理者做出的决策并不一定会像传统模式所假设的那样确实能够与组织的利益相一致. 与传统的决策模式相对照,西蒙所提出的模式对决策活动作了完全不同的描述,但两者都有助于我们加深对决策活动的理解.传统模式是一个指导性的模式,告诉我们决策时如何才能做到尽可能地符合理性和逻辑.而西蒙的决策模式则是一个实证的或说明性的模式,它有助于我们更好地理解人们在决策中的偏向和局限性. 21.什么是职位扩大化？

职位扩大化是为了克服由于过度分工而导致的工作范围过于狭窄的弊端而提出的一种职位设计思想.它主张通过把若干狭窄的活动合并为一项工作的方式来扩大工作的广度和范围. 22.什么是职位轮换？

职位轮换是让员工定期地从一项工作更换到另一项工作上去.有利于促进员工技能的多样化,在一定程度上减少了工作的单调和枯燥的感觉.有些企业在中低层的管理职位上进行定期或不定期的职位轮换,以更好地培养和激励管理人员. 23.什么是职位丰富化？

职位丰富化是指从纵向上充实和丰富工作内容,也即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度,使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感.职位丰富化设计,就是要将部分管理权限下放给下级人员,使其在一定程度上自主决定工作的内容、方法和进度等. 4.讨论按职能划分部门的含义与优缺点.

按职能划分部门是基于专业化分工原则的一种部门划分方式. 优点：有利于确保组织的主要基本活动得到重视；由于遵循了专业化原则,有利于提高人员使用的效率,同时也简化了培训工作；为最高层实施严格控制提供了手段.

缺点：各部门易忽视组织整体目标,部门间的协调比较困难；对各部门的绩效和责任很难进行评价；不利于培养综合全面的管理人才,组织适应环境的能力较差. 7.讨论按顾客划分部门的含义与优缺点.

按顾客划分部门是将与某一特定顾客有关的各种活动结合起来,并委派相应的管理者以形成部门,采用这种方法的目的是更好地迎合特定顾客群体的需求,

优点:有利于重视顾客的需求,增加顾客的满意程度,并有利于形成针对特定顾客的技能和诀窍,缺点:部门间的协调困难;管理者必须熟悉特定顾客的情况;在有些情况下很难轻而易举地对顾客进行区分 16.组织结构的协调与整合有哪些途径？

组织的协调与整合有多种形式,包括：⑴组织的等级链.这是组织实现整合协调的基本手段⑵程序、规则和其他的计划形式⑶信息系统⑷直接的接触和交流⑸任务小组⑹专门的协调人员或部门⑺团队 1.简述权力的含义及其类型.

权力是指个人或群体影响其他的个人或群体的行为或信仰的能力,根据存在基础的不同,人们一般将权力区分为五种类型,(1)制度权,也称为法定权或法理权,这种权力附属于某种职位,来自人们对权利、义务和责任的根本看法所形成的文化系统,(2)专长权或专家权,这是由于人们拥有某种特殊的知识或技能而对他人所产生的影响力(3)个人影响权,也称为参考权,这是由被人们信仰和崇拜而产生的权力(4)强制权,也称为惩罚权,指能够给人们带来不愉快或不情愿的后果的权力,(5)奖赏权,指能够为他人带来某种期望的后果或好处的权力,

11.活性化组织有哪些特征？ (1)对顾客的强烈关注(2)具有明确的方向和原则(3)不懈追求持续改进和创新(4)普通员工与管理者分享领导权(5)具有许多普遍性的支持系统

12.讨论组织实现活性化的途径

(1)营造促进活性化的文化(2)组织职位的成功设计(3)选拔适合活性化文化的员工(4)对员工进行持续的培训和教育(5)建立促进活性化的考核评价制度. 19.应用职能职权时必须注意哪些问题？

为了不至于削弱直线主管的职权,职能职权的应用必须适度,必须只限于那些确实需要专门知识和技能的复杂问题.职能职权的产生还意味着对统一指挥原则的一定程度的破坏,意味着多头指挥,因此必须注意避免职能职权的过度和滥用. 4.根据变革的“风平浪静”观,组织变革有哪几个阶段？

根据变革的“风平浪静”观,组织变革的过程可以看作有三个阶段,即解冻阶段变革阶段和重新冻结阶段.解冻阶段就是要促使人们转变原有的观念和态度,消除形成这些观念和态度的原因或基础,让人们认识到变革的必要性,将阻碍变革的因素减至最少,鼓励人们接受新的观念并乐意接受变革.解冻一旦完成,就可以开始实施变革.变革将引入新的信息、新的结构,人们开始从另外的角度来认识问题.新的状态需要加以冻结,这样才能使变革的成果得以保持.没有这一步骤,变革就有可能是短命的,旧的状态就有可能会恢复.

9.讨论领导者在变革中的作用. 领导者在变革中的作用无疑是至关重要的.发挥领导作用的方式有许多种.一种比较容易引人注目的情况是具有超凡个人魅力的领导者.这种领导者一般具有比较外向的个性,他们的超凡魅力更容易激发人们的热情.这类领导者通常会表现出高度的自信和热情,他们常常会强烈主张某种引人入胜又不同寻常的愿景.他们会冒极大的个人风险去支持他们的愿景.他们会激发强烈的群体感和团队精神,会表达对他们的追随者的高度期望和信任.具有超凡魅力的领导者在启动新的行动方面做的更好.

还有些领导者尽管从个性上而言不如前一类领导者那样鲜明,但他们可能会对变革项目施加更为深远的影响.这类领导者能够持之以恒地关注问题的重点,并善于以计划得当的方法来处理问题. 这两类领导方式各有所长.要使变革顺利进行并取得成功,变革的推动者就必须充满自信,并表现出强烈的个人动力,同时还必须有足够的谦逊来听取人们的忧虑和反对.他们必须有愿景、战略和指导原则,但也必须注重实效,关注问题的征兆,谋划能够导向成功的举措.他们必须能够最大限度地建立统一战线,而不至于让很多的人置身于变革之外.他们必须坦率而公正,同时也要足智多谋.他们必须有耐性且持之以恒,但某些时候也必须快速而果断地行动. 15.什么是六西格玛管理？其具体做法如何？

六西格玛管理的实质是对过程的持续改进,它是一种持续改进的方法论.六西格玛管理活动最早起源于美国摩托罗拉公司.六西格玛管理在摩托罗拉的实践取得了显著成果.此后,这一活动成为备受青睐的提升组织竞争力的举措.六西格玛管理活动体现了“只有能够衡量,才可以实施改进”的思想,强调应用各种统计方法和工具是六西格玛管理的显著特征.六西格玛既是这套方法论的总称,也是一个至高无上的质量目标.

六西格玛目标是通过对过程的持续改进来实现的.六西格玛管理的持续改进体现为六个步骤的循环.(1)明确你所提供的产品或服务是什么.(2)明确你的顾客是谁,他们的需要是什么？(3)为了向顾客提供使他们满意的产品和服务,你需要什么.(4)明确你的过程.(5)纠正过程中的错误,杜绝无用功.(6)对过程进行测量、分析、改进和控制,确保改进的持续进行.

16.业务过程再造？

业务过程再造(BPR)是组织为了获得成本、质量和生产率等方法面的突破性改进,对组织的业务过程进行的根本性的再思考和再设计. 5.领导工作的要求有哪些？

⑴不断鼓舞人们的士气；⑵把握人们的工作目的,了解人们变化着的期望；⑶注意社会环境对人的影响；⑷进行合理安排.

5常见的沟通障碍有哪些？ 在现实的管理情景中,存在着各种沟通的障碍,这些障碍影响着沟通的效果,阻碍着沟通的成功.常见的沟通障碍有语义、过滤、选择性知觉、情绪、文化等. 语义是同一个词汇对于不同的人来说会有不同的解释.过滤是人们对于信息的故意操作.选择性知觉是信息的接受者会挑东西来听来看.情绪是对于信息的发出和接收均有很大的影响.文化差异会影响到管理者的沟通方式,如西方的管理着更加偏重于正式的沟通,而东方则是非正式的、私下的沟通可能就会占有较高的比重.

2.有关人性的假设有哪些？

有关人性的假设主要有“经济人”假设、“社会人”假设、“自我实现人”假设,以及“复杂人”假设等.⑴“经济人”假设.认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益,工作动机是为了获得经济报酬.⑵“社会人”假设.认为人是由社会需要而引起工作动机的,并且通过与同事的关系而获得认同感；人们只能从工作上的社会关系去寻求意义；员工对同事的社会影响力,要比管理者的经济诱因及控制更为重视；员工的工作效率随上司能满足他们社会需要的程度而改变.⑶“自我实现人”假设.认为人们有一种充分运用自己的能力,发挥自己潜力的欲望.⑷“复杂人”假设.认为人是复杂的.人性特征因人而异,而且在不同的年龄、地点、时期也会有不同的表现. 11.强化的种类有哪些？

具体来说,可以采用正强化、负强化、自然消退和惩罚这四种方式来对人们的行为进行修正. 1正强化.就是奖励那些所希望的行为以使其重复出现.2负强化.也称规避,指人们为了避免不合意或不希望的结果而努力克服某种行为的情况.3自然消退.这是一种冷处理,指通过对于不希望发生的行为采取置之不理的态度,使其逐渐减少和不再出现.4惩罚.即对于不希望的行为采取惩罚措施,使之不再出现. 在实践中,管理者应当把重点放在积极强化而不是惩罚上.对于不期望的行为,采取自然消退的做法有时要比惩罚更有效.尽管惩罚措施消除不良行为的速度要快于自然消退,但其效果经常只是暂时性的,而且可能伴随着不良的副作用,如冲突、缺勤或辞职等.

5说明布莱克和穆顿的管理方格图 美国管理学家布莱克和穆顿与1964年设计了一个巧妙的管理方格图,横坐标与纵坐标分别表示对工作和个人的关心程度.每个方格表示“关心工作”和“关心人”这两个基本因素以不同程度相结合的一个领导方式.对工作的关心表示管理者对各种事物所持的态度,例如决策的质量、程序与过程、研究的创造性、在职人员的服务质量、工作效率及产品产量等.对人的关心含义也很广泛,如个人对实现目标所承担的责任；保持职工的自尊；建立在信任而非顺从基础上的职责；保持良好的工作环境以及满意的人际关系等. 在管理方格图中,横纵坐标个有九个刻度,因此可以有81种组合,形成了81个方格.其中有五种典型的领导方式.

1-1型方式：表示对工作和人都极不关心,这种方式的领导者只做一些维持自己职务的最低限度的工作,也就是只要不出差错,多一事不如少一事,因此被称为“贫乏型的管理”. 9-1型方式：表示对工作极为关心,但忽略了对别人的关心,不关心工作人员的需求和满足,并尽可能使人的因素不致干扰工作的进行.这种方式的领导者拥有很大的权力,强调有效的控制下属,努力完成各项工作,因而被称为“独裁的、任务型的管理”. 1-9型方式：表示对人极为关心,也就是关心人员的需求是否获得满足,重视搞好关系和强调同事和下级同自己的感情,但忽略工作效果,因而被称为“乡村俱乐部型的管理”.

5-5型方式：表示既对工作关心,也对人关心,兼而顾之,程度适中,强调适可而止.这种方式的领导既对工作的质量和数量有一定的要求,又强调通过引导和激励趋势下属完成任务.这种方式被称为“中庸型的管理”. 9-9型方式:：表示对工作和人极为关心.这种方式的领导者能使组织的目标与个人的需求最有效的结合起来, 既高度重视组织的各项工作,又能通过沟通和激励,使群体合作,下级人员共同参与管理,使工作成为组织成员自觉自愿的行动,从而获得高的工作效率,因而被称之为“战斗集体型管理”.管理方格论认为.9-9型团队式领导是一种最理想的领导风格,应该以此想作为领导者检讨和改进现有领导方式的努力方向. 6 说明罗伯特 豪斯的路径—目标理论.

罗伯特 豪斯的路径—目标理论认为,领导者的工作是帮助下属达到他们的目标,并提供必要的指导和支持以确保个人的目标与群体或组织的总体目标相一致.这一理论的主张,有效地领导者要通过指明实现工作目标的途径来帮助下属,并为下属清理各种障碍和危险,从而使下属实现目标的过程更为容易. 罗伯特,豪斯的路径—目标理论立足于下属,而不是立足于领导者.这个理论有两个基本原理：一是领导方式必须是下属乐意接受的方式,只有能够给下属带来利益和满足的方式,才能使他们乐意接受；二是领导方式必须具有激励性,激励的基本思路是以绩效为依据,同时以对下属的帮助和支持来促成绩效.在此基础上,豪斯确定了四种领导行为：(1)指导型领导(2)支持型领导(3)参与型领导(4)成就导向型领导. 7 说明菲德勒的权变理论.

菲德勒的权变理论认为,领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性,以及领导方法对群体的适合程度.菲德勒提出,对领导者的工作影响最大的三个基本因素是职位权力、任务结构和上下级关系.根据这三个因素,领导者所处的环境从最有利到最不利共分为八种类型.三个条件均齐备的是最有利的环境,三者都缺乏的是最不利的环境.领导方式应与环境类型相适应才能获得好的效果.菲德勒对1 200个团体进行了调查分析,证明在最不利和最有利的两种情况下,采取以任务为中心的指令型领导方式效果较好；而对处于中间状态的环境,则采用以人为中心的宽容型领导方式效果较好. 4.什么是管理突破？它有哪些步骤？

打破现状,解决慢性问题的过程称为“管理突破过程”⑴论证必要性.⑵组织落实.⑶进行诊断.⑷治疗过程.⑸克服阻力.⑹在新的水平上控制. 11.控制有哪几种基本类型？ 现场控制、反馈控制和前馈控制.