头脑风暴会议的技巧

设定解决方案目标的步骤

1. 制定您要实现的目标。

您做出决策是为了达到什么目的？确保询问尽可能多的与解决问题相关的干系人，明确

他们的目标。如果您听到了两种甚至更多完全不同的目标，那么您可以判断自己实际面

临的就是两个或更多的问题，或者有许多干系人还没有理解问题，也可能是不同的团队

希望以不同的方法解决问题。

2. 尽可能明确地界定标志着成功的绩效水平。您是否需要一个解决方案来提

高销售额？提高多少百分比？是在所有销售地区吗？要尽可能地精确。

3. “描绘”一幅蓝图，呈现出问题解决之后的情景。

邀请所有干系人尽可能详细地描述他们所期望的未来景象。充分发挥想象力和创造力。

此时，您也可能发现各人之间存在着重大分歧。要化解分歧，您可以采取折衷的意见，

也可以直接选择其中一个观点，或判断出自己实际面对的问题确实有两个或更多。

4. 确保你们一致认同的目标与结果不会存在冲突。

关于客户对电话 订购的投诉，您可能已经确定了解决方案，其中一部分就是让

所有电话订购业务代表再进行三个星期的培训。解决方案中的另一项措施，就是

将每名业务代表每小时 完成的定单标准从原来的八份降低到七份。但是，您能

在由于培训而造成人手不足的情况下，同时减少每个业务代表服务的客户量吗？

接着，客户是否会因为要经过 漫长的等待才能拿到订货而提出更多的投诉呢？

如果是这样，那么您可能就得调整目标了。

安排目标的优先顺序

当问题具有多个解决方案目标时，您需要安排优先顺序。哪个目标最重要？哪个

的重要性排第二、第三„„？

安排目标优先顺序是非常重要的，因为几乎没有任何一个业务问题解决方案能完

全满足所有目标。您的任务就是要选出最能满足首要目标的解决方案。

您 甚至可能需要为每个解决方案目标打分。例如，您可以给首要目标打 10 分。

然后根据其他目标与首要目标的相对重要性，给它们打分。如果第二优先目标的

重要性为首要目标的一半，您可以给它打 5 分。但是，如果它的重要性与首要

目标几乎相同，您就要打上 9 分或 8 分。同理，所有目标都可以这样打分。

优先矩阵：

为解决方案目标分配优先权重

如果您是和团队一起解决问题，可以给每个人一点时间为各个方案目标打分。然

后将每个人的分值相加得出每个目标的总分，根据这一总分为目标安排优先顺

序。

例如，如果您和三名团队成员都将同一目标设为首要目标并打了 10 分，那么该

目标的总分就是 40 分。（在您稍后评估和选择方案时，就需要考虑这一分值。）

除 了一些您可以自己处理的常规小问题之外，您必须考虑到解决方案目标对于

那些受到问题影响的人员有何意义。这些人员可能包括公司其他业务部门的管理

者、客 户、生产线工人和供应商等。例如，可以设计客户调查来了解客户的态

度和需要：“您希望我们做出改进以使产品性能更佳吗？外观更美？价格更低一

些？”

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制定备选解决方案

在您确定解决方案目标之后，下一步需要制定一系列解决问题的备选方案。管理

者常常会满足于自己想到的第一个解决方案。这样显然会忽略掉其他许多有希望

的解决方案，并且没有机会去改进以往所用的方法。

这一阶段的目标是发现尽可能多的合理方案，而不是花太多的时间对问题本身纠

缠不休。“太多”时间的长短要视问题的重要性而定。决定去哪里购买公司服务

车队的轮胎，当然比考虑将公司新的分销中心安置在何处所花费的时间要少得

多。

在 这一阶段举行头脑风暴会议，是产生多种备选方案的有效办法。但是，如果

要解决的是个重大问题，那么在关于问题界定或解决方案目标的头脑风暴会议

上，不应同 时讨论备选方案。这是因为大多数人通常在经过一个小时的高强度

创造性思考后思路会枯竭。要想从自己和他人那里获得最佳、最有效的备选方案，

就要在每个人都 头脑清晰、精力充沛的时候举行头脑风暴会议。

确定和评估备选解决方案的步骤

1. 如有必要，收集更多信息。

问题的解决过程进行到现在，您可能已经碰到了事先没有预计到的情况。例如，在您

调查某一团队成员绩效突然下降的原因时，一位同事可能会提醒您说该员工最近调到了

新的岗位，而且使用的设备跟以前的不同。这时您可能就需要多了解一下该设备的性能，

以及那名员工对它的适应程度。

2. 列出所有能够实现决策目标的可行的行动方案。

先不要对它们进行评估。只是编制一份列表。列出所有的可行方案。如果要进行集体

决策，那么通过“头脑风暴”这种方法可以很好地完成这项工作。头脑风暴的基本规则通

常是：说明会议要尽量不做任何结构限定和分析，欢迎团队中任何人的任何意见，其他

人都不得对此进行评论或判断。

3. 重新评估问题及其多种备选解决方案。

您所确定的备选解决方案越多，这项工作就越重要。这一阶段的重新评估将产

生下列结果之一：

 排除某些方面。从多种可靠的备选方案中进行选择时，您可能会发现选择

标准的范围可以再缩小。例如，当您打算升级电脑时，发现有多种选择都

符合您最初的标准。只要提高标准，就可以排除一些备选方案。

对最初的问题进行细分。您 可能会发现对于众多备选解决方案的考虑过

于复杂而不便实施，实际上最初的问题可以细分为两个或更多问题进行解

决。然后，您可以将最佳解决方案结合为一项整 体方案。例如，在重新

评估升级电脑的问题时，您发现一些团队成员最关心处理速度，而另一些

成员则最关心存储容量。您可以根据这些主要标准来细分选择，然后 编

制两份首要选择的列表。

维持现状。您可能会发现，排除某些方面和进行细分都不可行或不理想。

那么您就得接受问题的现状，并用多角度比较的方法来处理。  

4. 从每项备选方案与您的解决方案目标的符合程度上，进行评估。选出最符

合目标的备选方案。

5. 重新评估您所选的备选方案，确保自己没有在无意中陷入认知偏见。

制定有创意的备选解决方案的技巧

创意并不是一种附加物：您需要创建一种文化，使创造精神在组织和工作过程的各个阶段得到充分发挥。 不要着急，因为创意需要时间。

多问问题。记住：在这个阶段中，没有所谓愚蠢的问题。 从不同的角度或表达方式来重新界定问题。 不要做重复的工作：寻求解决方案的第一步是，看看别人是如何解决相同问题的。 在提出多个解决方案时，最先制定的方案是最明显的。继续寻找，更富有见解的解决方案往往需要时间。 反复试验不是解决问题的有效途径。

将制定解决方案和评估可行的解决方案区分开来。如果您

在制定解决方案的同时就进行评估，那么一旦找到满意的

就不会再继续思考了。令人满意的解决方案并不一定就是最佳方案。 通过头脑风暴产生解决方案时，要记录各人原话表达的想法，不要释义。 一旦界定了问题，就从它能带来哪些机遇的角度重新描述它。

想找到产生创意思想的快捷途径吗？注意上一次的失败。

考虑导致解决方案无效的原因。困难在哪里？可以消除吗？ 承认您知道的比自己想象中的要少这一事实。掌握事实。征求他人的意见。 不要把自信和能力混为一谈：某人对解决方案充满信心并不意味着这就是正确的方案。

从解决方案会影响到的重要干系人那里收集意见和反馈。 通常，团队能比个人制定出更好的决策，即使这个人是团队中最优异的。 在时间充裕的情况下，如果问题或解决方案不够明显或者在实施过程中需要有责任交托，则可以进行集体讨论。 不要低估了有创造性的争执：团队成员间适当的观点分歧

和争议往往能产生更有创意的解决方案。

评估备选解决方案并选择其中一个

在解决问题过程中您是否最害怕这个阶段？大多数人都是这样的。但是，也有让

您宽慰的消息：研究解决问题的专家发现，如果（这个“如果”很重要）您在解

决问题过程的前几个阶段做得好的话，那么选择最佳备选方案通常就比较容易

了。

也就是说，如果您在界定问题、确定解决方案目标并安排优先顺序、制定备选解

决方案等阶段都表现出色的话，那么多数情况下最佳方案就能确定了。

同时也有不太好的消息：当问题确实很严重或很复杂时，最佳解决方案往往就不

那么显而易见了。在这些情况下，评估就很关键了。

评估的过程就是要根据每个解决方案目标来衡量每个备选方案，然后判断备选方

案与目标的符合程度如何。您所选择的备选方案应该能最大程度地满足您的目

标，尤其是您认为必须优先满足的目标。

我 们来看下面这个例子：您需要选择一个团队成员加班。乔治和克里斯汀都有

时间，也都具备这项工作所需的技能。乔治说他希望最好不要加班；而克里斯汀

则说她愿 意。如果您的第一方案目标是顺利完成加班任务，而第二目标是选择

乐意接受工作安排的团队成员，那么您就选择克里斯汀。她与乔治都能满足您的

首要目标，但比 乔治更能满足您的第二优先目标。

了解有效解决问题过程中的障碍

在选择一个备选方案并开始实施之前，您应考虑到可能阻碍问题有效解决的常见

障碍。这些障碍中有些是人性使然，而有些则与解决问题本身有关。

固有的人性障碍

解决问题时出现的一些错误是深深根植于人的本性中的。

过分自信。我们来看看过分自信会如何损害到问题的解决：





 您认为自己了解其实并不了解的事物。 因为“了解”这些事物，您就不会对其提出疑问或进行研究。 当某些“您所了解的事物”成为解决问题过程中的重要一环时，您就极有

可能无法做出最佳决策。

认知偏见。在决策期间收集和处理信息时，您通常会采取无意识的心理捷径，我

们把这称为“决策启发法”。您会在下列情况下使用启发法：





 您没有掌握解决问题所需的全部信息 情况非常复杂或不明朗 制定解决方案的时间很有限

人们之所以采用“决策启发法”，是因为这种方法常常（至少在大多数时候）行

得通。认知偏见就是错误运用“决策启发法”的一个例子。

下面简要介绍一些最常见的会影响解决问题的偏见。

 可获得性偏见。只根据事物生动性和难忘性把记忆中的事情跟当前面临的

问题联系起来，而不去考虑准确性、相关性或确实可能性。

确认性偏见。只寻找证实性的依据，而不去理会那些可能有悖于或者质疑

这个依据的信息。 

 锚定偏见。下意识地接受一些信息和证据，而被引导到最初设想的暂定方

案。在这种情况下人们会认定最初的设想，哪怕它是偏离目标的。

代表性偏见。根据有关某个人、物体或事件的有限信息，将其放到某一类

别中，然后将这一类的所有特征都强加到这个人、物体或事件上。换句话

说，就是用头脑中对类似事件的思维定势来比对当前事件，然后估计这一

事件发生的可能性。

框定性偏见。根据自己已经“框定”的方式，或者说考虑问题的方式来做

决定。比如说一个新产品上市成功的可能性有 10%，或者说失败的可能性

有 90%，这两种说法并没有什么不同。但它们却是两种截然不同的思维模

式，您的决定也会因自己选择的模式而有所不同。

一厢情愿。通常大多数人都抱有乐观的愿望，相信愉快的事情总比不悦的

事情更容易发生。但是，要选择最佳的问题解决方案，必须要考虑到负面

结果。   

任何人都不可能在制定决策的过程中完全排除偏见。但是如果能认识到这种倾

向，则可避免或尽量减少它给解决问题带来的不利影响。

承诺升级。当您对一个失败的项目继续投入资金时，就是在增加对这一方案、选

择或行动的承诺。“无谓地花冤枉钱”这句话就是形容“承诺升级”这种心理

的。

不论是组织还是个人，都极易犯这种错误。人们期望解决方案能解决问题，因此

即使有证据表明结果不会太乐观，他们仍会尽全力争取让这一方案获得成功。

解决问题过程中的一些障碍

另一类障碍与解决问题本身有关。大多数问题都具有不确定性、模糊性和矛盾性

等特点。

不确定性。不确定性是指我们无法分析事件、行动或解决方案的可能性，或者无

法判断这些可能性。在这样的情况下，您容易将可能 的因素当作确定 的因素来

继续行事。

假 设有一家公司正在筹建第二个分销中心。第一个分销中心建于 70 年前，位

于市中心。第二个分销中心计划建于发展迅速的格拉斯维尔 (Grassville) 远

郊。公司的筹建任务组成员担心，镇委员会会反对建造这一分销中心，因为届时

将有大卡车驶入宁静的郊区街道。但是，由于格拉斯维尔以前从来没有建造过类

似 的建筑物，因此他们也不确定出现反对意见的可能性有多大。因此，他们打

算继续进行。这实际上就等于他们已排除了镇委员会反对的不确定性。

模糊性。模糊性是指与决策相关的因素不为人们所知。这与不确定性不同，因为

当您不确定时您还能识别相关因素，只是不能判断这些因素的可能性大小。在郊

区分销中心的例子中，如果任务组根本没有考虑到镇委员会反对的可能

性，那么问题就存在模糊性。

矛盾性。在解决问题的任何阶段，矛盾都可能在个人层面或团队层面上出现。备

选解决方案经常会出现矛盾。例如，某个解决方案可能会增加近期收入，但之后

将逐渐减少；而另一个解决方案带来的近期收入较低，但随着时间推移收入将越

来越高。

无论障碍源于人性亦或解决问题本身，克服障碍的关键是要保持清醒。







 仔细检查决策流程。 学会区分启发法的正确使用和不当使用。 仔细检查备选解决方案是否可能存在矛盾。 突出不确定的方面并设法估计其可能性。

实施、监控并调整解决方案

如果说在解决问题的过程中，有哪个阶段像问题界定一样容易被忽视，那就是实

施阶段。这很容易理解：在找到最佳解决方案后您可能会感到异常轻松，从而未

去认真考虑如何实施这一方案！

不过，下面这三个步骤可以让您在落实解决方案的过程中避免半途而废：





 实施 监控 调整

实施解决方案

实施解决方案就意味着进行变革。这可能包括安装新设备、修改工作程序、授予

团队成员新职责或不同职责，也可能是这些措施或其他措施的结合。

将“实施”定为一个步骤可能会有些令人不解。您或许会想，“你当然要实施解

决方案。为了想出这个方案你付出了多大的努力啊！”

但是想想看，有多少愿望良好的研究和工作报告最终被管理者们束之高阁。

在您的解决方案付诸实施之前，切勿认为解决问题的任务已经完结。为了实施解

决方案，您需要制定一个行动计划，列出目标、清楚地说明每个人的职责，并且

确定时间范围和最后期限。

另请参见实施解决方案的技巧。

实施解决方案的技巧

为解决方案的实施制定一个行动计划。说明谁该做什么、何时完成，以及您如何得知任务已完成。 进行重大变革时，先在组织的小范围内做个 Beta 测试。在整个公司范围内实施该方案前先解决发现的错误。 要做好失败的准备并从中学习经验，以期创造更好的解决

方案。问题越是复杂或模糊不清，您就越可能在一开始时便失败。 实施的时候要注意灵活适应：随着您对问题和解决方案的进一步了解，您可能要做出调整。 决定继续进行一个失败的项目时，不要考虑沉没成本。评

估该项目目前所处的阶段，了解要完成它未来还需进行哪些投入。

另请参见 Harvard ManageMentor 主题监控解决方案

在监控阶段，要按照选择该方案时设置的预期绩效来衡量实施过程中的实际绩

效。也就是说，要证明解决方案是否达到预期效果。

在监控方案的实施时，您多数情况下可能都不会考虑太多。如果您需要增加夜班

人手，解决方案是加付 10% 的夜班工资，那么您“监控”解决方案的依据就是：

是否找到了更多愿意夜间工作的人。

如果问题或解决方案比较复杂或费时费钱，您可以使用像帕累托排列图这样的工

具来确定解决方案的实施效果。

项目管理。

帕累托排列图可用定量的方式同时显示问题及其解决方案的影响。问题的每一项

影响（如生产线上的产品不合格率），会与解决方案的效果一起以相同的评分标

准并排显示出来。这种监控方法可以简明而有力地体现出解决方案在实际解决问

题时的效果如何。

另请参见监督解决方案工作表。

2004 Harvard Business School Publishing。保留所有权利。

调整解决方案

无论多好的方案都不可能在不做调整的情况下达到理想效果。即使其他因素都保持不变，环境也会随着时间而发生变化。因此，通常需要不时对解决方案做出调整，可能只是小范围的微调，也有可能涉及整体修正。

如果已实施的解决方案并未达到预期的效果，该怎么办？多数情况下，方向性的改动是可以做到的。这一般只适用于“调整”已经实施的解决方案。例如，发放条码身份识别卡可以很好地解决安全问题，但您后来可能发现公司的后门也跟前门一样需要安装电子读卡器。

但是，有时您可能发现所选的备选方案就是行不通。在这种情况下，您需要回顾整个解决问题过程。

 确定您已正确地界定问题。您是否已对问题有了新的理解，从而与当初的

考虑产生了差异？

您的解决方案目标有没有变化？您掌握了原先不知道的新信息吗？也许您的 CEO 宣布了一项策略转变，从而需要增加或修改您的一个或多个目标。也许您认识到其中一个目标应得到更多的重视，而另一个则应该少一些。

您现在有没有了解或者考虑到一个当初没有想到的备选解决方案？或者，您是否转换了看问题的角度，使自己重新评估过去获得的信息或反馈？如果是，必然会影响您所做的评估。

重新完成评估过程，最好不要回顾之前的评估结果。从实施首选备选方案中获取经验后，您很可能会重新考虑其他一些备选方案能多大程度地满足目标。   

评估完每个备选方案能多大程度地满足每个目标后，再回头来看看第一次评估的结果。您会发现这两次之间的不同，那就根据您现有的认识来判断哪个方案更符合目标吧。

旨在发现并纠正错误心智模式的决策检查过程称为“双循环学习”。除了常规的反馈循环（计划、实施、检查、行动）之外，双循环学习还加入了第二个循环，就是对心智模式本身进行仔细检查。监督并调整您选择的方案并不是简单地找到出错的地方，您还必须检查为什么 它会出错，然后纠正整个过程。

评估问题的步骤

1. 确定表面上所见的问题是真正的问题。

尽管所有的问题都意味着存在偏差，但并非所有的偏差都是问题。

例如，公司第三季度的生产率未达到标准，但这个偏差主要归因于按计划进行的所有设备的更换。

2. 确定问题所涉及的人物、事件、时间和地点

将问题的所有相关事实汇编成一份全面的报告是一个明智之举，即使这些事实都是显而易见的。这样做的好处在于：





 可让您通过另一种方式确定表面上看到的问题是真正的问题 能建立一份可靠的记录，以备日后用来衡量实施的解决方案是否成功 能在将来再次发生同样的问题时，提供一份该事件的记录

3. 决定如何对问题做出反应。

养成这样一个习惯：考虑对问题所做的反应可能产生的后果。您可以选择：  忽略问题，充分表明您愿意容忍现状。例如，在美国有很多州都允许车辆在高速公路上的行车速度略微超过规定时速。

降低绩效标准，表明最初设置的标准过高且不切实际。例如，几年前，一家主要的大学入学测试公司重新调整了计分标准，有效减少了对每道错误答题的扣分。

提高绩效标准。  

4. 在团队中，确定是由个人还是整个团队来解决问题。

设定解决方案目标的步骤

1. 制定您要实现的目标。

2. 尽可能明确地界定标志着成功的绩效水平。您是否需要一个解决方案来提高销售额？提高多少百分比？是在所有销售地区吗？要尽可能地精确。

3. “描绘”一幅蓝图，呈现出问题解决之后的情景。

4. 确保你们一致认同的目标与结果不会存在冲突。

确定和评估备选解决方案的步骤

1. 如有必要，收集更多信息。

2. 列出所有能够实现决策目标的可行的行动方案。

3. 重新评估问题及其多种备选解决方案。

4. 从每项备选方案与您的解决方案目标的符合程度上，进行评估。选出最符合目标的备选方案。

5. 重新评估您所选的备选方案，确保自己没有在无意中陷入认知偏见。 界定问题的技巧

一开始应描述问题的症状而不是解决方案。 对于细小的问题或者解决方案代价过高的问题，不值得去解决。

将复杂问题分解为若干小部分，先各个击破，然后将这些小方案整合成一个针对最初的大问题的完整解决方案。 对问题不确定或对问题出在哪里存在分歧时，进行调研并收集数据！不要依赖于人的主观意见，因为其中可能存在偏见。

理解问题出现困难时，可以考虑迁移到新的环境，因为这可能会引发新的思路。 界定问题时，让具有各种领域专长水平的人以及您所在组织中不同职能部门的人参与进来。 大问题并不一定是由大原因造成的：细微的变化也可能造成巨大的影响。 寻找问题的原因时，要了解在问题出现的同时发生了哪些变化，这样往往可以找到原因。 解决方案常常会造成新的问题。

界定问题的技巧

一开始应描述问题的症状而不是解决方案。 对于细小的问题或者解决方案代价过高的问题，不值得去解决。

将复杂问题分解为若干小部分，先各个击破，然后将这些小方案整合成一个针对最初的大问题的完整解决方案。 对问题不确定或对问题出在哪里存在分歧时，进行调研并收集数据！不要依赖于人的主观意见，因为其中可能存在偏见。

理解问题出现困难时，可以考虑迁移到新的环境，因为这可能会引发新的思路。

界定问题时，让具有各种领域专长水平的人以及您所在组织中不同职能部门的人参与进来。

大问题并不一定是由大原因造成的：细微的变化也可能造成巨大的影响。 寻找问题的原因时，要了解在问题出现的同时发生了哪些变化，这样往往可以找到原因。 解决方案常常会造成新的问题。

召开有成效的头脑风暴会议的技巧 基本原则

只要有两人以上就可以进行。但是，经验表明团队人数在 5 到 15 之间效果最好。

会议要有一个主持人来主持。职位和职务高低在会议期间不起任何作用。

每个人都要无争议、无评判、无修正地接受所有想法和对问题的回答。会后，由整个团队或某个小组做出判断和改进。头脑风暴的关键就在于“什么都可以说”。 尽您所能，让大家畅所欲言。除了此处列出的几项外，任何条条框框都会影响会议的成效。

过程

在黑板或挂纸板上记下进行头脑风暴时要讨论的问题、议题或疑问，让大家在整个会议过程中都能看见。让大家一致认可议题表述的正确性和准确性。 先让每个人提出自己的想法。然后，让所有与会者一起讨论想法和答案。这个过程可以是结构化的也可以是非结构化的。在结构化的过程中，轮流询问每个与会者的 想法。轮到没有想法的与会者可以说“跳过”。要是一轮中的每个人都说“跳过”，那么会议就可以结束了。在非结构化的过程中，人们可以随时提出想法或回答。 要是整整一分钟没有人提出新的想法，那么会议就可以结束。 在黑板或挂纸板上记下所有产生的想法或回答。不要释义，尽量记录大家的原话。 头脑风暴结束后，整理所有的想法和答案。您会发现有一些是类似或重复的，因而可以据此对它们进行分组。在解决问题的头脑风暴会议中得出的分组想法和答案，会成为您的备选解决方案。

制定有创意的备选解决方案的技巧

创意并不是一种附加物：您需要创建一种文化，使创造精神在组织和工作过程的各个阶段得到充分发挥。 不要着急，因为创意需要时间。

从不同的角度或表达方式来重新界定问题。 多问问题。记住：在这个阶段中，没有所谓愚蠢的问题。 不要做重复的工作：寻求解决方案的第一步是，看看别人是如何解决相同问题的。 在提出多个解决方案时，最先制定的方案是最明显的。继续寻找，更富有见解的解决方案往往需要时间。 反复试验不是解决问题的有效途径。 将制定解决方案和评估可行的解决方案区分开来。如果您在制定解决方案的同时就进行评估，那么一旦找到满意的就不会再继续思考了。令人满意的解决方案并不一定就是最佳方案。 通过头脑风暴产生解决方案时，要记录各人原话表达的想法，不要释义。 一旦界定了问题，就从它能带来哪些机遇的角度重新描述它。

想找到产生创意思想的快捷途径吗？注意上一次的失败。

考虑导致解决方案无效的原因。困难在哪里？可以消除吗？ 承认您知道的比自己想象中的要少这一事实。掌握事实。征求他人的意见。 不要把自信和能力混为一谈：某人对解决方案充满信心并不意味着这就是正确的方案。

从解决方案会影响到的重要干系人那里收集意见和反馈。 通常，团队能比个人制定出更好的决策，即使这个人是团队中最优异的。

在时间充裕的情况下，如果问题或解决方案不够明显或者在实施过程中需要有责任交托，则可以进行集体讨论。 不要低估了有创造性的争执：团队成员间适当的观点分歧

和争议往往能产生更有创意的解决方案。

实施解决方案的技巧

为解决方案的实施制定一个行动计划。说明谁该做什么、何时完成，以及您如何得知任务已完成。 进行重大变革时，先在组织的小范围内做个 Beta 测试。在整个公司范围内实施该方案前先解决发现的错误。 要做好失败的准备并从中学习经验，以期创造更好的解决方案。问题越是复杂或模糊不清，您就越可能在一开始时便失败。

实施的时候要注意灵活适应：随着您对问题和解决方案的进一步了解，您可能要做出调整。 决定继续进行一个失败的项目时，不要考虑沉没成本。评估该项目目前所处的阶段，了解要完成它未来还需进行哪些投入。