论员工扁平化管理在星级酒店的运用

本科毕业论文

姓名： 李帅泽

指导教师： 赵海荣 职称： 讲师

完成日期： 年 月 日

题目： 论员工扁平化管理在星级酒店的运用 学院： 历史与旅游文化学院 班级： 09级旅游管理本科2班

目 录

1. 引言 ................................................................. 1

1.1研究背景 ........................................................ 1

1.2研究意义 ........................................................ 1

1.3主要创新点 ...................................................... 1

2. 扁平化理论的研究综述 ................................................. 1

2.1扁平化管理概念论述及结构 ........................................ 1

2.2扁平化结构与传统管理结构的对比 .................................. 2

2.3扁平化管理实现的条件 ............................................ 3

2.3.1以新的系统论的观点看待管理 ................................. 3

2.3.2计算机技术运用与高素质员工 ................................. 4

2.3.3分权与集权程度的较好把握 ................................... 4

3. 酒店实行扁平化管理的动机与条件 ....................................... 5

3.1实行原因 ........................................................ 5

3.1.1酒店快速应对市场变化的需要 ................................. 5

3.1.2酒店控制人力成本的要求 ..................................... 5

3.1.3满足新一代劳动力更高的要求 ................................. 6

3.2实行条件 ........................................................ 7

3.2.1酒店管理理念的改变 ......................................... 7

3.2.2管理者与员工工作能力的提升 ................................. 7

3.2.3网络技术在酒店被广泛运用 ................................... 8

4. 酒店实行扁平化管理的方法 ............................................. 8

4.1减少架构层级 .................................................... 8

4.1.1 对客服务部门撤销领班 ...................................... 8

4.1.2 后台支持部门撤销主管 ...................................... 9

4.1.3所有部门撤销副职 ........................................... 9

4.2减少管理层级 .................................................... 9

4.2.1授权员工，自我管理 ......................................... 9

4.2.2技能型岗位不设管理职务 .................................... 10

4.3强化部门间协作 ................................................. 10

4.3.1强化员工教育，实现“一专多能” ............................ 10

4.3.2设立协调员，防止“扯皮”现象 .............................. 10

4.3.3构建酒店信息中心，避免信息阻塞现象发生 .................... 10

结束语 ................................................................ 11

参考文献 .............................................................. 11

1. 引言

1.1研究背景

自第三次技术革命以来，经济、社会和社会的发展对传统的管理学理论构成了冲击。并且由于市场变化速度的加快和人本管理理念的要求导致企业结构从传统的锥形层级管理结构朝着新型的的扁平化的管理方向继续迈进。尤其要指出的是随着当今信息网络通讯技术日新月异的发展以及办公自动化软件的在企业中的大规模运用而对管理幅度的大范围拓展使自工业化时代以来一直沿用的多管理层级，小管理幅度的传统管理结构已经不再能跟上信息化时代下的管理步伐。

1.2研究意义

作为人力密集型企业的酒店如何能够适应这一发展趋势。通过对酒店组织结构的扁平化改造来实现及时应对市场变化，减少管理与内耗成本，发挥酒店员工的自主性来提升服务水平，留住高价值地员工对于仍处于低潮期的酒店业具有重要的指导意义。

1.3主要创新点

本文的创新点在于实践性较强，作者结合酒店管理学习的相关知识与在实习工作期间取得的相关经验。利用自己掌握的资料对酒店扁平化管理的动因、措施及所需条件和间或出现的一些问题通过人力资源管理的有关理论进行分析。提出一些可行性的意见建议，以期往对酒店也将来的管理发展趋势能够做一个初步的探讨，用以指导自身将来的本职工作。

2. 扁平化理论的研究综述

2.1扁平化管理概念论述及结构

扁平化管理即公司从结构上削减已不再必需的管理层次，合并重组低收益的部门与岗位，对因扁平化改造后多余出的人员进行裁员分流。使企业管理上传下达的时间

能够随着信息链的变短而得以节省。实行企业内部的电子化办公，通过不断学习提升员工和管理者的专业技能和协作意识。给予员工适当授权。从而使企业将快速决策权下放至企业服务、营销的最前线，最终形成横宽纵窄的新型管理模式。

为了便于对扁平化管理概念的理解需要对以下的几个名词来做一个基本的论述① 甲：管理幅度:为管理者所直接领导员工或者是负责管理部门的数量多少，管理幅度有效程度与否则是由管理者与员工工作水平的高低，工作量的大小与复杂程度、电子化办公设备的配备完备度与所处环境的变动速度所决定的。

乙:管理层级：为企业在进行纵向结构设计中为分配权力所分隔的不同权力层次。其本质就是企业整体权力在在不同管理岗位中所进行的分配，而各个级别内的管理者在其利用企业资源完成管理任务的同时，也相应的在所属层次内以其管理效果对企业承担相应的责任。

特别要注意的是企业运作过程中，甲与乙之间的关系是反比例的，换句话说就是当在企业组织规模一定的情况下，当企业内管理幅度减小时，组织层级就会变多。而当企业的管理幅度扩大，管理层级就可以变少。 而传统的锥形管理结构和扁平化管理结构这两个相对而言的新旧管理结构在管理幅度和管理层级数量关系上是此消彼长的。

2.2扁平化结构与传统管理结构的对比

我们可以得出扁平化的管理结构与传统锥形管理结构次比较起来在一下几个方面更胜一筹：

首先将信息传递的信息链缩短，使企业内部指令下达和情况上报的时间减少，信息在传递过程中的真实度传递环节的优化而提高。在如此情况下便于企业高层管理者依据真实的情况对瞬息万变的市场做出及时有效的反应。

其次减少不必要的管理人员，节约日益上涨的劳动力花费，并在业务重叠的部门之间减少降低协调成本和减少内部冲突的发生。

再次组织结构更具开放性。权力从单纯来源于职位转变为来源于知识与特长，拥有持续适应新环境的学习能力。组织内成员关系更加融洽，减少员工流失，团队凝聚力更强。

最后以企业服务流程为导向。破除部门间权力分割造成的藩篱，实现企业内部资

① MBA 智库百科. 扁平化管理[EB/OL].

http://wiki.mbalib.com/wiki/%E6%89%81%E5%B9%B3%E5%8C%96%E7%AE%A1%E7%90%86, ， 2012.

源的整合。

例如海尔集团从1992年开始实施多元化扩张战略以来，最终形成了由13个产业部分组成，各个业务部门独自运营，海尔公司控股的局面。②

而多元化战略在给海尔集团迅速扩张同时也带来了巨大的危机，“大企业病”开始在海尔内部蔓延，企业的信息传达不良，导致了高层决策的准确性和有效控制力下降，而为加强有效控制所制订的繁琐规章制度又反过来打击了员工工作的热情和意愿。③

当遭遇巨大的企业发展困局，海尔集团公司CEO 张瑞敏着手对组织结构进行扁平式再造。从流程方面按照“市场链”将原先下属各分公司的采购，销售，财务部门独立出来组成统一的业务本部。从层级方面减少冗余管理层级，缩短信息链。提倡自我管理，重视平行合作。最后完成物流，信息流，资金流和产品研发、人员管理等支持体系的优化整合。经过“瘦身”的“大海尔”在市场中得以灵活转身。

2.3扁平化管理实现的条件

2.3.1以新的系统论的观点看待管理

因受到中国五千年的封建思想等级观念的熏陶，所以我们中国人已经适应了唯命是从，被动接受为特征的“重执行，轻创造”式的东方管理文化与高刚性低弹性的锥形管理模式。而大幅度的削减中间管理层将使众多的中层管理者因要承担更大的责任与风险可能会使他们不论是在扁平化组织流程结构设计还是之后的扁平化管理执行阶段对于新思路的接受还是执行都显得力不从心。而扁平化管理的目的正是通过削减原先不必要的管理层次来为企业“瘦身”，使企业可以以更加灵活的状态来适应瞬息万变的市场。所以必须培养系统论的观念。④

所以，在组织内推行扁平化管理所取得的效果大小与组织内从高到低的各级管理者对系统论的接受程度高低有着显而易见的联系。而管理流程的简化又是扁平化开始阶段的重点。企业改革的目标即为对服务过程中所需程序的缩减，最终让企业全部服务程序实现最终效果的一气呵成。而对原先的工作流程进行再设计的目的就是原先不必要的管理岗位进行裁撤。而中间管理层在扁平化的结构中的基本工作内容就是为企

②

③ 海尔集团网站. 海尔产业[EB/OL] . http://www.haier.com/cn/industry/device.asp ，2010 . 曹谭马. 海尔公司扁平化结构组织进程分析[D]. 北京： 北京化工大学，2006.

④ MBA 智库百科. 扁平化管理[EB/OL].

http://wiki.mbalib.com/wiki/%E6%89%81%E5%B9%B3%E5%8C%96%E7%AE%A1%E7%90%86 ， 2012 .

业的高层管理者的政策执行提供支持和成为基层员工的服务者。所以需要为每个岗位设计出标准的操作程序，使一切工作按最优化流程来执行。并在流程中加强对工作业务的监督和风险的防范。

2.3.2计算机技术运用与高素质员工

原来由于信息条件的制约使企业的管理下属的人数不可太多，而得益于电脑和实时通信技术的广泛应用，使原先存在的诸如传统纵向沟通方式沟通汇报与反馈时间过长，沟通成本的居高不下，信息的漏传，错传的现象得以得到妥善的解决。组织能够借助现代信息技术手段在第一时间准确的将市场中所传递来的所有信息进行分类、分析、处理与反馈，使企业所拥有的资金、技术、人力、信息等生产要素能够优化组合。企业最高管理者的意图和政策可以同一时间传递给各个级别的员工。因此由于管理幅度的不断变宽，也就不再需要原先大量中间管理层了。

与此同时，人的重要性被提升到了全新的高度，而不论是基层员工还是各级管理人员，当其所拥有的执行能力及对上级意图的领会能力不能满足扁平化管理对员工的要求时，那么企业扁平化改造将难以取得预期的效果。

2.3.3分权与集权程度的较好把握

扁平化结构管理的特别之处就在于实现以分层授权为主体、集权控制督导为辅助的放权管理。⑤分权的目的在于让经过简化后的管理层级均能获得与其级别相适应的独立经营权与自我行事权。集权的目的在于能够及时的对各个行驶各自权利的职位和部门进行实时监控，使企业在施行全面战略的过程中对未来不可见的背离情况及时纠正。

所以扁平式的管理的实现将可使公司组织中呈现组织机构“瘦身”，保留的各个部门所拥有权限增加，公司的高管专注于企业未来发展战略的制订，一线职工拥有主发性与创造性。人人认真负责，事事落实到位的全新局面。

⑤ 周三多. 管理学[M] . 第二版 . 北京：高等教育出版社，2005：172 .

3. 酒店施行扁平化管理的动机与条件

3.1实行原因

3.1.1酒店快速应对市场变化的需要

我国酒店业在以前科学管理运动的深刻影响下，各个酒店几乎都采用了“总经理－－部门经理－－主管－－领班－－员工”的传统组织管理结构。不论是一线执行者对顾客要求变化的反映或是高层对一线执行者的工作指令均要通过若干环节，这样不仅使因信息的传递时间增加，更导致了信息严重失真。⑥在面对变化速度日益加快的外部市场时反应迟钝，决策的准确性和有效性受到威胁，在市场竞争中处于不利的地位。笔者在凯宾斯基酒店培训中要求员工在客人提出要求后五分钟内赶到客人房间并提供解决方案，而在如此短时间内要请示上级后在按指示行动的旧模式已经不能满足服务要求。

相比之下酒店的扁平式结构就拥有了众多的优点，它削减了多余的管理塔层，增进了部门间的协作，简化了办事程序和手段的繁琐复杂程度，缩短了信息链，使酒店的反应时间和决策执行力大幅提高。

3.1.2酒店控制人力成本的要求

饭店运营的特点就是劳动力密集，相对于其他行业的人力成本所占比例高，而传统的金字塔式的管理方式与酒店的组织目的（成本最低化与利润最高化）是相背离的。 而酒店的组织结构中基层员工与管理人员的比例究竟以多少为宜至今在行业内尚无统一的标准。不过根据不同的渠道获悉：香港香格里拉酒店集团内部管理人员与员工的比例为1比16，而一般国内三星级酒店内部的管理人员与员工比例普遍为 1比4，但是美国的丽兹·卡尔顿酒店在1993年的扁平化改革中使管理人员与员工的比例从1比15提高到了1比50。例如存在两个公司，其各自拥有名4100工作人员，如图

3.1.2所示：

⑥ 周瑞亨. 酒店业的企业再造[J] . 经济观察，2010（6）： 31－33.

1

4

16

64

256

1024

4096 1 8 64 512 4096

图3.1.2组织层次对比 ⑦

组织甲的管理幅度是4，而组织乙是8，则在员工数目相同的情况下乙组织的管理层级比甲组织可以少两级，在这种情况下至少可以减少管理者约800人。假设一个酒店员工的年收入6万元，一般酒店中领班的工资一般是员工工资的1.3倍或更多，而总监和经理的年薪一般是员工年收入的5－－10倍。表面看起来减少员工与管理人员同样是减少一个人，而从工资花费上看减少一个管理者却可以节约起码10万元的人员消耗。而通过扁平化改革控制好管理人员与员工之间的比例才能使酒店保持合理的人工费用水平。

3.1.3满足新一代劳动力更高的要求

国家统计局2012年度发布《中国统计年鉴》⑧显示了中国15－－59岁的适宜劳动力人口比例首次下降了百分之零点六。中国的先前的人口优势正在消失，而2013年正是中国人口优势丧失的转折点，这就意味着将来中国的劳动力市场将出现供不应求的局面，酒店招收员工的难度将会上升。除了招聘劳动者数量方面的难度外，未来的劳动力具备素质与基本诉求也发生了不一样的改变。将来的酒店劳动力主体将会是新时代的劳动力群体。作为新生的80后，90后成员，他们的追求与上一代打工者相比已不再安于接受劳动强度大，收入水平低的工作。这些新劳动者对职位的预期值与除物质外的享受要求较高。假如这些劳动者所承受的工作不能令其拥有成就感，他们可能在短期内跳槽造成员工流失。笔者2011年在传统的单体酒店工作时，酒店对于员工的管理大多只是以处罚限制代替管理，很少去倾听员工对工作的真实想法。这种

⑦ 【美】斯蒂芬·P ·罗宾斯著. 孙健敏，李原等译. 组织行为学［M ］．第十版. 北京：中国人民大学出版社. 2003. 中华人民共和国国家统计局. 中国统计年鉴[R]. 北京：2012. ⑧

仅将员工作为执行工具的金字塔式管理结构令大多数酒店基层员工感到不适应，短短一个月里笔者所在的餐饮部流失率达到了10％，而当年开业时的元老员工在三年后仅剩两人。可见金字塔结构已不再能适应管理新时代劳动力的要求。而在扁平化管理下给予员工充分授权，在给予他们足够收入的同时也在工作中享受完成工作的成就感，将达到减少员工跳槽率，维持一支专业素养员工队伍安定性的目的。

3.2实行条件

3.2.1酒店管理理念的改变

现代酒店的管理理念已由原先的科学化管理向“以人为本”的管理理念转化， 现代酒店的管理理论提从以前只强调“顾客是上帝”到提出酒店员工是酒店的“第一客人”，业内人士在长期管理实践中意识到了没有满意的员工就没有满意的顾客。其实在在笔者工作中有很多服务失败的案例并不是专业技能，而是由于员工对管理的不满把不良情绪转嫁到客人方面导致客人对酒店服务丧失信心，以上应成为日后的酒店管理者尽量避免的问题。

我们都知道酒店业是“人”的行业，而酒店的“以人为本”管理理念提出职工是酒店的“内部客人”，酒店的对客服务工作则是由员工全权掌控并通过员工的自发行动来进行的。员工对其服务过程中的感情投入的多少与顾客对服务满足程度是密不可分的。简而言之即只有满意的员工才可能创造满意的顾客，酒店对员工的重视程度归根结底是对顾客满意程度的集中关注，这正是饭店产品的实时性的外在表现。

因此饭店环境人性化理论为酒店的扁平化改革提供了理念支持，因为扁平化改革不止是组织结构的变动，也是为了在扁平化组织架构下经过员工授权，资源共享，职业生涯规划的方法创造出快乐满意的工作主体。最终使员工的满意度通过员工对客人所提供的体贴入微的服务转化为客人对酒店品牌的忠诚度。

3.2.2管理者与员工工作能力的提升

扁平式组织结构的基本特征就是管理层缩减，管理下级的数目增多。而管理幅度的大小则取决于管理方式和手段，管理者与被管理者的知识和经验水平等因素。因此酒店管理水平的专业化和劳动力素质和提高的背景下，具有国际性战略眼光，创造性思维能力和复合型专业技能的酒店员工与经理人群体应运而生，以凯宾斯基酒店为例，全部经理级别一律为酒店管理专业本科毕业且拥有海外学习经历，主管级别均有

五年以上工作经验并取得相应的职业资格证书。员工有50％为以上大专学历并且可与外宾自由交流。这在以前主要求员工初中学历即可，酒店经理仅为中专毕业的情况下是不可想象的。可见新一代酒店经理人的能力能够与扁平化改革后酒店管理幅度增大的挑战相衔接，进行更宽幅度的的管理，领导员工实现酒店更好的经济收益。

3.2.3网络技术在酒店被广泛运用

如美国研究组织结构的专家结构郝玛·巴拉密所言：“减少层级和严缩规模趋势源于降低成本的需要，当然也反映了信息和通信技术对管理的冲击”。而正是因为电子邮件、共享信息库资源等信息技术的应用使中层管理管理的范围增大。为酒店增加下属的数量，实现扁平式管理提供了技术支持。

例如本人在凯宾斯基酒店实习期间，见到了凯宾斯基连锁酒店集团专门为客人构建了自己的信息库－－KARIS(客户费率&信息系统）⑨，全世界的凯宾斯基的员工可以通过自己的用户名在该系统中查看酒店客人的信息来实现全球范围内标准化服务。这就证明了网络技术对扁平化管理的巨大支持。

4. 酒店实行扁平化管理的方法

4.1减少架构层级

4.1.1 对客服务部门撤销领班

现代大多数酒店采取“驻店经理－－部门经理－－主管－－领班－－员工”的管理层级结构。基层员工的数量可以由对员工工作量的测算和人工效能评估的方式来进行合理的编制。最高层的总经理职位不可精简，部门作为一个独立的的服务和收益单位难以精简。⑩因此酒店只可以从领班和主管这两个管理层面来进行精简，例如美国丽兹卡尔顿饭店总经理以下仅设置两个管理层，就可以实现对员工的直接领导。 笔者在工作中发现作为主要酒店对客服务部门的餐饮部和客房部。由于员工的数量较多，因此对客服务工作的计划、管理、决策、控制一般由其业务主管或部门经理来负责。所以从严格意义上讲领班并不属于一个管理岗位，却在无形中延长了信息的传播路径，增加了不必要的管理层级，所以一线业务部门应加以撤销。

⑨

⑩百度百科. 凯宾斯基酒店[EB/OL] . http://baike.baidu.com/view/290707.htm ， 2013 . 殷绪杰. 将“金字塔”压扁－－浅谈如何实现饭店组织结构扁平化[J]. 市场周刊，2004（7）：36.

4.1.2 后台支持部门撤销主管

酒店内的总经办、财务部、人力资源部、工程部等后台部门员工数目较少、班次集中且办公地点集中，在大多数时间内部门经理和领班都在岗，所以就没有再设主管的必要性。

一个很有趣的例子就是在20世纪80年代初的北京，当时的香格里拉连锁集团所属的四星级酒店开业。因为开业伊始，酒店几乎找不到可以担任领班和主管工作的中国员工。无奈之下酒店被迫由外籍经理或主管直接来领导那些没有服务经验的实习生。现在回顾那段“被迫”进行的酒店人力资源管理理论超前实践的时期，恰恰却是该酒店声誉最佳与利润回报最大的时期。

4.1.3所有部门撤销副职

笔者发现从酒店的实际运作情况来看酒店内各个部门在离开部门副经理之后均可正常运转。也就说明了酒店部门副职是否设立对于酒店营运并无太大影响。而酒店内部一般有八个部门，在按照之前的薪酬标准来计算的话就意味着有相当于50－60名员工的薪酬在被浪费，因此这一明显的浪费酒店人力物力的现象可以通过扁平化改革加以杜绝。因此现代大多数的国际连锁酒店集团均不设部门副职，而是以经理直接领导下属主管工作。

4.2减少管理层级

4.2.1授权员工，自我管理

在员工素质提升的前提下，参照丽兹·卡尔顿酒店推行的管理创新的经验。将裁减管理职位后结余的一半薪酬分给基层员工，将处理与宾客关系的权力授给他们并保证他们获得充分的管理信息，对管理工作给予全过程指导。

员工在被授权之后不但不会抱怨反而会增加对工作的满意度，因为授权对于那些渴望被重视，拥有自己独立价值观的年轻“80后”，“90后”的员工来说是莫大的鼓励，有利于其发挥“主人翁”精神，提升饭店的服务水平。

对员工的工作职责和权力加以量化，实现员工对于客户需求的快速反应是对于酒店实现扁平化改造的重要措施。

笔者在凯宾斯基酒店被告知拥有5000人民币的支配限额，只要能够让客人满意，

笔者可以动用该笔资金。在这一制度下每一个凯宾斯基的员工都自发的站在酒店角度来为酒店排忧解难，对员工放权收到了良好的管理效果。

4.2.2技能型岗位不设管理职务

在凯宾斯基酒店内工程部仅设经理一人，诸如水电、锅炉、管线，美工等技术型职位均以“XX 师”作为称呼和职务。而其关键在于酒店在内部建立了技能岗位工资的独立评价体系，为酒店内高技能但不担任管理职务的员工评定合理的薪酬，淡化专业领域内的“官本位”气氛。

4.3强化部门间协作

4.3.1强化员工教育，实现“一专多能”

在扁平化的结构下，基层服务员工将不再被固定在某一个团队或职能部门中，而是根据酒店的实际需要随时被分派不同的任务。因此管理人员需要对其它部门的工作流程和业务特点加以熟悉，例如凯宾斯基的员工除了在入职时要接受一般的企业文化和本职岗位技能培训以外，还必须在平时接受诸如外语水平，不同国家风俗介绍等培训。在入职半年后还要到别的部门接受轮岗培训，最终实现可以在两个以上部门灵活转换，造就一专多能型员工。

此外例如前厅部经理不仅掌管前厅部，并且还有可能需要兼管洗衣房和礼宾部，所以不如将几个部门进行重组合并。这样既节约了酒店的管理费用，也有利于部门之间的协调更快的解决问题，使酒店更具高度回应性和灵活性。

4.3.2设立协调员，防止“扯皮”现象

在扁平化改革减少中间管理层时，将会有整合很多无收益或者是收益少的部门，从而导致了众多复杂的问题。而为了减少“扯皮”现象的产生，建议可以设置专职的协调或者督导专员，以保证信息的畅通，共同协作完成任务。

4.3.3构建酒店信息中心，避免信息阻塞现象发生

再造后的酒店组织结构中必须设立一个能够进行酒店横向纵向信息联通的数据

库，即酒店的信息中心。例如凯宾斯基酒店集团的KARIS 、希尔顿酒店集团的OnQ 和洲际酒店集团的Statry 。该信息中心可以将酒店上下级和各部门的信息都汇聚于此后被分拣和处理，从而节约了大量的时间和附加成本。酒店员工可以通过信息中心随时共享酒店的所有信息，使员工充分了解酒店的现状和发展的方向。减少因发布命令方式所产生的员工逆反心理。实现酒店人力资源与信息资源的优化组合。

结束语

本论文的研究重点在于新时期下星级酒店进行扁平化管理的主客观原因和可采取的相应的改革措施。主要是通过资料查阅和走访了解总结出一些定性的特点和规律。但由于研究方法和数据资料有限，对于扁平化改革的效果量化不足。后续研究可以对扁平化结构对组织稳定性的冲击做进一步分析，也可以结合薪酬带宽制从薪酬福利角度对扁平化管理方式做相关分析。

参考文献:

[1]MBA智库百科. 扁平化管理[EB/OL].

http://wiki.mbalib.com/wiki/%E6%89%81%E5%B9%B3%E5%8C%96%E7%AE%A1%E7%90%86， 2012.

[2]周三多. 管理学[M] . 第二版 . 北京：高等教育出版社，2005：172 .

[3]海尔集团网站. 海尔产业[EB/OL] . http://www.haier.com/cn/industry/device.asp，2010 .

[4]曹谭马. 海尔公司扁平化结构组织进程分析[D]. 北京： 北京化工大学，2006.

[5]周瑞亨. 酒店业的企业再造[J] . 经济观察，2010（6）： 31－33.

[6][美]斯蒂芬·P ·罗宾斯著. 孙健敏，李原等译. 组织行为学［M ］．第十版. 北京：中国人民大学出版社. 2003.

[7]中华人民共和国国家统计局. 中国统计年鉴[R]. 北京：2012.

[9]百度百科. 凯宾斯基酒店[EB/OL] . http://baike.baidu.com/view/290707.htm， 2013 .

[10]殷绪杰. 将“金字塔”压扁－－浅谈如何实现饭店组织结构扁平化[J]. 市场周刊，2004（7）.

致 谢

本论文从立题到论文撰写整个过程都是在赵海荣老师的悉心指导下完成的。特别是老师在学习上，思想上都给予我极大的关怀和帮助，在传授我知识的同时，更注重培养我解决问题的思路和方法及创新能力，为我今后学习和工作打下了坚实的基础并开阔了我的视野。指导教师敏捷的思维和孜孜不倦的探索精神是我永远学习的榜样，我所取得的每一点进步无不凝聚着赵海荣老师的心血, 仅将我最诚挚的谢意献给我的老师。