"借鸡生蛋"的故事

耐克公司，1964年，由小作坊起家。由于阿迪达斯和彪马两大欧洲制鞋巨头控制市场，美国耐克一直处境艰难。

但是，1980年，无名小辈耐克突然浮出水面，成功上市。1998年，耐克全球营业额为91.4亿美元，以第490位的位置步入“世界500强”，远远抛离阿迪达斯、彪马、锐步。

这中间到底发生了什么？

耐克公司的创始人叫耐特，有一天，一个小故事偶然在他生活中发生了。心情压抑的耐特，路过一家养鸡场，看到了鸡棚里活蹦乱跳的母鸡，他突然联想到了他的业务，联想使他进一步产生关于借鸡生蛋的念头。作为商业模式的“借鸡生蛋”模式由此横空出世。

耐克公司就是最早、最典型的“没有工厂的工业企业”。耐特将“借鸡生蛋”的实验场地选在日本。众所周知，由于本身工业实力相对比较强，日本市场在众多商家眼里是一个非常难啃的市场，但耐特发现日本的体育潮流确是追随美国的，这就为耐克作为美国的一种体育品牌提供了广阔的市场。于是他迅速抓住这一点，几次飞往日本，和相关厂商洽谈合作事宜。日本的许多企业都想与耐克公司进行合作，最后耐特几经筛选，看中了日商岩井公司。在当时，岩井公司是日本的第六大公司，拥有非凡的人力、物力、财力，各种条件都十分优越。

1981年10月，耐克和日商岩井公司的联营公司——耐克日本公司正式成立，双方各自拥有50%的股份。同时，耐克与日本橡胶公司原来的耐克公司配销权转移到新公司名下。就这样，通过“借鸡生蛋“法逃避了日本重关税的贸易壁垒，使耐克公司轻松进入日本市场，并快速占领市场。

耐克的“借鸡生蛋模式”，就是把精力放在设计上，具体生产则承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家，以此降低生产成本。

这种模式很快传播并被效仿。

美国的波音公司，作为世界知名的飞机制造公司，其本身只生产座舱和翼尖，其它都是靠“借鸡生蛋”来完成；

荷兰的飞利浦公司，本身并不拥有生产线，靠“借鸡生蛋”来生产，而企业的主要精力则是创造品牌和经营市场。

美国的杜邦公司，“借”全世界70个国家、135个生产基地的“鸡”来“生蛋”。以广泛的创新产品和服务涉及农业、营养、电子、通讯、安全与保护、家居与建筑、交通和服装等众多领域。

紧追时尚的中国“三剑客”

美特斯·邦威。耐克公司的“借鸡生蛋模式”到了中国，得到了温州商人的追捧。早在10年前，美特斯邦威就不生产一件成衣，全部产品由全国的200多家OEM服装厂代工生产，销售则通过分散在全国的1200多家加盟店来完成。

美特斯·邦威通过弱化生产环节，在设计、物流、渠道方面加大投入力度。如今它在全国有4000家以上的店铺，年销售额接近百亿元，覆盖5000万人的消费群体。从1996年至今，公司IT系统进行了3次重大的升级和变化。1996年打通了单店经销系统，2000年对包括软件、加盟商、生产制造商等在内的供应链上所有的信息进行端到端的信息整合，最近的一次是2009年，他们又启动了第三代信息化数据平台的建设。进入2011年，美特斯·邦威的虚拟经营模式依然在其IT领域延伸着，前不久与上海鼎捷软件达成合作，采用鼎捷易桥EasyBridge信息系统，将美特斯邦威现有的业务系统与B2B电子商务系统进行合理的整合，搭建出支撑美特斯邦威加盟商的B2B平台。此外，美特斯·邦威筹备一年的自己的B2C网站邦购网在1月份隆重上线，再一次印证了美邦对IT端强大的扶持力度。美邦服饰的目标是到2020年电子商务做到1000亿元。生产是“借鸡”干的，“蛋”却是自己的。

派克兰帝。一开始，派克兰帝公司从南方找了很多给国外名牌代工的工厂，从他们那里拿底货、存货，1995年，公司在北京西单只是开了一个300平米的童装卖场，采用“借鸡生蛋模式”，利用中国大陆在世界闻名的服装生产能力，与大批国内优秀的加工商和供应商合作，建立了京津塘、长三角、珠三角三大供应和生产基地。公司开发出一套与“派克兰帝”的经营模式相适应的独特的管理软件，日渐完善的软件系统，已成为公司的核心竞争力。同时，公司紧抓设计与管理的中心环节，在派克兰帝品牌在市场上拥有一定占有率后，开始了多品牌运作战略。2002年，公司先后引进“BabyMe”、Garfield（加菲猫），又与李宁合作推出了“小李宁”运动童装，同时与意大利著名品牌MISSSIXTY联手推出童装，并准备针对网络营销推出新品牌。从1999年开始，派克兰帝长期在北京童装市场居于第一位，2003年又成为全国童装市场占有率第一的品牌。如今公司旗下已经拥有派克兰帝、加菲猫、BabyMe三个童装品牌，年销售收入2亿元。现在派克兰帝一个季度投产的款式有500到600款，牵扯到200家供应商。

七匹狼。七匹狼鞋业将“借鸡生蛋模式”引入到制鞋业，在广东、福建、浙江、江苏、四川、辽宁等地选择加工基地。在实施品牌战略的基础上，通过每年两次的推介会，将全国零售商、代理商请来"试鞋"，又采用特许加盟的方式，与它们组建连锁店铺，而卖场面积，多的有160平方米，少的也在30平方米。总部与各地连锁店实行网络管理，使上货和配货及时进行，使促销和宣传统一发布，从而大大降低了营运成本，实现了"无资本扩张"。在以后短短两年多的时间内，七匹狼鞋业在全国各大城市建起多达500多家的专卖点和销售网点，使七匹狼成为了一个颇具竞争力的鞋业品牌。

“借鸡生蛋”流行的三种形式

第一，业务外包

企业按扬长避短、“留强去弱”的原则精简组织结构，仅建立或保留关键的职能机构，集中力量开展属于自身强项的业务，而把非强项业务外包出去，让国内外相对条件好、能力强的专业单位去经营，借用外力即社会优质资源来弥补、整合企业资源，“借鸡生蛋”、“借船出海”，降低经营成本，增强组织的应变力，争取市场竞争中的最大优势。

可口可乐。可口可乐公司，它把除原液生产以外的大部分灌装生产业务，外包给世界各地的众多饮料厂，就地取材、加工、销售，从而最大限度地利用了外部资源，确立了全球头号“饮料王国”的地位。

近年来，通用汽车、IBM、思科、爱立信等公司也把部分零部件制造业务和部分产品装配业务转移给其他企业，即使自身“减了肥”，又使技术开发、产品总体设计方面的专长得到了进一步加强。

第二，特许连锁

拥有品牌、技术等优势的企业实行“强项扩散”，在保留自身全部经营业务的同时，应运而生和经过严格的选择与人员培训的国内外其他企业订立特许经营合同，有偿地授予它们在一定期限、一定范围内和一定条件下使用该企业的品牌或技术开展经营活动的特权，从而使它们在业务上加盟连锁经营，成为该企业“虚拟营销网络”的成员。输出品牌或技术的该企业无需投入大量物质、货币资本，无需承担被许可方经营失败的直接损失，既能凭知识产权取得可观的许可使用费收入，又能迅速扩大企业影响，参加连锁经营的单位越多、经营规模越大，企业的市场地位、市场价值就越高。

麦当劳、肯德基、沃尔玛、家乐福等公司举世瞩目的发展正是成功地应用这种方式的范例。近年来，中国特许连锁经营企业，如雨后春笋。

小肥羊。小肥羊运营自己的羊肉加工中心和汤底生产中心。肉和汤底是火锅餐厅最重要的两种原材料。通过控制原材料，小肥羊能对其餐厅中的食品质量有一定的控制力；进一步，这种标准化的原材料控制对于小肥羊的火锅体验、品牌建设也很有帮助。2005年以前，小肥羊主要通过第三方加盟代理商来发展和管理其特许加盟网络。2005年，小肥羊设立了自己的特许加盟管理中心，试图增强其特许经营店的表现。与之同步的是特许费结构的改变，逐渐将固定的特许费转变成同餐厅销售正比的方式。

罗莱家纺。1998年，罗莱开始家纺特许经营，以“先圈地，后养马”的战略全国布局。经过一年多，罗莱在全国300多个地级市建立了自己的经销商联盟。2002年，新的营销体制开始彰显生机，连续几年时间，连锁加盟店一度以每年60%的速度增长。2005年罗莱销售额一度突破10亿，成为行业龙头。

阿呀呀。2002年底，一个新鲜的时尚饰品专卖店——阿呀呀(AYAYA)在北京开张了。第一家店迅速成功，上百家自营店和加盟店迅速跟进。阿呀呀派出时尚买手到巴黎、汉城、香港等时尚之都，收集最新的信息，买回最新的产品充实货架；同时与韩国、日本等企业合作开发饰品，目前每年开发的饰品数量上万种。阿呀呀在国内有着通畅的物流渠道，3天内就能把最新的产品提供给加盟商。2005年，阿呀呀将“饰品店”调整为“女孩个人用品店”，并以“女孩个人用品专家”为市场定位。

第三，战略联盟

若干企业（包括不同国家的企业）为实现一定时期内某一共同的战略目标，在平等、相互信任、建立战略伙伴关系的基础上，达成彼此交换关键资源、强项互补、共同开发产品和国内外市场的协议而形成的一个利益共享、风险共担的网络型企业联合体。它比主要靠资本纽带联结起来的企业集团松散、灵活；联盟对其成员并无合作项目以外的统一要求，所有成员始终保持各自的高度独立性；一个企业可同时参加几个联盟，企业有可能在更大范围内利用、支配外部优质资源；共同目标完成后，联盟可很方便地解散，各企业可为新的目标重组新的联盟。这种在协同组合、协议合作等传统形式基础上发展起来的新形式，已赢得了愈来愈多企业的青睐。

2000年，通用汽车公司与菲亚特汽车公司结成了跨国战略联盟。中国科龙公司与小天鹅公司也结成了战略联盟，都使企业的实力和影响大为增强。

保洁和沃尔玛。20世纪70年代末，美国零售业大规模兼并。保洁公司与沃尔玛公司合作建立产销联盟。双方组成由财务、流通、生产和其它各职能部门组成的约70人的专门合作团队，派往沃尔玛实行协作管理。根据专门合作团队的策划，沃尔玛公司于1989年开始对保洁公司的纸尿裤产品实行供应链管理。沃尔玛店铺中保洁公司的纸尿裤商品周转率提高了70％，与此同时，保洁公司的销售额也提高了50％，达到30亿美元。他们把合作推广到其它产品和其它领域，沃尔玛公司还把这种模式沿用到其它产品和厂商，使沃尔玛公司于]990年首次超过凯马特，成为全美最大的商品零售商。保洁公司也从双方的合作中尝到了甜头，到1991年保洁公司在美国市场销售额(153亿美元)中的11％是通过沃尔玛实现的，1992年这个数据上升到20％。

东软-SAP东软-SAP发起战略联盟代号“珠穆朗玛”，包括卓越人才培养计划、东软-SAP卓越中心(COE)及研发和技术支持计划、东软ERP产业联盟计划、东软ERP市场推进计划等四项主要内容。“珠穆朗玛”计划将推进东软以培养ERP人才为起点，进军企业管理软件市场的战略布局，使东软企业管理解决方案在管理软件市场上占有领先地位。

“借鸡生蛋”的启示

未来各行业竞争加剧，广告费用上升，开发成本提高，消费者对价格日益敏感。“借鸡生蛋模式”是21世纪企业适应全球竞争的有效途径。

析易国际慎重提醒中国现代企业，必须牢记如下的信条：

“不求大，但求强”

大企业和中小企业各有利弊，大企业对市场影响、控制力大、承受风险、亏损的能力强、但经营管理难度大。中小企业对市场反应敏捷、灵活机动、“调头快”、效率高。近年名列前茅的安然公司轰然破产便是虽大却弱的典型例证。“做大”只是手段，“求强”才是目的，企业家应当把关注的焦点从扩大规模转向增强实力。

“不求全，但求精”

企业的组织结构不一定要完整齐全，只要求精干高效。企业正式编制内仅保留若干核心职能机构和若干核心技术人员、管理人员、其他机构和人员都借用企业组织外的社会力量，既降低成本，又减少内部摩擦，通过企业的统一运筹、监控、协调，将外部资源同内部资源整合为一体。

“不求广，但求专”

企业“专”字当头就是要大力培植、发展核心产品与专长，强化核心竞争力。不论是实行哪种虚拟经营形式的企业，无不强烈依赖于自身实实在在拥有的核心竞争力。例如高通公司拥有世界上独一无二的CDMA无线通信3G标准的开发能力，它仅靠“卖标准”的收入便高达天文数字。

“不求所有，但求所用”

对企业家而言，不论负债经营、租赁经营，还是承包经营、虚拟经营，只要能运用好经济资源，带来理想的经济效益就行，至于资源究竟属于谁所有，有多少资源属于本企业所有并不很重要。资源、财产的所有权或经营使用权只是创造效益的前提和手段，为所有者和经营使用者带来效益才是目的。