薪酬单元与薪酬结构-讲师:曹子祥

薪酬单元与薪酬结构

讲师：曹子祥 一、工资

1. （基本工资＋）岗位工资

企业的薪酬包括基本工资和岗位工资。从管理的角度看，基本工资可以包含在岗位工资内，但在实际操作中，兼顾法律的要求，很多企业都将其分开设置。其中，基本工资一定要符合法律法规的要求，包括《劳动合同法》、地方法规、司法解释等；岗位工资是根据岗位的不同而设置的。

2. 工龄工资

工龄工资不是必须有的。设立工龄工资的目的是鼓励员工忠诚，长期在企业工作。对于工龄工资，企业要考虑清楚是否设立、设立的尺度如何。因为企业并不是希望所有岗位的员工都长期待在企业内，有些岗位适合在不同企业之间有一定的流动，才能达到员工个人和公司的双赢。

工龄工资是可以调整的，可以增加、减少或取消。它的设立或取消需要有科学依据，而且程序要合法。比如，某企业原来有工龄工资，后来取消了，那么取消的方案一定要经过员工代表大会或工会、员工代表通过。

3. 学历工资

学历工资分为显性的学历工资和隐性的学历工资两种。

企业设立的学历工资项目就是显性的学历工资。有时企业没有设学历工资项目，但在考虑岗位工资额度或进行岗位评价时会涉及学历项目因素，这就是隐性的学历工资。

企业是否设立学历工资、如何设置，是比较复杂的问题。首先，学历对不同岗位的影响不同，有些岗位随着学历的变化，能力差异较大；有些岗位随着学历的变化，能力差异较小，甚至无直接关系。例如，专业技术岗位中的电子研发岗位、医学岗位等，不同学历人员的学历工资差异比较明显，因为不同学历人员的岗位能力差异明显；但同样是专业技术岗位的软件工程师，学历工资差异并不大，因为其学历和岗位能力虽有一定的关系，但差异并不大。

所以说学历工资是否设立、如何设立，应考虑学历与岗位能力的匹配程度。如果二者严格匹配，也就是说学历越高，岗位能力越强，就要设立比较明显的学历工资差异；如果二者不是严格匹配，设立学历工资的差异也不应太明显。目前，国内很多高校专业的设置与时代的发展不匹配，导致很多专业培养出来的学生与实际的岗位能力不匹配，再加上有些专业不对口，就使学历工资的设立更加困难。

4. 技能工资和专业技术工资

技能工资和专业技术工资的内涵

设立专业技术工资时，稀缺性是一个影响因素，但不是主要的因素。 企业中有一些专业技术人员，他们的做事能力很强，但不适合做管理者，也不愿意做管理者，而企业又需要这样的高水平技术人员。这种情况下，企业要为他们设立一个专业技术通道，这是多重晋升通道的设计理念。也就是说，企业既要有管理通道，又要有专业技术通道，让懂技术但不适合做管理的人员晋升。专业技术通道中晋升的薪酬就属于专业技术工资。

技能工资是针对高级蓝领而言的，如属于操作层、作业层的技术工人，用于鼓励他们不断提升技术等级，获得更高的报酬、更好的公司地位；同时，公司也可以获得更高级的人才和效益。

技能工资和专业技术工资的特征

技能工资和专业技术工资又称为能力工资，是与人的能力（技术等级）挂钩的。在德国、瑞士等制造业发达的国家，高级蓝领的地位非常高。这类工资在我国的制造业、加工业和建筑工程行业中是最需要强化的，我国企业要从理念上转变，通过具体的薪酬体现对他们的重视与尊重。

设立技能工资和专业技术工资的好处

设立技能工资和专业技术工资的好处主要有：

第一，鼓励员工提高技术或技能等级，有利于企业提高技术实力。这里需要注意，技术等级与技术水平必须是相匹配的。如果相关体系设计不合理，晋

升的程序或测评的手段、方法都会出现问题。

第二，实现多重晋升通道，留住不善管理的技术人才。 第三，有利于组织层级的精简。这类岗位晋升有自己的技术通道，虽然经理是管理者，但可能下属的技术人员级别、工资比较高，管理的层级并没有增加，在一定程度上有利于组织的扁平化。

第四，员工获得成就感和高薪酬，增加组织忠诚度。

在专业技术工资中，有时可分为专业和技术两种，如为了鼓励财务、法律、翻译、HR 等岗位人员不断提高专业水平，可以考虑把他们纳入专业技术体系，鼓励他们提高其专业的等级；而软件技术人员可以纳入技能技术体系。

另外，企业要注意对技术或技能的量化分级衡量，并赋予货币薪酬，这相对比较复杂，同时要避免有高等级却没有高水平。

二、激励薪酬

从结构上来说，绩效薪酬包含固定的部分和浮动的部分。不同的岗位，设置的比例不同。两部分比例如何设定，需要企业慎重考虑。绩效薪酬既要考虑个人的绩效，又要考虑部门的绩效，二者需要平衡。

1. 绩效薪酬

绩效薪酬浮动比例

通常，绩效薪酬的浮动比例，又叫固浮比或浮动系数。

第一，不同级别的浮动比例不同。一般情况下，企业高层的薪酬中，浮动比例较高、固定比例较低，因为高层的个人能力和个人努力对公司的业绩影响非常大，浮动比例高能鼓励其提升能力，全心全意为企业服务；而基（低）层员工的薪酬中（采用产量工资制的除外），越是基层岗位，薪酬中的固定比例越高、浮动比例越低。第二，不同职系的浮动比例不同。比如，与人事、行政

岗位相比，销售岗位的绩效薪酬浮动比例较高、固定比例较低。实际上，提成也是一种特殊的绩效薪酬，个人努力程度越高，浮动比例越高。 不同阶段的浮动比例有差异，差异可能会很大。例如，某岗位预计薪酬10000元，如果浮动比例与固定比例各占50%，就容易引起员工不满；如果浮动部分为500元，固定部分为9500元，员工就比较容易接受。所以，开始设计薪酬时的浮动比例要低，然后再越来越高。

这里的浮动比例不仅包括绩效薪酬，也包括提成、计件工资等。

绩效考核结果应用

绩效考核的结果要与以下内容挂钩：

绩效薪酬主要取决于绩效系数。

综合效益奖类似于年终奖。如果企业已经有绩效考核作为基础，那么综合效益奖在发放时，可以考虑绩效和原有工资情况。也就是说，相同级别、相同职系的员工的综合效益奖可能是有差别的。 工资的调整要与绩效考核结果挂钩。如果绩效考核结果连续达到优以上，可以提高固定工资。

员工持股、期权也要与薪酬考核结果挂钩。 年薪制就是一种特殊的绩效薪酬。

如何处理好绩效薪酬的关键

绩效薪酬的出处是一个比较敏感的话题。如果企业原来没有绩效薪酬，现在要从员工的固定工资中提取一部分作为绩效考核部分，员工一定会非常抵触；如果不从员工工资中提取，而是额外增加一部分作为绩效考核部分，企业成本就会显著增加，老板会有顾虑。所以，最好是公司和员工各拿出一部分，共同组成绩效薪酬。 在绩效薪酬的设立上要处理好以下问题： 第一，前期浮动比例要低。例如，某岗位的原固定工资为10000元，员工拿出500元，公司也拿出500元，那么基数是10500元，而绩效部分是1000（500+500）元。这样，绩效考核的浮动比例约为9.5%（1000/10500），员工一般容易接受。

第二，最好是在加薪时提出。例如，员工要加薪500元，而正好绩效考核需要拿出500元，员工可能会不太情愿，这时如果公司拿出800元，问题就迎刃而解了。

第三，说明额外支出带来的好处。公司要拿出一部分资金作为绩效时，一定要向老板说明可以给公司带来的好处，否则老板一般不会同意。因为老板要向董事会、股东、股民等解释增加的工资成本可以给公司带来的好处。比如，如果工资成本增加700万元，额外收益就能增加7000万元，毛利率为30%，那么公司可以增加2100万元的收益，这样可以达到双赢。

此外，绩效薪酬需要进行反复测算，包括为什么要增加工资成本，结果会如何，是否会增加劳动收益、增加销售收入、增加客户满意度，采购能否及时完成，是否会压仓等。

第一，个人和部门

间的二维矩阵。处理优秀部门和考核不佳部门员工的绩效系数可以通过表格矩阵完成。例如，把部门的绩效分为杰出、极好、较好、一般、可接受和不可接受，或A 、B 、C 、D 、E 不同等级，同样也把个人绩效分为相应的等级，赋予不同绩效等级的部门和个人不同的系数，形成二维矩阵，通过系数相乘即可进行绩效排序。第二，个人、部门、公司间的三维矩阵。如果是集团公司，每一个业务单元的绩效不同，可以将个人、部门、公司形成立体化的三维矩阵，用相关系数乘以基数，就可以得到相应的绩效薪酬。

需要注意的是，系数的高低、比例，不同的企业存在一定差别，企业要根据自己的实际情况科学制定。

绩效工资实施要点

企业清晰、明确的战略目标可以指导员工制定个人指标，从而支撑企业战略目标的达成。

企业KPI 反映了企业的战略意图及对某些方面的重视程度，也就是说企业重视什么就考核什么。

这里的薪酬既包含浮动的绩效薪酬，也包含固定薪酬。

绩效薪酬的范围要足够宽，绩效薪酬系数的范围要足够大。也就是说，同样的工作环境，不同的人拿到的薪酬差异较大，能够拉开相互之间的距离，这样能够带来好的激励效果。需要注意的是，开始时浮动比例不能太高，并且正激励不一定好，因为激励会带来压力，使同事之间的关系相对紧张，所以要有循序渐进的过程。一般情况下，薪酬激励试运行（或模拟运行）一段时间后，再进入正式确定运行阶段。 所有的管理者，包括各部门主管、经理，总监，副总经理，总经理，要做好充分准备，积极交流，掌握考评技术及技巧。

管理者要熟练掌握考评技术及技巧，首先要培训，而且最好是人事部门培训后，上下级之间再培训；其次要试运行（或模拟运行）一段时间，所谓模拟运行就是采用新制度考核、做结果报表，但是薪酬仍按原制度发放。

企业做激励性薪酬一定要上下达成共识或大部分人赞同，并且不能走极端——试图让所有人都满意，原因有两点：第一，这样的结果不可能达到；第二，在设计激励性薪酬方案时，就应该预估到要使一部分人不满意，使大部分优秀员工和对企业贡献大的员工满意。对于不满意的人，如果其消极对待，他们的收入就会降低，只有努力工作，收入才能提高。

先积累、再推广包括两层含义：第一，试运行，积累一定经验；第二，如果是集团公司，可以先在某一个事业部试点，积累一定经验后再推广。

充分准备，应对困难。绩效工资的基础是绩效考核，绩效考核的所有难点都是绩效薪酬的难点。

第一，管理基础弱、难度大。管理基础包括战略分析、战略规划、岗位说明书、流程梳理、数据积累等。如果这些基础做不好，管理难度就非常大。

第二，绩效薪酬来源（比例）处理不到位。在绩效薪酬管理中，必须先进行试运行，浮动比例由低到高。激励性增加会给员工造成不安定感，也会给招聘新人带来困难。如果激励性比例过大，会让员工不信任公司，造成诚信危机，给企业带来很坏的影响。

第三，管理者的认同与参与难实现。这里的管理者是指各级管理者和骨干员工，而不是高管。在薪酬方案的制定中，要有管理者和骨干员工共同参与，这样可以促进方案的彻底贯彻实施。但是，最终的指标必须由上级为下级制定。

二、激励薪酬

2. 利润和收益分享

分享涉及雇主和雇员双方，主要是利润分享和收益分享。

利润分享

所谓利润分享，是指股东或所有者从超额利润或所有者权益中提取一部分向经营层发放。如果没有超额利润，公司可以事先约定；利润超过一定额度时，从超过部分中提取一定比例向经营层发放。这样可以促使员工积极努力工作，以创造更多的利润。

需要注意的是：利润分享和分红略有差异。分红是股东从总利润中提取一部分分给员工，通常比例较小，如10%、5%、3%；利润分享是从超额利润中提取，比例较大。

收益分享

关于收益分享，这里通过两个案例进行阐述。

案例

——生产环节的效益分享——

某企业的生产过程分为九道工

序，在这九道工序中，每一道工序前

后交接时，都有一个核心指标，即合

格率。对于公司来说，合格率越高，效益越好。

为了将公司的需求、愿望与员工

的努力结合在一起，公司采用收益分

享的方式。

通过行业研究，该企业了解到比

较好的合格率是92%，于是就以92%为

基准设计方案。如果某道工序的合格

率超过92%，超出部分就由该部门和公

司按照一定的比例分享效益，如部门

占60%、公司占40%；同理，如果某道

工序的合格率低于92%，损失的部分也

由该部门和公司按照相同的比例共同

分担。

这样一来，一方面，每个部门（也

就是各生产工序）都想方设法提高合

格率；另一方面，每个部门接受前工

序产品时会进行严格检查，确认是否

符合本工序加工前要求，如果不合格

就返工。

方案制定后，这家企业的产品合格率大大提高，从89%提高到了97%，远远高于行业其他优秀企业的平均水平。

案例

——人员编制的收益分享——

浙江某企业规模不大，但储运部

门的编制很多，有49人。公司老板想

要压低编制，目标是30人以内。于是

采用收益分享的方式。

企业与储运部门的负责人沟通，

达到了预期的效果。具体内容是:如果

储运部门的编制压缩至30人以内，公

司承诺给继续留用的人员加薪30%。

去掉冗余人员节约的人工成本，

也相当于企业的效益，从这部分效益

中拿出一部分给继续留用人员加薪，

这就是收益分享。而且，储运部门的

冗余人员并没有被裁员，而是被输送

到了一线生产车间。

实际上，收益分享适合于生产性、知识性的成本中心或封闭部门，没有直接产生利润的利润中心不适合做收益分享，销售部门、采购部门也不适合进行收益分享。

收益分享计划步骤。一般来说，收益分享计划分四步：

第一步：确定计划总体目标。企业要确定通过何种方式来实现总体目标，如减员增效、提高产品的成品率、提高原材料的利用率或提高设备的使用寿命等，特别是设备对成本影响大的企业，如大型矿山企业，设备的损耗、油耗等要严格控制。

第二步：定义具体的绩效测量标准。总体目标确定后，就要确定具体的绩效测量标准，如合格率达到95%、人员压缩至25人等。在设定的标准下，预估能够获得的效益额，并确定公司与部门的分享比例。当然，部门内部也要进行分配，如果部门主管拥有绝对的权利，掌控部门的所有资源，应该给他最大的收益；如果部门主管权利不大，则应该相对平均分配。

第三步：确定基金规模。

第四步：决定采用何种方法在员工内部分配收益额。

中国企业的弊端

中国企业一般都存在一些不好的现象，这里归纳为“三化”： 空心化。无责无权，也就是赋予员工的责权不清晰、不充分。

文职化。总部的人不懂业务、不懂技术、不懂生产。或者说，企业大量的人才沉淀在各业务单元、分子公司、事业部中，业务不精的人放入总部，从事后勤工作或机关工作。

官僚化。总部的工作人员天天坐在办公室，不懂业务，不懂技术，无法进行管理。

所以，总部一定要压缩编制，同时强化总部人员的能力，赋予他们真正的权利和责任，打破“三化”，建立强大而精简的总部。

此外，人们一定要有清晰的认识：所有的制度解决不了人的能力问题。制度设计得再好，人的能力不提升，也等于零。所以人们对待管理，不能仅依赖于方案、制度，必须要求人有变化。在人的变化中，老板的变化是最重要的，如果老板不变、不成长，企业就没有希望。目前企业存

奖励注意事项 黑包与红包结合，也就是明奖和暗奖的结合。

关于奖励，有些是需要公开宣传，提倡效仿的，就要进行明奖；有些是不适合公开的，就要进行暗奖。另外，暗奖不是只有小公司才有，在大公司也会出现。

奖惩额度要适度，最好多数人都能得到一定程度的奖励，而且奖惩要做到经济和非经济相结合。

有时要对一些特定的事给予特殊的奖励；有时要对相对数量多的人进行公平性奖励。

及时性是奖励的一个重要原则。

其中，奖励多数人，是为了调动员工的积极性。

二、激励薪酬

4. 员工持股方案

员工持股方案可以把员工和公司长期捆在一起，这种方案被称为

“金手铐”。

员工持股方案要点

企业不同，员工持股的比例不同。一般建议企业的

员工持股比例如下：有限责任公司的原有股东持股不低于67%，股份公司的原有股东持股不低于51%，上市公司的第一大股东持股比例不定，但要保证控股权。总之，企业在开始配股时要预留一部分给员工。 持股人员的确定基本上要考虑两个方面：一是以往的贡献度，如工作年限、绩效考核结果等；二是未来的贡献度，如发展潜力、可能的贡献等。

确定持股人员的持股数量与确定持股人员是同时进行的，也就是确定“哪个人持多少股”。

常见的持股方式主要有：个人代持（如国企改制，选工会主席代所有员工持股，避免股东大会人数过多）、持股公司（专门成立一家公司，为本公司员工持股）、实名持股。

增资扩股与股份转让略有差别：股份转让是原始股东把自己的股份转让给持股员工；增资扩股是原来股东持股不变，企业对新员工扩股。

出资方式一般包括现金、实物和技术。如果是实物出资或技术入股，要通过有资质的评估机构对技术和实物进行评估。

股价有的是按照净资产确定的，有的可以溢价或折价处理。

员工持股就属于溢价形式。

要明确说明员工持股的生效时间与截止时间。

相关的法律手续包括转让协议书或验资报告、评估报告、公证书，工商变更，修改章程，股东证明书或股东清单及收款的收据等。

企业在与员工签订持股协议的同时，要签订有条件的退出协议，当条件成立时就要退出，相关条件、内容必须罗列清楚。比如，离职半年之内，必须把股份按照当时净资产的额度转让给原股东（净资产可以是上半年的，也可以是年终的，是经过第三方会计师事务所审计之后的结果），必须在规定时间内完全退出。

员工持股方案在具体实施中，还会涉及诸如法律、财会、管理等方面的问题，需要做一个文案罗列清楚。

案例

——员工持股方案前期准备事项——

某企业员工持股方案的文案清单

如下：

1. 现有股份的股本的结构。

2. 公司实施股份制改造的相关决

议（股东是否已经达成共识）。

3. 公司现有的组织结构及人员的

任免状况，薪酬、福利制度，以及主

要的薪酬明细。

4. 公司主要员工、管理层的技术

水平及业务情况、管理能力、技术能

力等。

5. 员工持股的种类，如赠与股票、

受限股票、普通股、绩效优先股、期

权、后配股、虚拟股票等。

6. 计划持股人员的名单，持股的

比例和持股的价值。

7. 对于以后进入公司的骨干的预

留比例。

8. 各个岗位的人员清单及建议。 上述案例是一家公司为某企业制定员工持股方案的信息罗列，目的

是让企业能够思考清楚，企业只有思考清楚后，才能进一步制定合理的员工持股方案。

实行员工持股的不同情况

这是员工持股最常见的一种情况。实现“利益一致化”，就是实现股东利益和雇员利益一致化。

原有出资者不愿意继续经营企业，如果雇员感兴趣，可以收购。

由于某子公司的业务不在集团战略规划内，集团就可能决定关闭该子公司，由他人购买，有可能由员工持股收购。

公司濒临倒闭，老板已经放弃，雇员认为有机会时可以收购公司股份。

不实行员工持股的原因

有的企业雇主不愿意同雇员分享利润，但要注意如果不与雇员分享利润，就不可能做大。尤其是知识经济时代，为了企业的发展，知识型企业一定要通过股权把员工与企业捆在一起。 通常来说，员工持股后，个人的现金收益会降低，如果员工考虑近期利益较多，对企业没有信心，会抵触员工持股方案。

例如，某些企业内部存在一些违法问题，如漏税，雇主、股东对此了如指掌，如果员工持股，这些问题可能会被暴露，对股东和公司的利益造成伤害，所以企业不愿意实施员工持股。再如，有的企业资金充足，老板愿意给钱，不愿意给权，因为如果员工持股，根据《公司法》规定他们就有权查看公司账册，但是《公司法》同时又规定公司有拒绝他人查看账册的权利，如果双方出现冲突就只能通过法律途径解决，老板认为这是自找麻烦。

三、福利薪酬

目前，

我国的社会保障福利体制正在不断完善，福利管理还有很大的改善空间。在福利管理中，有两个核心的内容：

第一，实施个性化的福利（或称自助餐式的福利）。每个人由于经济情况、家庭情况、年龄情况、健康情况等不同，会有不同的福利偏好。企业在福利管理中，可以在固定额度的基础上根据员工的偏好提供不同的福利组合。

第二，进行福利沟通。公司的福利要与员工沟通，沟通可以解决两个层面的问题：一是以免员工过低估计公司提供的福利额度；二是以免员工浪费福利。在福利沟通中，企业最好列出福利清单。例如，在工资发放日，除提供工资清单外，也提供福利清单，列明公司提供的福利项目、分项金额、合计金额。 有人认为，福利就是钱，企业不用设计福利制度，直接向员工发放相应现金即可。其实这种认识是错误的，福利与钱的意义是不一样的。

1. 为什么要福利

减轻员工税赋负担

福利薪酬可以减轻员工的税赋负担。发放现金时，员工需要依照税法纳税，而发放福利时员工不需要纳税。

增加企业吸引力

福利体现了人性化的关爱，吸引员工忠诚于企业。

加强核心员工留任意愿

企业为核心员工提供的一些特殊福利，可以加强其留任意愿。例如，某企业几乎所有的高管人员根据级别的不同都配有宝马、奔驰、雅阁等品牌的车，另外还有其他福利配合，如每年的管理会议在国外召开，高管可以借此机会游玩。

集体采购带来价格上的优惠

集体采购的价格一定比单一采购的价格更优惠，这也给企业节约了成本。 体现出对员工的人性化关怀

福利体现出企业对员工的人性化关怀。例如，现代市场竞争激烈，员工或多或少都存在心理健康问题，处于亚健康状态，公司可以通过旅游、爬山等集体活动，或邀请心理咨询师为员工服务，这些都体现了企业的人性化关爱。

法律上的原因

福利是基于法律的，如《劳动合同法》的相关规定。

案例

——美国高盛银行以前的福利方案——

美国高盛银行以前的福利方案清单如

下：

1. 带薪假

带薪假与工龄和职位相关，工龄越长，

带薪假的时间越长。只要直线经理或直接上

司审批，员工任何时候都可以休假。工龄1

年以上的，员工结婚可以额外得到一周的婚

假；执行董事（Managing Director ，MD ）每

年有5周的带薪假；副总裁（Vice President ，

VP ）每年有3周的带薪假；其他员工每年有

两周的带薪假。工龄2～5年的，MD 的年带薪

假是5周，VP 是4周，其他员工是3周。工

龄5～10年的，相应的假期会有延长。

2. 个人假

个人假（Personal Days ）是每个人因为

个人的原因享有的假期，也是带薪的。休个

人假时，员工不需要事先打招呼，也不需要

书面假条，只要在当天早上给领导打个电话

说明使用个人假即可，休假原因不用作任何

说明。个人假是非常人性化的，不问原因，

保护员工的隐私。

3. 离岗假

离岗假分两种情况，即带薪和不带薪。

离岗必须事先经过批准，保证雇佣关系。

第一，带薪离岗假，包括收养、丧事、

陪审团、怀孕、后备役训练等，不同的情况

可以用的时间不同。例如，收养有两个月以

内的带薪假，5000美元的收养费补贴；丧事

带薪假的时间长短公司会有不同规定。

第二，不带薪离岗假。例如，家庭原因

或健康原因，工龄在一年以上的人可以有不

超过3个月的不带薪假期，还要提前一个月

申请；参军或个人原因不便说明理由的，公

司也会有不带薪假期。

4. 晚餐，高级私车服务

企业为加班员工提供免费晚餐或补贴，

为加班超过一定时间点的员工提供高级私车

服务。加班分为周末加班和正常工作日加班。

5. 捐赠

公司拥有配套的捐赠项目。

6. 银行按揭

该公司本身属于银行公司，有银行按揭

的特殊优待。

7. 银行的VIP 客户

在公司工作期间，可以享受银行的VIP

客户的待遇。

8. 股票

企业为员工提供股票的买卖服务。

…………

10. 个人的服务

为员工提供免费的心理咨询服务，每人

每年可享受5次，同住的亲属也可以共享。

该公司还为员工及其子女设计了奖学金、学

费补贴等。 …………

13. 健康

公司为员工提供一定的健康福利，如体

检等。

14. 保险

这里的保险主要指短期的保险。

15. 人寿险

16. 健康中心

公司投资成立一些健康中心或营养运动

中心，或者举办讲座，或者进行户外活动，

或者做体检等。

17. 子女照顾中心

如果幼儿园不方便接收或有特殊情况，

公司允许员工把子女带到公司，公司找人帮

助照顾。

以上是这家集团的一些福利项目，其中很多值得我国企业借鉴、参考。

2. 福利的项目

补充性工资福利

补充性工资福利包括失业保险、休假和节假休息日、病假、遣散费、创业补贴等。具体根据实际情况确定。

保险福利

保险福利有工伤保险，退休保险，住院、医疗和伤残保险，这些保险已经包含在社会保险中，企业可以设计一些额外的商业保险。

保险福利是补充性的，也就是对原有的薪酬不足提供的一种补充，有的企业称为“年金”或“福利年金”。

退休福利

退休福利包括社会保障；养老金方案；个人养老金账户；暂住人口保障，立法等。

社会保障。社会保障主要是社会保险。

养老金方案。员工工作满一定年限（如10年）后，公司与员工确定长期雇佣关系，每个月或每年从员工工资中提取一部分，公司提取相同的额度（或等比例），

在员工退休后作为养老金发放，让员工享受无忧的晚年。当然，这种方案需要企业的效益非常好，否则不可能实现。

个人养老金账户。员工可以将部分收入存入个人养老金账户，与社保结合，退休时可以额外多一些补助。

暂住人口保障，立法。例如，北京、上海、广州、深圳等地，流动人口非常多，要根据当地的一些法律法规考虑企业的情况。

雇员服务福利

雇员服务福利主要包括个人服务福利和工作关联服务福利。例如，为个人的抑郁、紧张、焦虑情绪及健康提供的服务是个人服务福利；培训、职业生涯规划等是工作关联服务福利。在发达国家，这是单独的一项福利。

弹性福利方案

弹性福利又称自助餐式福利或个性化福利，设计时需要注意以下内容： 雇员福利偏好。雇员福利偏好的相关因素主要有：第一，年龄。例如，对于25岁的员工和60岁的员工而言，公司提供的职业生涯规划福利更吸引前者。第二，性别。例如，女性对特殊的生理周期或哺乳期的福利比较偏爱。第三，是否抚养孩子。例如，已有子女的员工会对子女的接送、入学、入托等福利较为偏爱。第四，家庭经济情况。例如，公司组织旅游，对经济宽裕而空闲时间少的员工吸引力大，而对家庭经济紧张的员工吸引力较小。另外，不同的企业有自己突出的情况。例如，外贸公司、服装公司等企业基本都是女性，高技术企业基本都是男性，婚恋问题就是一个大问题，这类企业可以组织相亲聚会等福利，但此项福利对已婚人士缺乏吸引力。所以，个性化福利要符合员工的福利偏好。

调查结果。要做到福利方案符合员工的偏好，就要进行调查。设计调查问卷时，所有福利的项目一定是有条件提供的或社会有资源的。

自选福利。根据调查问卷的显示结果，确定福利方案，由员工自选福利。

建立数据库，个性化管理。员工选定后，福利的组合要在一定时间内保持稳定，建立数据库，根据福利额度不同进行个性化管理。

3. 福利的管理

所谓福利的管理，就是用同样额度的福利获得更大的收益、同样的效果、更少的投入。

福利管理的内容包括：第一，福利计划——书面沟通；第二，福利调查与基准确定——竞争对手；第三，成本控制；第四，了解员工年龄构成以及福利偏好；第五，与员工沟通；第六，法律问题。

福利的管理一定要有书面的方案，要以调查作为基准，了解竞争对手的情况，进行成本控制；了解员工的福利偏好并与员工充分沟通，以免浪费。同时，还要注意不能违法。

现在企业劳动合同诉讼比较多，人们的维权意识很强，甚至有些过度，总是喜欢通过诉讼解决问题，所以企业事先要尽可能规避法律风险。尤其是公司和员工之间的诉讼，公司有举证义务，这项工作是很难的。

补贴一般包括以下几种：第一，福利性补贴。福利性补贴是所有员工都享有的，

如误餐补贴、交通补贴、高温补贴等。第二，业务性补贴。员工为了把工作做

好，需要付出大量的努力，如客户服务人员需要拨打电话，售后服务人员需要外出。业务性补贴就是为工作需要设计的补贴，如通讯补贴、交通补贴等。企业在设定补贴金额时，一定要根据补贴的性质来推算。第三，激励性补贴。激励性补贴又称补偿性补贴，是对员工在恶劣环境下（如高原、井下、海上、野外等）工作提供的补贴。在恶劣环境下，除了本身存在危险外，员工的心理压力也大，企业应该提供相应的补贴。第四，成本性补贴。成本性补贴是针对员工的生活成本发放的补贴。例如，外派员工到俄罗斯工作，而俄罗斯的食品价格很高，企业就要考虑员工的生活成本问题，发放成本性补贴。