如何建立以任职资格为核心的人力资源管理基础平台
——从案例来看人力资源管理
柏明顿人力资源高级顾问师：刘醇
案例：A企业经历十几年艰辛创业和发展，已成长为一家集技术投融资、项目建设和项目托管于一体的综合性专业环境工程公司。凭借雄厚的技术力量，公司拥有国家重点环境保护实用技术示范工程多项；并在印制线路板废水治理、电镀废水治理、印染废水处理、食品等高浓度有机废水处理和生活污水处理等领域形成了一套成熟、稳定的处理工艺。
随着国家环保法律的强制限制和各类大型工业园的建立，公司有了更多的发展机会。未来几年的战略目标：适应和配合大型工业园区的发展和独立承接工业园的托管项目。
由于业务领域的延展和项目的数量增多，经常出现技术方案一改再改，而且近期出现了一次重大失误。一个大项目由于在资质申报过程中一份文件过期而导致项目没有中标，这给公司老板的震撼很大。由于业务的增长速度加快，以前技术人员既是技术方案的制定者也是公司业务的开展者，这样的工作方式使得他们对下属的技术指导和技术开发都难以兼顾，加上技术人员的比较追求完美的特点、不善于和客户进行商务洽谈，导致他们每天叫苦连天，分身无术。技术阶梯队伍出现断层，高素质的技术人员压力巨大，但是成就感却非常低，技术开发、技术积累、经验复制的速度缓慢，重复的工作一做再做。为了激励技术人员和专业人员，公司设立了“副经理、副部长”等管理职位，导致公司职位管理混乱，干得好只有“当官”这一条路。提拔上来的人与以前想象的差距很大，但是只能“凑合用”，由于提拔的人管理能力欠缺和忙于救火式的工作方式，带领的下属团队意识、能力培养都没有到位，很大程度影响了公司项目的运作。激励手段的单一，好几名高级研发人员看不到自己的成长空间，跳槽到竞争对手那里，给公司造成损失。
一、 传统以职位为基础的人力资源平台的局限
国内企业在发展的过程中类似A企业这样情形非常之多。他们普遍遇到了同样的发展瓶颈，即员工的职业化程度不高，管理人才和专业人才不能满足业务的需要，没有完善的绩效考核，激励失衡、好的经验无法传递，业务开拓后才发现没有人才储备。现有的人才离未来的发展差距太大。
传统的以职位为基础的人力资源管理平台关注的是针对某一职种的“一个职位”，反映的是一个职位对企业战略中应负的责任。而企业基于业务发展往往是需要为某一职种的员工比如研发类工程师依据不同的能力设立成长阶段路标，关注的是能力的成长，这个能力不是抽象的能力，而是组织基于成果经验和未来发展要求的“知识、技能、文化、贡献、行为规范”的实际工作能力，关注的是业务工作过程的管理和实现，这是传统的“知识”为核心的能力转变为“职业化的行为”为核心的能力的突破。职位为基础的“人”锁定在一个固定的“岗位”，而为每个职位设立发展轨迹显然是不现实的。一个职位的能力只是一个“点”，无法成为一类职种中任职能力的多个点而成型的“面”。
这个瓶颈单纯的用传统的绩效考核是无法解决的。绩效考核是关注过程的结果。虽然绩效方案中也设计了能力指标，对员工能力发展有一定的牵引性，但是归根到底与目标设定相关，绩效考核中没有也不可能对能力成长设立系统的方法和操作评估。即绩效考核还是没有解决“怎么样的过程才是做的好”的标准。同时由于目标偏重对短期利益的关注而牺牲公司的长远利益，促使员工关注当前目标的达成而忽略组织能力的长远建设。即使员工想成长也不知道如何成长，组织想帮助员工成长也不知道如何帮助。依据绩效考核结果制定的“行动改善计划”是发现一次改善一次，缺乏系统的联系和一致性。
这个瓶颈单纯的用传统的薪酬激励也是无法解决的。因为岗位评估主要解决的是对岗位与岗位之间当前价值的量化问题，从根本上无法解决员工的长远发展需要和内在激励问题，此外，对同一岗位的任职者，它也无法解决横向攀比及内部公平问题。
而基于员工的职业发展通道和任职资格体系来设定员工的绩效体系、培训体系、报酬体系、成长体系，无疑是解决组织能力和员工发展的关键点。强调员工职业发展通道，强调企业要求的行为规范、技能、贡献、文化、知识等特征的任职资格是解决的一个有效途径。它解决了企业需要什么样的人（何种知识、技能、贡献），该怎么做事（行为表现），有什么贡献（成果和业绩）。
二、 建立以任职资格管理为核心的人力资源基础平台
以任职资格为核心的人力资源的基础平台的框架
之所以说是“基础平台”，是由于类似A企业这样的公司规模和以技术为主导的高科技公司，它们已经经过了创业期，进入了处于快速的成长阶段，是人力资源管理基础建设的关键时期。如果建立传统的职位为基础的人力资源体系，是无法快速复制人才和知识传承积累的。建立任职资格标准才是解决组织能力成长的基石，在此基础上配合完善的绩效考核、分层分类的培训体系、与任职资格对应的薪酬激励手段来牵引员工的成长，才是非常及时和有效的、可持续发展的。
任职资格是重视结果的对过程的管理、评价，包括资格评价和行为能力评价，从组织层面和员工内在成长要求的层面实施管理。任职资格的目的是建立职业化的员工队伍，它的标准是优秀企业优秀行为的表现，是快速复制人才和成功经验积累的最快方式。在基于任职资格管理的人力资源管理体系中，绩效考核是进行任职资格调整的重要依据，也是组织衡量绩效的有效手段。
对于资格认证中的还未达标或欠缺的知识、技能、行为标准，找到差距，基于差距和提升的培训需求是非常有针对性的，以改进为目的的培训体系为组织和员工的成长提供了一个上升的阶梯。
基于任职资格为基础的薪酬激励是实现员工回报的一种有效激励方式，把资格等级和薪酬等级直接对应的方式，为员工的发展提供了内在的动力。
建立了任职资格为基础的人力资源管理平台，组织在符合资格条件的“人才库”中能公平、公正、客观的选拔、任用、开发人才，借用绩效考核衡量和评价绩效，用培训开发来改善和提高技能和能力，用激励机制实现价值的分配和转移，真正创造一个适合人才成长的土壤和环境，实现人才管理良性循环链，提升组织能力，最后实现组织目标。
三、 建立任职资格标准（以A企业为例）
1.依据职类职种划分确定管理类和专业技术类员工发展通道（部分）
职类
职种
职种级别
管理类
经营管理
1级
2
3
4
2级
3级
执行管理
1级
2
3
4
2级
3级
基层管理
1级
2
3
4
2级
3级
技术类
工艺设计
初级设计员
设计员
设计师
高级设计师
研发设计
设计员
设计师
高级设计师
自控设计
设计员
设计师
高级设计师
电气设计
设计员
设计师
高级设计师
土建设计
设计员
设计师
高级设计师
土建施工
施工员
施工工程师
施工经理
机电安装
施工员
施工工程师
施工经理
机械设计
设计员
设计师
高级设计师
技工类
维修技工
初级技工
中级技工
高级技工
专业类
采购类
初级采购员
中级采购员
高级采购员
预算类
初级预算员
中级预算员
高级预算员
财会类
1级
2级
3级
人力资源类
1级
2级
3级
行政事务类
1级
2级
3级
营销类
销售类
客户经理
中级客户经理
高级客户经理
2.为每类职种建立任职资格标准
任职资格标准包括专业资格标准和行为标准。专业资格标准包括专业知识、专业经验、专业技能和专业成果。比如A企业预算类2级的专业资格标准如下：
专业知识
工程概预算定额
1.熟悉土建、安装工程概预算定额。
2.熟悉土建、安装工程概预算施工定额。
3.熟悉土建、安装工程概预算劳动定额。
工程量计算规则
1.熟悉土建、安装工程施工图纸。
2.熟悉土建、安装工程工程量计算规则。
施工合同与施工索赔
1.熟悉《合同法》、《建筑法》、《FIDIC合同条款》。
2.熟悉《经济法》。
工程经济和工程财务
1.熟悉工程经济相关知识。
2.熟悉工程财务相关知识。
项目管理
1.熟悉项目管理相关知识。
软件应用
2.熟悉土建、安装工程概预算定额计价和清单计价软件；
组织运作流程和相关知识
1.熟悉公司概预算流程和职责。
2.熟悉本部门及业务接口部门工作流程和组织职责。
3.熟悉描述性统计知识。
专业经验
具有工程师或造价工程师，三年或以上土建、安装工程预结算工作经验
专业成果
成功完成单项1000万或以上中型工程造价的预结算
行为标准是指完成某一业务范围工作活动的成功行为的总和。强调的是员工能做什么，做到什么程度，而不仅仅是知道什么。行为标准强调的是关键的业务工作模块，而不是全部的工作。它的基本结构包括行为模块、行为要项和行为标准项3个部分。一系列的行为要项组成一个行为模块，同一行为模块不同行为要项之间存在着一定的逻辑关系，反映行为模块成功实现的内在规律性，一般按照PDCA的方式描述。行为标准项是员工完成行为要项时需要遵循的行为过程动作及结果。比如A企业工艺设计类的3级的行为标准如下：
工艺设计类3级（高级设计师）行为标准模块
行为要项
行为模块
1
2
3
项目确定
信息收集
项目评估
项目确定和总结
选择合理工艺
分析各工艺特点
确定工艺
方案设计
控制成本
成本分析
成本控制
/
技术讲解
信息收集
方案讲解
总结跟踪
样板点考察
方案策划
参观考察
总结分析
3.对专业类/技术类任职资格进行评价
对专业知识的评价采用考试和撰写报告的方式，通过者才可以进行专业资格的评定。评定时成立相关的专业小组（可聘请外部专家），设定达标的分数。达标的人员再参与行为能力的评定。行为评定也采用专家小组的方式，但是员工的相关行为“证据清单”是能力评价的最基本的数据，是判断员工行为职业与否的重要素材。这个过程可以由员工个人收集，主管和相关人员签名的方式给予核实。证据是反映行为标准的关键事件，具有针对性、有效性、真实性、可衡量性。
4.管理类的任职资格评价
管理者是企业任职资格建立的核心群体，对管理者建立任职资格和专业类技术类的建立过程类似，但对应管理类的“技能”项略有不同，A企业管理类的任职资格包括知识、经验、素质、行为标准。A企业考虑到成本和效果，只对管理类建立了“素质标准”，与专业类/技术类的“技能”项对应。对素质类的建立分为核心素质和专业素质。如下图所示：
核心素质
专业素质
1.责任心
2.学习能力
3.培养下属
4.影响力
5.成就导向
6.团队领导
7.协调能力
8.沟通能力
经营管理
1.决策力
2.思维能力
3.关系网建立
执行管理
1.目标拟定与执行能力
2.团队精神
3.信息收集与分析能力
4.客户意识
基层管理
1.书面表达能力
2.监督管控
3.品质意识
4.客户意识
对管理类的知识、经验、成果、行为标准同样采用小组评议的方式。对素质的评价则采用定性和评价为主，各评价主体的权重占比不同。
依据不同的级别达标分数确定所对应的级别。
5.建立任职资格管理制度
对任职资格的维护、知识考试题库的建设、各专业小组的人员培训、评价、各级主管在任职资格中承担的责任，这些在制度中必须明确规定，保证任职资格的严肃性、有效性、公平性、可实施性。
四、 任职资格与其它人力资源平台的衔接
任职资格本质上是衡量员工对业务工作胜任能力的标尺。它体现了企业战略对员工成长和发展的内在需求，是企业理念与文化的重要载体之一。任职资格虽然是对过程的管理，但是企业要的是有“过程能力”的绩效。所以绩效考核在任职资格管理中就成为了一个重要的管理手段，是对任职者能力的一种衡量工具。同时绩效考核结果也是任职资格调整的重要依据，比如在A企业规定2年年度绩效累积积分为7分及以上（A等为4分，B等为3分、C等为2分、D等为1分、E等为0分），可以申请高级别的任职资格，评定通过后就可以享受高级别的薪酬待遇。
基于任职资格等级的薪酬结构中，不同的任职资格对应的薪等是不同的。比如经营管理类对应的薪酬等级为薪等12-14等，12等对应经营管理的级别1，13等对应经营管理的级别2，14等对应级别3。同样的，在申请同一级别任职资格的不同员工，如果都超过了达标分数，比如一个80分，一个90分，那么他们对应的新的薪等是一样的，但是如何体现他们的能力差异呢？在A企业中，这类情况很多，我们在制度里面规定了不同分数对应的薪酬级别（同一薪等的不同的薪级）不同，体现能力不同，报酬也不同，真正实现回报的公平。
针对任职资格评价中的不达标项目，确定培训需求，制定有针对性的培训计划，帮助员工改善和提升胜任工作的能力，确保能力的持续发展。
五、 任职资格建立中的关键点
任职资格的建立的对企业的长远发展是意义深远的，但同时它对公司的管理提出了更高的要求。尤其是建立分层分类的职业化的标准工作模板和分层分类的培训体系。这些更基础的工作需要公司投入很大的决心和成本来规范工作流程、工作方法、工具。
绩效考核是任职资格调整的重要手段，但是绩效考核的成熟度也间接影响任职资格调整公平性、公正性、目标牵引导向的有效性。
任职资格评价的证据收集是一项长期的工作，会改变员工和管理者的传统的工作习惯，需要各级人员自觉的维护和改进日常的工作行为，不断积累和规范证据评价的科学性、真实性、有效性。A企业建立了任职资格体系后，由于第一次评价中没有太多的证据可以参考，所以公司先定性确定各专业/技术/管理类的等级，第一年中每半年进行一次资格评价，逐渐完善评价机构、评价的方式、证据收集、知识考试等流程，第二年开始每年评价一次，这样，逐步的完善任职资格标准和评价过程。由于A企业在建立任职资格体系前，已经实施了有效的绩效考核，所以经过1年多的实行，现在运行效果良好。员工已经把任职资格当成自己生涯发展的重要平台，整个公司的学习氛围和团队氛围得到很大的改善。
任职资格标准建立的立足点是兼顾现在，着眼未来，采取分布实施。先建立核心职种的任职资格，再完善其他职种。对于市场替代性很强的岗位可以不必考虑，直接采用基于职位的人力资源管理方法。A公司由于第一次建立任职资格，各职类设定的级别一般都是5级，但实际建立时基于公司现有的人才结构只建立了3级的资格标准，预留的2级是为了满足未来的发展。
如何建立以任职资格为核心的人力资源管理基础平台
——从案例来看人力资源管理
柏明顿人力资源高级顾问师：刘醇
案例：A企业经历十几年艰辛创业和发展，已成长为一家集技术投融资、项目建设和项目托管于一体的综合性专业环境工程公司。凭借雄厚的技术力量，公司拥有国家重点环境保护实用技术示范工程多项；并在印制线路板废水治理、电镀废水治理、印染废水处理、食品等高浓度有机废水处理和生活污水处理等领域形成了一套成熟、稳定的处理工艺。
随着国家环保法律的强制限制和各类大型工业园的建立，公司有了更多的发展机会。未来几年的战略目标：适应和配合大型工业园区的发展和独立承接工业园的托管项目。
由于业务领域的延展和项目的数量增多，经常出现技术方案一改再改，而且近期出现了一次重大失误。一个大项目由于在资质申报过程中一份文件过期而导致项目没有中标，这给公司老板的震撼很大。由于业务的增长速度加快，以前技术人员既是技术方案的制定者也是公司业务的开展者，这样的工作方式使得他们对下属的技术指导和技术开发都难以兼顾，加上技术人员的比较追求完美的特点、不善于和客户进行商务洽谈，导致他们每天叫苦连天，分身无术。技术阶梯队伍出现断层，高素质的技术人员压力巨大，但是成就感却非常低，技术开发、技术积累、经验复制的速度缓慢，重复的工作一做再做。为了激励技术人员和专业人员，公司设立了“副经理、副部长”等管理职位，导致公司职位管理混乱，干得好只有“当官”这一条路。提拔上来的人与以前想象的差距很大，但是只能“凑合用”，由于提拔的人管理能力欠缺和忙于救火式的工作方式，带领的下属团队意识、能力培养都没有到位，很大程度影响了公司项目的运作。激励手段的单一，好几名高级研发人员看不到自己的成长空间，跳槽到竞争对手那里，给公司造成损失。
一、 传统以职位为基础的人力资源平台的局限
国内企业在发展的过程中类似A企业这样情形非常之多。他们普遍遇到了同样的发展瓶颈，即员工的职业化程度不高，管理人才和专业人才不能满足业务的需要，没有完善的绩效考核，激励失衡、好的经验无法传递，业务开拓后才发现没有人才储备。现有的人才离未来的发展差距太大。
传统的以职位为基础的人力资源管理平台关注的是针对某一职种的“一个职位”，反映的是一个职位对企业战略中应负的责任。而企业基于业务发展往往是需要为某一职种的员工比如研发类工程师依据不同的能力设立成长阶段路标，关注的是能力的成长，这个能力不是抽象的能力，而是组织基于成果经验和未来发展要求的“知识、技能、文化、贡献、行为规范”的实际工作能力，关注的是业务工作过程的管理和实现，这是传统的“知识”为核心的能力转变为“职业化的行为”为核心的能力的突破。职位为基础的“人”锁定在一个固定的“岗位”，而为每个职位设立发展轨迹显然是不现实的。一个职位的能力只是一个“点”，无法成为一类职种中任职能力的多个点而成型的“面”。
这个瓶颈单纯的用传统的绩效考核是无法解决的。绩效考核是关注过程的结果。虽然绩效方案中也设计了能力指标，对员工能力发展有一定的牵引性，但是归根到底与目标设定相关，绩效考核中没有也不可能对能力成长设立系统的方法和操作评估。即绩效考核还是没有解决“怎么样的过程才是做的好”的标准。同时由于目标偏重对短期利益的关注而牺牲公司的长远利益，促使员工关注当前目标的达成而忽略组织能力的长远建设。即使员工想成长也不知道如何成长，组织想帮助员工成长也不知道如何帮助。依据绩效考核结果制定的“行动改善计划”是发现一次改善一次，缺乏系统的联系和一致性。
这个瓶颈单纯的用传统的薪酬激励也是无法解决的。因为岗位评估主要解决的是对岗位与岗位之间当前价值的量化问题，从根本上无法解决员工的长远发展需要和内在激励问题，此外，对同一岗位的任职者，它也无法解决横向攀比及内部公平问题。
而基于员工的职业发展通道和任职资格体系来设定员工的绩效体系、培训体系、报酬体系、成长体系，无疑是解决组织能力和员工发展的关键点。强调员工职业发展通道，强调企业要求的行为规范、技能、贡献、文化、知识等特征的任职资格是解决的一个有效途径。它解决了企业需要什么样的人（何种知识、技能、贡献），该怎么做事（行为表现），有什么贡献（成果和业绩）。
二、 建立以任职资格管理为核心的人力资源基础平台
以任职资格为核心的人力资源的基础平台的框架
之所以说是“基础平台”，是由于类似A企业这样的公司规模和以技术为主导的高科技公司，它们已经经过了创业期，进入了处于快速的成长阶段，是人力资源管理基础建设的关键时期。如果建立传统的职位为基础的人力资源体系，是无法快速复制人才和知识传承积累的。建立任职资格标准才是解决组织能力成长的基石，在此基础上配合完善的绩效考核、分层分类的培训体系、与任职资格对应的薪酬激励手段来牵引员工的成长，才是非常及时和有效的、可持续发展的。
任职资格是重视结果的对过程的管理、评价，包括资格评价和行为能力评价，从组织层面和员工内在成长要求的层面实施管理。任职资格的目的是建立职业化的员工队伍，它的标准是优秀企业优秀行为的表现，是快速复制人才和成功经验积累的最快方式。在基于任职资格管理的人力资源管理体系中，绩效考核是进行任职资格调整的重要依据，也是组织衡量绩效的有效手段。
对于资格认证中的还未达标或欠缺的知识、技能、行为标准，找到差距，基于差距和提升的培训需求是非常有针对性的，以改进为目的的培训体系为组织和员工的成长提供了一个上升的阶梯。
基于任职资格为基础的薪酬激励是实现员工回报的一种有效激励方式，把资格等级和薪酬等级直接对应的方式，为员工的发展提供了内在的动力。
建立了任职资格为基础的人力资源管理平台，组织在符合资格条件的“人才库”中能公平、公正、客观的选拔、任用、开发人才，借用绩效考核衡量和评价绩效，用培训开发来改善和提高技能和能力，用激励机制实现价值的分配和转移，真正创造一个适合人才成长的土壤和环境，实现人才管理良性循环链，提升组织能力，最后实现组织目标。
三、 建立任职资格标准（以A企业为例）
1.依据职类职种划分确定管理类和专业技术类员工发展通道（部分）
职类
职种
职种级别
管理类
经营管理
1级
2
3
4
2级
3级
执行管理
1级
2
3
4
2级
3级
基层管理
1级
2
3
4
2级
3级
技术类
工艺设计
初级设计员
设计员
设计师
高级设计师
研发设计
设计员
设计师
高级设计师
自控设计
设计员
设计师
高级设计师
电气设计
设计员
设计师
高级设计师
土建设计
设计员
设计师
高级设计师
土建施工
施工员
施工工程师
施工经理
机电安装
施工员
施工工程师
施工经理
机械设计
设计员
设计师
高级设计师
技工类
维修技工
初级技工
中级技工
高级技工
专业类
采购类
初级采购员
中级采购员
高级采购员
预算类
初级预算员
中级预算员
高级预算员
财会类
1级
2级
3级
人力资源类
1级
2级
3级
行政事务类
1级
2级
3级
营销类
销售类
客户经理
中级客户经理
高级客户经理
2.为每类职种建立任职资格标准
任职资格标准包括专业资格标准和行为标准。专业资格标准包括专业知识、专业经验、专业技能和专业成果。比如A企业预算类2级的专业资格标准如下：
专业知识
工程概预算定额
1.熟悉土建、安装工程概预算定额。
2.熟悉土建、安装工程概预算施工定额。
3.熟悉土建、安装工程概预算劳动定额。
工程量计算规则
1.熟悉土建、安装工程施工图纸。
2.熟悉土建、安装工程工程量计算规则。
施工合同与施工索赔
1.熟悉《合同法》、《建筑法》、《FIDIC合同条款》。
2.熟悉《经济法》。
工程经济和工程财务
1.熟悉工程经济相关知识。
2.熟悉工程财务相关知识。
项目管理
1.熟悉项目管理相关知识。
软件应用
2.熟悉土建、安装工程概预算定额计价和清单计价软件；
组织运作流程和相关知识
1.熟悉公司概预算流程和职责。
2.熟悉本部门及业务接口部门工作流程和组织职责。
3.熟悉描述性统计知识。
专业经验
具有工程师或造价工程师，三年或以上土建、安装工程预结算工作经验
专业成果
成功完成单项1000万或以上中型工程造价的预结算
行为标准是指完成某一业务范围工作活动的成功行为的总和。强调的是员工能做什么，做到什么程度，而不仅仅是知道什么。行为标准强调的是关键的业务工作模块，而不是全部的工作。它的基本结构包括行为模块、行为要项和行为标准项3个部分。一系列的行为要项组成一个行为模块，同一行为模块不同行为要项之间存在着一定的逻辑关系，反映行为模块成功实现的内在规律性，一般按照PDCA的方式描述。行为标准项是员工完成行为要项时需要遵循的行为过程动作及结果。比如A企业工艺设计类的3级的行为标准如下：
工艺设计类3级（高级设计师）行为标准模块
行为要项
行为模块
1
2
3
项目确定
信息收集
项目评估
项目确定和总结
选择合理工艺
分析各工艺特点
确定工艺
方案设计
控制成本
成本分析
成本控制
/
技术讲解
信息收集
方案讲解
总结跟踪
样板点考察
方案策划
参观考察
总结分析
3.对专业类/技术类任职资格进行评价
对专业知识的评价采用考试和撰写报告的方式，通过者才可以进行专业资格的评定。评定时成立相关的专业小组（可聘请外部专家），设定达标的分数。达标的人员再参与行为能力的评定。行为评定也采用专家小组的方式，但是员工的相关行为“证据清单”是能力评价的最基本的数据，是判断员工行为职业与否的重要素材。这个过程可以由员工个人收集，主管和相关人员签名的方式给予核实。证据是反映行为标准的关键事件，具有针对性、有效性、真实性、可衡量性。
4.管理类的任职资格评价
管理者是企业任职资格建立的核心群体，对管理者建立任职资格和专业类技术类的建立过程类似，但对应管理类的“技能”项略有不同，A企业管理类的任职资格包括知识、经验、素质、行为标准。A企业考虑到成本和效果，只对管理类建立了“素质标准”，与专业类/技术类的“技能”项对应。对素质类的建立分为核心素质和专业素质。如下图所示：
核心素质
专业素质
1.责任心
2.学习能力
3.培养下属
4.影响力
5.成就导向
6.团队领导
7.协调能力
8.沟通能力
经营管理
1.决策力
2.思维能力
3.关系网建立
执行管理
1.目标拟定与执行能力
2.团队精神
3.信息收集与分析能力
4.客户意识
基层管理
1.书面表达能力
2.监督管控
3.品质意识
4.客户意识
对管理类的知识、经验、成果、行为标准同样采用小组评议的方式。对素质的评价则采用定性和评价为主，各评价主体的权重占比不同。
依据不同的级别达标分数确定所对应的级别。
5.建立任职资格管理制度
对任职资格的维护、知识考试题库的建设、各专业小组的人员培训、评价、各级主管在任职资格中承担的责任，这些在制度中必须明确规定，保证任职资格的严肃性、有效性、公平性、可实施性。
四、 任职资格与其它人力资源平台的衔接
任职资格本质上是衡量员工对业务工作胜任能力的标尺。它体现了企业战略对员工成长和发展的内在需求，是企业理念与文化的重要载体之一。任职资格虽然是对过程的管理，但是企业要的是有“过程能力”的绩效。所以绩效考核在任职资格管理中就成为了一个重要的管理手段，是对任职者能力的一种衡量工具。同时绩效考核结果也是任职资格调整的重要依据，比如在A企业规定2年年度绩效累积积分为7分及以上（A等为4分，B等为3分、C等为2分、D等为1分、E等为0分），可以申请高级别的任职资格，评定通过后就可以享受高级别的薪酬待遇。
基于任职资格等级的薪酬结构中，不同的任职资格对应的薪等是不同的。比如经营管理类对应的薪酬等级为薪等12-14等，12等对应经营管理的级别1，13等对应经营管理的级别2，14等对应级别3。同样的，在申请同一级别任职资格的不同员工，如果都超过了达标分数，比如一个80分，一个90分，那么他们对应的新的薪等是一样的，但是如何体现他们的能力差异呢？在A企业中，这类情况很多，我们在制度里面规定了不同分数对应的薪酬级别（同一薪等的不同的薪级）不同，体现能力不同，报酬也不同，真正实现回报的公平。
针对任职资格评价中的不达标项目，确定培训需求，制定有针对性的培训计划，帮助员工改善和提升胜任工作的能力，确保能力的持续发展。
五、 任职资格建立中的关键点
任职资格的建立的对企业的长远发展是意义深远的，但同时它对公司的管理提出了更高的要求。尤其是建立分层分类的职业化的标准工作模板和分层分类的培训体系。这些更基础的工作需要公司投入很大的决心和成本来规范工作流程、工作方法、工具。
绩效考核是任职资格调整的重要手段，但是绩效考核的成熟度也间接影响任职资格调整公平性、公正性、目标牵引导向的有效性。
任职资格评价的证据收集是一项长期的工作，会改变员工和管理者的传统的工作习惯，需要各级人员自觉的维护和改进日常的工作行为，不断积累和规范证据评价的科学性、真实性、有效性。A企业建立了任职资格体系后，由于第一次评价中没有太多的证据可以参考，所以公司先定性确定各专业/技术/管理类的等级，第一年中每半年进行一次资格评价，逐渐完善评价机构、评价的方式、证据收集、知识考试等流程，第二年开始每年评价一次，这样，逐步的完善任职资格标准和评价过程。由于A企业在建立任职资格体系前，已经实施了有效的绩效考核，所以经过1年多的实行，现在运行效果良好。员工已经把任职资格当成自己生涯发展的重要平台，整个公司的学习氛围和团队氛围得到很大的改善。
任职资格标准建立的立足点是兼顾现在，着眼未来，采取分布实施。先建立核心职种的任职资格，再完善其他职种。对于市场替代性很强的岗位可以不必考虑，直接采用基于职位的人力资源管理方法。A公司由于第一次建立任职资格，各职类设定的级别一般都是5级，但实际建立时基于公司现有的人才结构只建立了3级的资格标准，预留的2级是为了满足未来的发展。