全球化与中国医疗改革

全球化与中国医疗改革

无论是业内还是业外，没人否认改革开放以来中国医疗卫生业取得的长足进 步。但与此同时，有识之士纷纷指出，相对于高速发展的中国经济，医疗行业在 体制、机制和管理等诸方面已经滞后，医疗资源分布失衡、配置方式不合理，投 资渠道单一，医疗机构普遍缺乏竞争意识，医患矛盾较为突出等问题亟待解决。 在我国人民生活质量提高、对健康的综合需求上升，医疗市场逐步对外开放的大 背景下，医疗产业化是否成为一种必然？市场化是不是多数医院无可逃遁的宿命？ 当改革的内生性动力不足，眼光向外、引入业外资本真的是最明智的选择？…… 在4月25日举办的“全球化与中国医疗改革”论坛上，美国北岸医疗管理集团中 国首席代表于航、上海瑞金医院院长李宏为、中欧国际工商学院教授柏唯良、联 合国工业发展组织中国投资与技术促进处国别项目主任罗响、中山大学岭南（大 学）学院医药卫生经济管理研究所副所长庄一强等专家学者的相关论点将给我们 提供部分有价值的答案。

■于航：区域性医疗集团模式将成为中国医院的主要运营模式

医院集团的组织基本形式是规模化管理，从各院院长的聘任、医师雇请，到 财务、信息管理、设备购买等均由总部裁定。区域性医疗集团以城市大型医院为 核心，与社区医院、康复医院、注册家庭护理机构成为一体，优势互补。许多大 型医院把握住院的原则是，急诊抢救和需手术者出院后的康复与护理分流到集团 所属的社区、康复医院以及家庭护理。

从美国的情况看，在以下诸多方面，区域性医院集团都具有单体医院难以比 拟的优势：获得当地政府和行业主管部门政策支持；与上游供应商（药品、器械、 耗材）和服务商（后勤）的谈判能力；与商业保险公司的谈判能力；在资本市场 和信贷市场的投融资能力；在医疗市场的营销能力。

目前，产权的多元化已成为中国医疗机构改革的一个突破口，医院将在各个 层面上竞争。在此背景下，社会资本将成为医院投资的主体，多家医院系统和医 院集团将大量涌现。

令人振奋的是，区域性医疗集团在中国的首次尝试已经启动，2003年10月美 国北岸医疗集团正式向华源集团提出在河南新乡建立区域性医疗集团的建议，并 受华源集团委托进行新乡医疗集团的管理咨询和运营方案设计。2004年4月18日， 华源中原医院管理公司正式挂牌成立。我们认为，通过一系列有效的运作，中国 区域性医疗集团在整体规模、财务和赢利性方面会形成一个可持续增长的模式， 有在短时间内复制到中国其他城市的能力。区域性医疗集团模式将成为中国医院 的主要运营模式。

■李宏为：医院也要成立市场部

以全球化视角来审视中国医院改革的现状并明确未来的战略性发展目标，是 每位医院管理者必须面对的问题。医疗行业目前的主要问题是合理竞争不足、资 源配置不优、运营效率低下，这是长期以来医疗机构定位模糊的一大后果。医院 管理的市场化取向要求建立统一的全国性医疗市场，用统一的利益目标和市场手 段，把分属不同产权的资源集中起来，实现高效率、低成本运作。

在医疗资源的合理化整合过程中，打破地方保护是另一个重要任务。3年前 我们就进入了浙江，因为牵涉地方利益，当地政府并不欢迎。很显然，强势医疗 机构的进入，将吸引当地病员就诊，掌握了病例，就掌握了药品的使用，当然也 就掌握了利益。

医院管理的创新离不开现代企业管理理念和人才，应加强对管理者市场营销

方面的培训，尤其要注重对科主任等中层管理人员的培训。只有这样，医院管理 者的理念才能贯穿于医院的日常运作之中。瑞金医院已经成立了市场部，公关工 作也已摆在很重要的位置。

■柏唯良（Willem Burgers ）：市场营销——“医院好助手”

病人愈来愈难伺候，医生愈来愈不听话，药店把你的利益都抢走了，逼得医 院只好做市场营销。

什么是好医院？就是别的医生也可能到你的医院来看病。

如何用最简单的手段考核绩效？就是了解一下有没有病人向别人推荐你的医 院。

医院的市场调查最好自己来做。其实做起来很简单：当病人离开的时候可以 请他填写一张只有三项内容的调查表，一、感觉如何（满意度）；二、会不会向 别人推荐（绩效）；三、留下建议和意见。其中，最值得重视的就是那些对医院 不满意的意见，因为不满意的病人可能提供最有价值的信息。

有一个很有趣的例子给我们以启示：上海一家房地产公司每售出一套房，倒 茶水的小姐就能获得50元奖励。其高明之处在于，使倒茶水的小姐也把自己视为 销售人员，她会心甘情愿地为每一位顾客提供热情服务。

所以，医院要把清洁等后勤服务也视作自己提供的产品，建立完整的营销体 系。

我建议，医院院长即使再忙，也应该每周至少抽出半天工夫去学习，去走访 酒店和别的医院，去走访有意见的病人，哪怕只获得一个小信息。而院长走访病 人、征求意见的姿态可能比走访本身意义更为重要。

所以，建立新医院就是建一个新的服务体系、制订一个新的制度，而不是建 楼、买设备。

这些都是医院的市场营销。

■罗响：中外医疗机构合作：机遇风险并存

中国的医疗服务行业成为资本追逐的热点，愈来愈多的资本以投资方式、新 建医院、收购现有医疗机构、与知名医疗品牌合作等方式进入或准备进入中国医 疗业。政府与市场将在卫生服务体系中共同发挥作用，这是医疗行业改革的方向。 中外合作举办医疗机构面临良好的政策机遇。“在医疗卫生体制改革中，政 府只直接举办部分公益性医院，包括区域内布局合理的妇幼保健院、传染病院、 精神病院、血站和急救中心以及部分社区服务中心站，其它医院中的国有资本将 逐步退出”。这是2003年卫生部官员首次在媒体上提出“抓住两头（区域最好的 医院，以及基本医疗服务机构），放开中间一片”的改革思路。

中外合作或合资的医疗机构也享有同公立医院同等的法律地位，也可以根据 其利益分配机制，划分为非营利性或公益性医院。

快速增长的医疗消费水平、不均衡的医疗资源分布状况及医疗服务需求的多 层次化趋势创造了良好的市场机会，为医院投资者提供了广泛的盈利空间，简单、 低效的医院管理现状和低水平的医疗服务质量为新的投资者确立优势地位创造了 条件。这对于拥有先进管理技术的外资机构具有更大的吸引力。

利益丰厚是国外资本抢滩中国医疗市场的驱动因素。业内人士估算，北京一 家三级甲等医院一年的营业额一般不会低于4亿元人民币，最高的几家有可能超 过10亿元。同时中国每年的卫生支出接近4800亿元，约占国民生产总值的5.3%， 这一数字还将以10%以上的速度增长，市场潜力巨大。

中外医疗项目的合作，特别是资本项目下的合作，有利于市场的共同开发，

利益的最大化，无疑大大增强了合作双方的技术交流与提高的动力，技术的交流 必然大大增加人才的交流与互换。

有机遇就有风险。中外医疗产业项目合作同样存在风险。

中国目前尚无一个类似《医院法》或《医疗机构管理法》的基本法。目前多 种产权属性的医疗机构的定义、界定、运作规范及利润分配等均处于一个无法可 依的状态。目前对国有企业的股份制改造及与外资的合作，特别是参与并购重组 等资本项目下的活动，仍然缺乏一个明确的操作规则与流程，换言之，还没有制 定好游戏规则。这游戏，机会大，风险也大。外资并购重组国有医疗机构时，同 样面临上述的法律风险。如其中的土地评估、固定资产评估、品牌评估及市场评 估等均无法可依，导致谈判旷日持久、隐患多多。

将医院产权属性与医院分类管理的概念混淆，造成管理上的混乱与政策导向 上的模糊。

医疗行业是一个政府干涉较多的行业。医疗卫生服务商品化还是福利化，医 疗行业能否市场化运作一直是存在较多争议的问题。目前世界各国对医疗行业市 场化的政策各不相同。在中国随着社会经济的发展，对医疗行业市场化的争议也 将长期存在，已经产权多元化的综合性医院未来是否仍有国有化的可能？

中外文化背景的差异、组织文化的差异、长期体制差异带来的管理思维惯性 差异，都会直接导致管理风险。

当今发达国家对发展中国家的市场扩张战略有它的三部曲，一是输出设备技 术，二是输出资本，三是输出品牌。品牌输出首先攻击的是市场，重点是攻击需 求而不是供给，它直接抢夺消费者，诱导他们的消费偏好，从而从根本上占据市 场。长期下去，中国自有医疗品牌生存空间令人担忧。

△庄一强：医院品牌营销要差异化竞争

品牌就是产品和服务在消费者心目中的形象，文化、技术、服务是构成品牌 形象的三大要素。

技术性医疗服务指医院提供的诊断、化验、开药、治疗乃至手术等服务。人 文性医疗服务指病人就医时，得到医生的安慰、鼓励，建立战胜疾病的信心等精 神上和心理上的支持。

对医院的技术品牌来说，有三个硬伤：一、医疗技术领先半衰期短；二、医 疗技术日趋同质化；三、85%的病人只需要普通医疗技术。

随着人们经济生活水平的提高，病人对人文性医疗服务的要求也逐步增加。 因此，围绕文化、服务品牌做文章，开展差异化竞争，应是医院品牌营销的重点。