精益管理简报8

王董对精益管理工作的要求

新的工作要求。

王董说，我们要不断反思，充分认识到公司整体的基础管理仍较薄弱，系统成本较高，没有形成市场竞争力。下一阶段精益管理要重点做好两个方面的工作。一是继续完善公司及下属企业的精益体系建

设，强调流程改善成果标准化、制度化，使精益管理与日常工作融为一体。总部工作小组要加快落实五个方面工作计划，尽快形成工作指引。二是高度重视系统成本的改善，把

SDA项目与降低系统成本有效结合，比如原料成本、机物料消耗等。用精益方法和工具研究工艺、质量与系统成本的关系，寻求最佳配置和平衡模式。试点企业精益管理一定要做扎实，充分体现试点的示范带动作用。

虽然我们通过高密度培训，企业对Kaizen、SDA方法论有了基本掌握，精益管理工作总体有一定进步，一把手重视程度提高，精益风气正在形成。但是，还存在很多问题甚至误区。企业之间精益管理进度不一，一把手对精益管理理解程度不一，结合本企业管理实际不够，在灌输、传递、落实上走样、有务虚现象，有的项目流于形式，项目落地不扎实，三年规划不细、可操作性不强，一把手对精益和日常管理两张皮现象还不同程度存在，自己创新的少，照抄别人的多。这些问题近期必须着力解决，推进小组要重点跟进，分管领导也要多下企业进行督导和参与。

——摘自华润纺织集团精益管理简报12期

临清华润召开第二批SGA成果发布会

12月17日下午，临清华润在办公楼培训室召开第二批“推进精益管理SGA成果发布会”。这次发布的SGA成果，是继11月9日第一次发布的5个SGA成果之后，精益管理领导小组又认定推出的20多个SGA成果的一部分。按照既定部署，2012年底将把56个SGA小组的成果全部发布完成。

这次成果发布会，采用现场点评打分的方式，以检验每个小组在选项、对SGA工具掌握的程度和成果效应、效益水平。杨瑞林、刘雷、王艳红、

商庆华、徐和铤等分别代表赛络纺

工艺优化、降低浆料成本、回花下

脚管理等SGA小组作了成果汇报。

公司推进精益管理领导小组，以及

纺织集团精益管理督察组的领导作

为评委，对发表的成果进行了认真

点评和打分。

发布会中场休息时间，领导安排各

小组推选代表到新纺参观了回风再

利用最佳案例现场会。

这次的成果发布，在选立项以及精

益管理工具的运用上较上一次有所

提高，最突出的特点就是都使用了八步法，使项目实施过程清晰明了，攻关目标明确，效果明显。这表明，临清华润的精益管理已从肤浅走向深化。

（行政安保部）

zen以来，新纺车间紧紧围绕精益管理的理念，全面宣贯Kaizen的各种知识，全员

参与积极投入到Kaizen的各项活动中去。

首先，精益管理是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司

诞生的全新生产方式，精益的“精”指更少的投入，而“益”指更多的产出。

其次，以大野耐一为代表的丰田人经过多年的分析，得出以下结论：

1、大量生产方式在消减成本的潜力，要远远超过其规模效应所带来的好处。

2、大量生产方式在纵向制组织体系不利于企业对市场的适应和职工积极性.智能和创造力的发挥。

3、精益管理的核心是消除一切无效的劳动浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断降低成本，提高质量，增强生产灵活性，实现无废品和零库存等手段，确保企业在市场竞争中的优势。

精益管理通过Kaizen，把责任下放到组织结构的各个层次（轮班、工段），充分调动全体员工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位，作用巨大，主要体现在以下几个方面：

一、人本位主义： ①彼此尊重； ②重视培训； ③共同协作。

二、库存是“祸根”：①库存增加了经营成本；②库存掩盖了企业的问题；③库存阻碍了改进的动力

三、永不满足：①消除一切无效劳动和浪费；②追求理想化的目标；③追求准时和灵活

企业内外、车间内外、轮班内外环境的和谐统一。综合所述，精益管理是一种全新管理思想和方法体系，并在实践中得到充分的认证，是生产方式的一次革命性飞跃。

(新纺\吴晓庆)

“三多”和“三得”

精益管理和两个机制相结合是正在推行的三大员示范班组活动的基础，有幸被选为示范

班组的一员，我们二前丙班在深感荣幸的同时也感受到肩上担着的使命感和责任重大，如何把精益管理和两个机制建设有机地融合到一起，如何最充分地发挥好三大员的职能作用和带头作用，是需要逐步摸索的新课题，没有现成的道路可资借鉴，我们只能摸着石头过河，经过这一个多月的努力，也获得了一些心得体会，在这里和大家共享。

首先是三大员之间要破除职能界限，及时互相沟通交流，这是由我们的生产生活实际决定的：我们采集到的很多来自一线的信息——员工的意见或建议本身就是我们可以改善和需要改善的项目；这些改善项目中有很大部分就涉及到安全；处理掉安全隐患的过程就是改善；我们待完成、正进行、已完成的改善项目必然又会反映到一线信息中。所以，三大员首先要有机的结合在一起，这样在组织结构上打下坚实的基础。

重要的是对三大员的要求，通过几次各级培训学习，大家提高了思想认识，在日常的运转实践中，我们对三大员提出了“三多”和“三得”的标准。“三多”是指平常工作要“多看、多想、多问”，“三得”是指遇到异常情况下要“看得见、想得到、问得清”。

“三多”是日常的积攒累加，“三得”是之后的生发迸发，二者是因果关联，没有因就没有果，没有“多”就没有“得”。

大家都知道，习惯对人们的思想行为和生产生活有着很大的影响，所以培养一个正确的行为习惯的必要性也是显而易见的。“多看”就是把正常、正确的影象深刻印在脑海里形成习惯；“多想”就是对正常、正确的现象知其然而且知其所以然；“多问”就是养成随时确认的习惯。只有先确立了深刻的正确认识，才有可能在错误或异常的第一时间内发现它们，而实际上当我们有了正确的认知习惯后，错误或异常一经出现，就会“自动”跳出来，落在我们的眼里。不管是信息员的信息采集，或是改善员的改善项目，还是安全员检查安全隐患，都是如此。我们有的同志改善项目一提就是好几条，这就是平时多看多想积累下来的结果。

精益管理也好，两个机制建设也好，最怕的都是我们看到了却视而不见，“看到”了而且还要“看得见”，这就不只是观察力的问题了，更是责任心所在。随手举个小小例子，天光大亮了，照明灯还未关闭，是没有看到吗？这也就是要“想得到”的范畴了。

有的同志“看见”了，也“想到”了，但却没深究下去。

趋利避害是人的本能，所以第一时间的自我辩解和辩护也成了一般人的习惯，而作为发现者在发现时就需要确定真相，“问得清”清楚楚，是特例还是异常，定性准确，责任分明。不要想当然，不能一带而过。

三大员要站在员工前列，做在头里，三多和三得

就是暂行的标准。

示范班组具体应该怎样示范？要有清晰明确详实

的各项纪录。要有想法，有做法，有记录。

在这一个月里，丙班顾全大局，支援兄弟班组多

次，kaizen项目覆盖率100%，采纳率100%，优秀率

超过10%，无论在数量上还是在质量上都做出了榜样，

真正起到了示范作用。

我们努力了，我们努力着，我们将继续努力下去，

继续探索前行，共同提高。

(二前\文海)

报：总经理、各位高管

发：各部门