企业绩效评价的方法

一、绩效评价的方法综述

在企业的人力资源管理实践过程中，发展了很多种绩效评价的方法。为了便于研究，本文根据不同的纬度对这些方法进行了分类。从绩效评价的价值取向看，可以分为历史取向的绩效评价方法和未来取向的绩效评价方法；从绩效评价的主体来看，可以分为八种不同的方法。

（一）根据绩效评价的价值取向进行分类

1、历史取向的绩效评价方法

书面报告法:

最简单的绩效评价方法就是写一篇短文来描述员工的工作情况、优点、缺点、整体绩效状况、潜能和改善建议。这种书面报告可以以评语的形式由评价者来书写，也可以由被评价者自己撰写，作为自己的述职报告。书面报告不需要复杂的形式，不需要多少训练就可以做。

量表法:

量表法是最古老、最简单和应用最普遍的绩效评价技术之一。量表法要求评价者对被评价者的工作绩效做出主观的评价，并将他们在不同的绩效指标下的绩效水平放入适合的等级中去。不同的绩效水平被赋予不同的平均得分。通过被评价者的各绩效指标得分的总和得出其综合的绩效水平。通常这种评价使用绩效量表来完成的，而评价者往往是被评价者的直接主管。

德国西门子公司对该企业中一般员工的例行绩效评价即采用量表法，由其直接上级（各部门经理）进行。绩效评价表分为四个部分：第一部分填写员工的基本情况和评价种类；第二部分为评价表的主体；第三部分为员工确认部分，由被评价者填写对评价结果的意见；第四部分为上级审核的内容。企业要求员工每天对自己的工作做比较详细的记录，每个月将工作日志上交直接主管。西门子企业这样的要求是与其员工的主要业务的工程性质相适应的。各部门经理根据其对属下员工的了解

和工作日志的记录内容，分别就该员工的工作数量、工作质量、主动性及独立性、成本意识、合作精神、语言能力和纪律安全意识七个方面做出评价，给出相应的绩效等级，根据相关的等级分得出该员工的绩效分。评价人还要对员工的管理能力和潜质做出评价。评价结果须经过被评价人的认同以及人力资源部门、主管经理和总经理的审核。

关键事件法:

关键事件法是由美国学者弗拉赖跟伯恩斯共同创立的。他要求评价者（一般为直接上级）记录被评价者工作过程中特别好的或特别差的典型行为，然后根据这些关键事件来确定员工的绩效水平。

工作标准评定法:

工作标准评定法，就是把工作的实际情况和构成职务的各项业务工作标准加以对比，判断它是超过、刚好符合还是低于标准，然后综合各项业务的成绩，判定总成绩。

所谓业务工作标准，就是用数量、质量、

时间、工作方法等因素表示职工应该完成的业务，它应该是明确的、公平的、合理的。采用工作标准评定法进行评价必须具备两个条件：①能划分出构成职务的各项业务；②确定各项业务的工作标准。

工作标准评定法在评价员工业绩方面非常有用，尤其适用那些承担例行工作，但工作的量化又有一定困难的员工的评价。

强制分布法:

强制分布法首先假定在某一评价的范围内全部员工的绩效水平符合分布函数。即绝大多数员工具有平均的绩效水平，高绩效水平的人和低绩效水平的人都是少数。事先确定每一绩效水平在整个的绩效水平组成中所占的比例，然后对所有被评价者针对某一指标进行评价，确定其所处的绩效水平等级。比如可以按照下属比例原则来确定雇员的工作绩效分布情况：绩效最高的

效一般的

低的15%，绩效较高的20%，绩30%，绩效有待改进的20%，绩效很15%。根据某一评价指标对雇员进行评价，

然后根据评价结果将雇员分别放到相应的等级上去。

前述西门子公司的绩效评价，在实际应用量表法进行评价的时候，为了避免平均化的倾向，评价人往往先制定一个评价优秀的比例。绩效分在90分以上为优秀，评价优秀的员工

10%左右。绩效分一般占有被评价人员总数的

低于及格水平的员工，有可能失去年终奖金和正常的提薪机会。

行为锚定等级评价法:

行为锚定等级评价法是由美国学者史密斯和德尔于六十年代提出。其目的在于，通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价的优点结合起来，提高评价结果的客观性，降低评价结果的主观性。

多人比较法:

多人比较法评价个体的绩效水平，是与别人相比得到的。这是一种相对的而非绝对的测

量手段。最常用的比较法是，群体排序法、个体排序法和配对比较法。

（1）群体排序法要求评价人员对员工进行分类，例如顶级的1/5，次级的1/5。这种方法通常用于推荐学生就读学校，评价人员被要求选取5%的顶级学生，5%的次级学生，15%的第三级学生进行排序，依此类推。然而当管理人员用于评价员工时，管理人员要对所有下属进行处理。因此，如果一个评价人员有个下属，只有

排序在末级的4个能进入顶级的1/5必须也是201/5，当然，4个。

（2）个体排序法的排序方法是，排列出从最优秀到最差的员工。如果管理人员被要求评价30名下属，这种方法假定顶级和次级的

21与22的差别，尽管员员工其差别，就如同

工之间只存在些微差别，但将一视同仁。这样做的结果是把从最高绩效到最低绩效的员工一目了然地排列出来。

（3）配对比较法是让每一位员工都同其他员工相比较，不论是主管还是较弱员工都要

比较。当所有配对比较之后，员工依据主管给予分数的多少，得到一个概要的评价级别。这种方法确保每名员工与其他所有员工进行比较，但正因为员工要进行如此多的比较，这种方法显然难以采用。

多人比较法可以算是集其它方法既相对又绝对的标准而成的最好方法。例如，对一名大学生或许采用评定量表法和个体排序法，即可得到该学生成绩的较准确的信息。一名学生在班级中的相对排名可以A、B、C、D或F的级别来绝对标注。如果两名学生在不同会计课程考试中都得过B，但若在得分后，其中一名

26名学生中的第4学生被教师注明“排在

位”，而另一名学生被教师注明“排在

学生中的第30名17位”。那么，未来的某一位招聘者或研究生院对同样的B会得显然不同的结论。显而易见，后一位教师给予了更多更好的评价。

其它的历史取向的绩效评价还包括一般排序法、交替排序法、人物比较法、描述表格

法等。一般排序法就是根据评价者掌握的被评价者的绩效状况，将被评价者的绩效由高到低顺序排列，根据其排列位置，得出每个人的相应的绩效得分。交替排序法是一般排序法的改进形式，它是将员工按其绩效水平依照最高、最低、次高、次低的顺序交替排列。人物比较法是先在员工中选择一人作为标准，其它人通过与这个标准员工的比较来得出其绩效水平。对照评价法也称普罗布斯特法，这种方法首先随机排列许多种描述职员行为的评价项目，评价者根据对员工表现的掌握情况，选择自己有把握的评价指标，按照一定的计分标准得出员工的绩效。描述表格法是对每一个评价指标都有一个基本的描述，实际上它代表了大多数员工完成工作所必须的重要能力。评价人根据绩效评价标准对被评价者的工作绩效进行评价，同时列举重要的绩效实例，制订出帮助员工达到并超过标准工作绩效的改善计划，而这种绩效改善计划往往通过评价者与被评价者的讨论来完成。

2、未来取向的绩效评价方法

目标管理法是未来取向绩效评价的主要方法，其目的是对员工未来的绩效水平做出事先的控制和预估。

目标管理的概念首先是由彼特·德鲁克在50年代作为一种运用目标激励的方法提出的。目标管理是目前应用最广泛的绩效评价方法之一。资料表明 ，有超过去17%的美国企业采用目标管理的方法。目标管理的基本思想是企业首先根据其发展的要求制定一段时期内的总目标，然后再将总目标层层分解，从而得到各层次的部门和员工个体的阶段目标。各部门及个人的工作围绕其分目标开展，其过程强调自我约束和上级的监督检查，把完成目标的情况作为评价员工绩效的主要依据。

目标管理包括以下两个方面的关键内容：

（1）制定目标的参与性。必须与每一位雇员共同商讨制定一套便于衡量的工作目标。

（2）有效的反馈。定期与雇员讨论目标完成情况，从而实现自我调节。

目标管理通常按照以下步骤进行实施：

（1）确定组织目标。根据企业战略要求和规划，制定出企业在未来一段时期内（一般为一年或半年）的总目标。

（2）将组织目标层层分解，制定出相应的部门目标和个人目标。

在制定部门和个人目标时，必须有相关员工的充分参与，在讨论的基础上确定。每位员工必须要充分地理解并全面认同个人和部门目标，在此基础上，自觉引导自己的行为，使之指向目标的实现。企业各层次目标必须具有时效性、明晰性、可操作性，并且要有具体的、可验证的衡量标准。

（3）反馈和过程控制。有效的反馈和过程监督控制是确保目标实现的必要手段。根据目标实施不同阶段的目标完成情况，上级的目标控制者对实施状况做出判断，查明困难的出现是否偶然，行动的改正是否必要，并在必要时对目标做出相应的调整。管理者应当在实施目标的全过程经常与员工讨论目标的完成情况，研究目标实现过程中出现的问题，制定相应的解决方案，组织将检查评价的情况记录下来并成为绩效评价的论据。

（4）工作绩效评价。在目标的有效时间段的期末，根据期初制定的目标，与实际的工

作结果相对比，确定工作目标的实现状况，从而对每个员工的绩效做出评价。

（5）结果反馈。把绩效评价的结果反馈给每位员工，进一步实现自我调节。

西门子公司在对各部门经理的年度例行绩效评价中，采用了目标评价的方法。部门目标的制定一般是在每年的5月份，由部门经理主持，根据相应的订单数量，预计的收入和利润状况，做出下一财政年度的预算。预算包括完成的营业额、利润额、办公费用的支出、人力资源的需求、培训计划等内容。预算经企业总经理批准后实施。预算实施半年后，各部门可以根据前半年的预算执行情况，对预算做出大幅度的修改，从而形成新的修正预算。财政年度结束后，由企业总经理根据各部门的修正预算完成情况确定该部门的绩效水平。全面完成修正预算的，给与年终的奖金，并正常提薪。完成优秀的，有获得晋升的机会。

目标管理是一个企业中十分有效的管理系统。建立有效的目标体系是目标管理的核心和难点。确定关键业绩指标管理体系可以有助于解决目标设置中出现的问题。

关键业绩指标体系的具体做法如下：

（1）确定关键业绩指标。首先根据指标

的重要性、可操作性和职位可控性确定每一职位的关键业绩指标。运用价值创造树进行分析，找到影响该职位对企业贡献大小的关键因素，再根据这些因素找出关键指标，确定各指标的权重和评分标准，最后与相关人员讨论其可操作性，直到指标的确定，然后制作关键业绩评定表。对各部门、各层次管理人员进行培训，使其清楚掌握关键业绩指标评价体系的内涵和程序。

（2）运用关键指标进行日常管理。在每期末对关键指标的完成情况进行总结和讨论，及时解决实施过程中出现的问题，总结经验教训。

（3）依据关键业绩指标进行评价和奖惩。

3、各种评价方法的比较

每一种评价工具，都分别有它的优点和缺点。要想使评价的结果达到满意的效果，避免评价中可能产生的各种问题，评价者必须对各种评价方法的使用过程中容易出现的问题有清楚的了解。各种绩效评价方法的对比分析如

下：

书面报告法：简单，无需培训，主观性强，不量化，不能准确反映员工绩效。

量表法：使用较为简单，只需简单培训，能为每位员工提供量化的评价结果 评价标准不清楚，主观性较强，评价结果与实际工作缺乏紧密联系，具有晕轮效应、居中趋势、偏紧偏松倾向、评价者偏见、近期效应。

关键事件法：评价较为客观，有利于消除近期效应，有利于员工的不良行为的迅速改善，评价者长期保持关键事件有效记录会使其产生厌倦感，结果无可比性。

工作标准评定法：适合所有员工，尤其适合工作结果难以量化的员工。缺乏横向可比性，受标准建立和掌握者的影响很大；标准建立相当麻烦，近期效应。

强制分布法：每位员工都有明确的绩效等级，不会产生居中趋势和偏紧偏松趋势，有利于避免评价结果的严重不公平，评价结果有可能低于期望值，而导致不满情绪。但具有晕轮效应、近期效应、评价者偏见。

行为锚定等级评定法：有利于消除评价的主观性，对工作的计量更为准确，评价标准明确，评价指标的独立性强，结果可信程度高，

设计非常困难，评价不够全面，需要评价者长时间记录员工的关键表现，具有评价者偏见。

多人比较法：结果较为全面，有利于发现员工某方面的优点或不足，有利于避免偏紧偏松倾向和居中趋势，当被评价者较多时非常麻烦，相互间的差距大小不清，晕轮效应、近期效应、评价者偏见。

描述表格法：有利于对员工的综合绩效做出评价，有利于实施有效反馈和绩效改善，主观性较强，评价过程较麻烦，耗时多。结果难以量化，可比性差，晕轮效应、近期效应、评价者偏见。

交替排序法：便于使用，有利于避免居中趋势，可能会引起员工的不满，当员工的绩效水平比较平均时，导致严重的不公平，晕轮效应、评价者偏见、近期效应。

目标管理法：员工参与性强，有利于员工的自我实现。评价标准明确，而且与工作紧密联系。客观性强，可信度高 目标的制定比较费事，某些目标的量化较为困难。

由以上对比可以看出：关键事件法、行为锚定法、工作标准评定法和目标管理法的客观性较强。由于每一种绩效评价的方法都存在某方面的缺陷，有其适用的范围。在实践中，多

数企业在实施绩效评价都是把几种绩效评价的方法结合起来使用，从而达到更佳的评价效果。

4、根据绩效评价的主体进行分类

（1）单向评价方法

上级评价法：

员工的直接上级在绩效评价中具有特别重要的位置，直接上级是评价最常用的评价主体。组织中对中低层员工的绩效评价，95%是由他们的直接上司完成的。员工的直接上司由于所处的位置关系，对员工的了解最多，而同时他对组织对员工的期望和评价标准最为了解。但是，单独采用这种方式，会导致下属员工的不公平感和增加敌对情绪。另外，随着许多组织开始采用自我管理团队、电子通讯等其他组织手段，拉长了上司和下属的距离，这种传统的评价手段的缺陷已被越来越多的人认识到。

下级评价法：

直接下属的评价能够提供关于管理者的准确详实的信息，因为评价者与被评价者的接触较为频繁。但由于员工害怕给与上司的评价太低会遭到上司的报复，从而会产生宽大倾向。采用匿名评价的方法可以一定程度上消除

这种倾向。

第三方评价：

第三方评价往往是由被评价人的服务对象、顾客或供应商来进行的。适用于组织中的那些从事类似销售、采购等独立性较强、工作场地难于监控的一部分人员。但这种评价方法往往难于操作。

同级评价法：

同事互评中最有价值的信息是协作精神方面的。同事的评价提供了许多独立的评价意见，其综合评价结果比单一评价更为可靠。

5、集体评价法（委员会评价法）

（1）员工绩效的评价有时采用集体评价的方法。评价主体为专门的人力资源部门或其他方面主管人员组成的评价小组。这种评价方法可以得到员工各方面的综合绩效信息。

自我评价法：

员工自己来评价自己的工作绩效，与自我管理和授权观念是一致的。它有利于消除员工对评价过程的抵触，能有效的刺激员工和他们的上司就工作绩效展开讨论，有利于员工的自我发展。自我评价的问题是，大多数研究表明，员工对他们自身所做出的评价，一般总是比他们的主管人员或同事对他们得出的绩效要

高 。

（2）各种单向评价方法的比较

上级评价法：直接上级比较清楚员工在各个场合之下的行为模式和表现以及对工作所付出的努力和勤奋程度。直接上级因为负有责任所以比较认真，有绝对的权力容易造成专断并产生个人偏见；直接上级不能清楚了解员工工作之外的品行，需要花费很多的时间和精力记录员工表现。此种方法的优点包括： 1．有清楚的量化评价标准2．员工工作比较简单，

3．上司有很工作场地大多在上司的监控之下

多时间与员工接触。

下级评价法：能够加强对基层管理者的民主监督、有利于听取员工意见。但容易因为无责任使评价流于形式或被歪曲、容易造成管理者为博取上级好感而放弃原则或不敢管教，适用于基层管理人员的评价。

第三方评价：能够加强对外勤人员的监控、能够加强与顾客、供应商的联系。 但操作上有一定的难度，有不能控制的外部因素，结果可能失真。适合于销售人员，采购人员等外勤人员。

同级评价法：能够清楚地辨别出员工有较多独立工作机会而很少有直接上司监控的行

为、能够对某些特殊岗位人员等进行有效评价。但由于无责任，易出现虚假结论、员工可能因为有竞争心理而使得结果偏低。此种方法适用于内部协调人员、服务人员、秘书人员。

集体评价法：能够发挥专业人士的专长得出较为可信的结果、可对某些不易评价的项目实行量化。但需投入较多的时间和人力物力，容易造成用人部门和人力资源部门的敌对情绪。适用于人的特性评价、适用于较高层次管理人员的评价。

自我评价法：能够调动员工的积极性，促使员工反省自己的行为、能够给员工一个发表个人意见的机会、有利于员工优点和特长的发挥和自我发展。缺点：无责任，易出现虚假结论、存在高估倾向。适用于一定阶段的总结性评价。

（3）多向评价方法:

自我评价和他人评价的结合,传统的人员评价中，评价者与被评价者之间处于分离状态，从而会影响到评价结果的客观性和公正性。完全的个人自评的评价结果过多的受到员工个性的影响。采取他人评价和自我评价的结合，以避免采取某一种方式引起的以偏概全，从而使评价工作做到公正、客观、全面、准确。

360度绩效评价方法:

360度绩效评价方法是将所有可能的评价主体结合起来，对不同评价主体的评价结果进行综合，从而得出被评价者的全方位绩效的评价方法。这种评价方法的推崇者认为，360度绩效评价是一种公平有效的绩效评价方法。但也有人认为，采用上级、平级（相关部门）、下级左中右八方齐评的评价方式，更容易使评价流于形式，倾向于考察员工的“人缘状况”。

二．如何编制公司的绩效考评

绩效考评是公司人力资源管理的一个重要方面，也可以说是一个难点。绩效考评是指对员工的工作进行客观的评价，这种评价直接关系到薪金调整、奖金发放、职务升降等诸多员工的切身利益。如果做的不好，会起到适得其反的作用。

（一）绩效考评的意义

绩效考评的一个显而易见的意义是为了给薪金、晋升等提供依据，但它的意义不止这些。通过考评使员工知道自己的优势、不足和努力方向，这对他们改进自己的工作有很大好

处，另外考评还可以使人事部门和公司高层了解公司的人力资源现状，使下一步人力资源管理工作更加有的放矢。

（二）制定考评内容

考评内容主要是以岗位的工作职责为基础来确定的，但要注意遵循下述三个原则：

1、与企业文化和管理理念相一致

考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确：企业在鼓励什么，并且在反对什么，给员工以正确的指引。

2、要有侧重

考评内容不可能含概该岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考评成本，并且让员工清楚工作的关键点，考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行考评，不要面面俱到。这些主要内容实际上已经占据了员工80%的工作精力和时间。另外，对难于考核的内容也要谨慎处理，认真的分析它的可操作性和它在在岗位整体工作中的作用。

3、不考评无关内容

一定要切记，绩效考评是对员工的工作考

评，对不影响工作的其它任何事情都不要进行考评。

制定考评内容是编制考评的第一步，考评内容要抓重点，不能面面俱到，另外对于难于考评的项目也要谨慎处理。

绩效考评是考评员工的工作水平，所以员工个人的生活习惯、行为举止、个人癖好等内容不宜作为考评项目出现，如果这些内容妨碍到工作，其结果自然会影响到相关工作的考评成绩。

考评项目是客观考评还是主观考评，要根据被考评岗位的具体情况处理。如对项目组开发人员的考评，由于开发人员每个任务不可能一样，所以宜使用主观考评，如任务难度、任务紧迫度、协作精神、努力程度等；对办公室文员的考评应使用具体内容和抽象内容相结合的形式，因为文员有常规性事物处理，如打字、订车票、采购办公用品、维护固定资产等等，这些具体工作使用客观考评，另外对她的工作态度和作风也有要求，如是否热情、是否公正等，这是主观考评。

人事部门制定考评内容的初稿，然后要与被考评人和考评人深入的进行讨论，最终的定搞需经双方认可。

（三）如何确定绩效考评的内容

绩效考评是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。绩效考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。

绩效考评的内容一般分三种类型：

1、品质基础型

忠诚、可靠、主动、有创造性、有自信，有协助精神等定性的形容词，难具体掌握，操作性与效度差，含混而主观，不具体，不明确，不宜公正，且往往与具体的工作行为和效果没有之间关系。

2、行为基础型

对工作行为不但分等级，而且每个等级都设计了一标准的尺度以供定量性的测定。尺度的描述不应是 A、B、C、D、E等，这样主观性较强，应该将一定行为的描述语和某一刻度联系起来，这样增加考评的可操作性。

3、效果基础型

着眼于“干出了什么”，而不是“干什么”，重点在结果，而不是行为。这种测量操作性好，但具有短期性和表面性，对具体生产操作的员

工较适合。

根据笔者在工作实践中发现，不论采用哪种内容类型都无法全面的对员工进行考评 ,因为我们要从多个方面对员工进行考评，既要考评工作行为，又要考评工作效果，还要考评他在工作中自身的素质。

实际上同时使用上述三种基础型进行考评是最佳的方案。这种考评内容的设计既客观又合理、全面，并且易于对不同岗位的考评进行同一管理。

（四）对考评内容进行分类

为了使绩效考评更具有可靠性和可操作性，应该在对岗位的工作内容分析的基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考评内容进行分类。比如将考评内容划分为“重要任务”考评、“日常工作”考评和“工作态度”考评三个方面。

“重要任务”是指在考评期内被考评人的关键工作，往往列举1至3项最关键的即可，如对于开发人员可以是考评期的开发任务，销售人员可以是考评期的销售业绩。“重要任务”考核具有目标管理考核的性质。对于没有关键工作的员工（如清洁工）则重要不进行“重要任务”的考评。

“日常工作”的考核条款一般以岗位职责的内容为准，如果岗位职责内容过杂，可以仅选取重要项目考评。它具有考评工作过程的的性质。

“工作态度”的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，对于不同岗位的考评有不同的侧重。比如，“工作热情”是行政人员的一个重要指标，而“工作细致”可能更适合财务人员。另外，要注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入“工作态度”的考评内容。不同分类的考评内容，其具体的考评方法也不同。

（五）编写考评题目

1、编写考评题目

在编写考评题目时，要注意以下几个问题：首先，题目内容要客观明确，语句要通顺流畅、简单明了，不会产生歧义；其次，每个题目都要有准确的定位，题目与题目之间不要有交叉内容，同时也不应该有遗漏；最后，题目数量不宜过多。

2、制定考评尺度

考评的尺度一般使用五类标准：极差、较差、一般、良好、优秀。也可以使用分数，如

0至10分，10分是最高分。对于不同的项目根据重要性的不同，需使用不同的分数区间；使用五类标准考评时，在计算总成绩时也要使用不同的权重。

为了提高考评的可靠性，考评的尺度应该尽可能细化，如果至作成“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”、“很差”等比较抽象，考评人容易主观判断产生误差，我们将每个尺度都进行细化，往往情况会好得多。

（六）制定考评实施程序

考评内容制定完成后，要制定相应的考评实施程序。考评实施程序一般分为自评、互评、上级考评、考评沟通等四个步骤。

1、自评

自评即被考评人的自我考评，考评结果一般不计入考评成绩，但它的作用十分重要。自评是被考评人对自己的主观认识，它往往与客观的考评结果有所差别。考评人通过自评结果，可以了解被考评人的真实想法，为考评沟通做了准备。另外，在自评结果中，考评人可能还会发现一些自己忽略的事情，这有利于更客观的进行考评。（被考评人往往是 他的直接上级。）

2、互评

互评可以在部门内部员工之间进行，也可以由其他部门进行考评。如在一个人数较多的部门中，部门内部员工之间适合进行互评；如果人数少，而这些人主要是服务于其他部门的（如财务部、行政部等），适合由其他部门进行考评。

在互评中是主观考评要注意两个问题，首先互评的项目只应是互评人有考评条件的项目，协作精神、努力程度等可以考评，某项工作的完成度则不宜考评（应由直接上级考评）；另外互评要不记名，并相互保密，这样才能保证互评的客观性和真实性。

3、上级考评

上级考评是考评中必不可少的环节，因为被考评人的上级对他的工作情况最为了解。上级考评要考评所有项目。该考评一般由直接上级进行。

4、考评沟通

考评成绩统计结束后，考评人要与被考评人做一次沟通，主要是通报考评成绩，并指出被考评人的优缺点和努力方向，指导被考评人改善自己的工作。

在考评沟通中，往往容易发生被考评人不认可自己某些缺点的争执。这要求考评人应事前根据自评结果找出可能产生争执的项目，并

对相关内容进行客观的广泛地调查，在解决这些争执时，才能作到有理有据。最终要使被考评人接受考评结果。

（七）应注意的其他问题

1、相关人员的参与

在考评内容设计、程序设计时都要有考评人和被考评人的参与，大家共同来制定考评制度，这样才不会使员工在考评时感到被动，或有逆反情绪。

2、保密

考评结果只对被考评人、主管经理和人事部门公开，对其他人员一律保密。

3、考评前的培训

在第一次开始考评前，公司人事部门要对考评人进行集中培训，使其掌握考评的操作方法和沟通技巧，这样才能保证考评的顺利进行。

三、坚持和完善绩效考评制度

建立健全科学的绩效考核体系，是推进各项工作科学化、民主化、制度化的重要举措，对于提升企业效能，建设富有生机与活力的员

工队伍，推动国有企业又好又快发展具有十分重大的意义。当前，加强和改进绩效考核工作，必须以改革创新的精神，着力增强绩效考核的可考性、合理性、竞争性和激励性，推动绩效考核向更科学更合理的方向发展。

（一）以开拓的视野正确看待绩效考核

绩效考核的根本立足点和落脚点，应该是也只能是激发和调动广大职工的积极性、创造性，以科学的考核机制和良好的工作绩效促进企业又好又快发展。绩效考核是“指挥棒”。着眼于充分调动全体员工的创业激情和工作热情。通过考核，在全体员工中营造一种积极谋发展、全力抓发展的良好氛围，把主动工作、加快发展变为员工的自觉行动。绩效考核是“风向标”。通过制订科学合理的指标，通过奖优罚劣，奖勤罚懒，引导员工在抓发展中实现自身发展，在创造实绩中创造自身价值，自觉成为进取型、创新型、实干型的员工，做到主动想做事、真正能做事、确实会做事。绩效考核是“硬标准”。通过运用绩效考核这个硬

标准，充分发挥“能者上、平者让、庸者下、劣者汰”作用，真实地反映出一个单位工作水平的高低、发展绩效的大小。但从目前的情况来看，对绩效考核的认识还存在一些偏差，必须大胆解放思想，革新观念，以开拓的视野、创新的思维指导、推动绩效考核不断发展完善。

1、绩效考核主要考核工作绩效。目前，绩效考核内容包括德、能、勤、绩、廉五个部分。绩效考核的目的是要调动员工干事创业的积极性和创造性，促进各项具体工作的落实，从而推动企业加快发展，其出发点与落脚点是推动工作，促进发展。

2、绩效考核主要是考核工作结果。绩效考核主要是考核工作的成绩与效果，至于工作成效如何取得并不是绩效考核的重点。好比是一场足球比赛，最终的胜利是以球队的进球多少来决定，而不是通过球队在赛场上的表现来评判。不管你采用何种阵型、哪种打法，球是怎么进的、是谁进的球，只要你进的球多，你

就是胜利者。绩效考核也是这样，需要的是绩效目标完成与否，完成质量如何，不必去深究那个单位领导班子和干部职工如何操作、如何取得效果的。因此，绩效考核应当是年初定目标，年终搞考核，最大限度地减少平时考核和阶段性考核。当然，对于个别必须通过工作过程体现绩效的，也必须落实到平时考核中，以利于客观反映工作实绩。

3、绩效考核主要是突出考核工作重点。绩效考核不可能面面俱到，也不能够面面俱到，必须突出重点。在绩效考核德、能、勤、绩、廉中，重点的是绩，而实绩中重点是发展成绩，考核内容不要太杂，考核指标不能太泛，不然考核就会分不清正确方向，失去工作重点，不利于工作快速健康发展。因此，应简化指标，突出考核重点，充分发挥绩效考核的导向作用。

（二）以科学的理念不断完善绩效考核

绩效考核是一项系统工程，是一项需要不断总结和完善的工作。建立科学的考核体系，

必须把握三个要求。第一，科学发展观的要求。一方面，要使绩效考核真正反映和评估一个企业科学发展的水平如何、效果怎样；另一方面，要使绩效考核建立科学的评价体系。绩效考核在考核目标、考核方式、考核结果运用上也必须体现科学性，体现全面、协调、可持续的发展要求。第二，建设和谐社会的要求。绩效考核应当主动适应和谐社会建设的要求，大胆创新、大胆改革，积极探索一种科学的工作评价机制，激励和引导广大员工在推动企业发展过程中，敢于先试、敢于先行。第三，改善民生的要求。将民生改善作为绩效考核工作的一项核心要求和目标设置，通过考核来体现发展成果是否为广大职工群众共享，真正实现好、维护好、发展好人民群众的根本利益。同时，绩效考核体系要体现“三力”：一是公信力。绩效考核办法要得到广大职工群众的认可，要有充分的群众基础，是合情合理的，而不是无凭无据的。二是执行力。考核办法要具有实用性和可操作性，要便于考核，不切实际不行，漫

无边际更不行。三是判断力。考核体系应能全面、客观、准确反映领导班子建设的好坏，领导干部工作的成效，企业发展速度的快慢、发展质量的优劣等。基于以上几点，应着力从以下两个方面不断完善、建设科学的评价体系。

1、明确考核目标，提高考核的针对性。一是科学制定指标，形成“1+1>2”的效果。二是突出考核重点。要从工作实际需要出发，科学界定考核内容，突出考核重点，减少考核指标，把考核的重点体现在企业科学发展上，体现在解决企业发展和职工群众的问题上，对那些难以体现工作效益的考核指标予以改革，重点落实到发展这一主题上来。三是深化考核内容。坚持既考发展总量，又考发展增量；既考发展速度，又考发展质量；既设置激励性指标，又设置必要的约束性指标；既设立基本目标作为“规定动作”，又设立奋斗目标作为“加分动作”，不断提高绩效考核的针对性、层次性。

2、改进考核方式，提高考核的科学性。

一是坚持实行分类考核。二是坚持年底统一考核。三是坚持“性”“量”结合考核。对本身有任务指标、能量化考核的工作要坚持做到量化；对没有具体指标但非常重要的工作，有可能量化的也要尽量量化。

四、结论

企业经营的目标是追求利润，绩效评价是企业管理和提高生产力的重要手段和工具，是一种监督手段，也是一种激励手段，它本身是对计划、任务执行情况的检查监督，同时也会与各种利益挂钩，因此具有激励作用。由于绩效评价的方法很多，需要综合考虑每一种评价工具的优点和缺点。针对不同的组织和职位制定不同的评价方法，从而使评价的结果达到满意的效果，避免评价中可能产生的各种问题，并使企业人力资源管理更加有效。

在我国企业全面参与经济全球化，溶入国际经济体系的背景下，加之入世后我国企业在人力资源管理方面的机遇与挑战，我国跨国经营企业应及早做好准备，更新人力资源管理理念，提高管理层次，采取积极行动，减少人才流失的损失。

管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

总之，我们必须认识到尽快构建现代企业员工激励教育体系对于企业生存与发展的重大意义，那些没有活力，无法在新时代成长壮大的企业，往往都是从员工以消极心态对待工作开始的，所以企业激励机制的建立和完善必将成为推动国企走向新世纪的可靠动力。

参考文献

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附 录