蒙牛业务合并记

公司与产业

员，现在ｉ个部门合为一个部门，这意味着以前常温、低温、冰淇

淋、ＰＥＴ（指乳酸饮料等）业务需要四个区域经理而现在只需要

一个，少了３／４的岗位，对销售系统员工影响较大。

合并后所涉及到的众员工有两种结局，一种是接受公司安排的新职位，一种是争取获得公司补偿离开。但对第二种，上述大区

是榛２０牛１２瓣篙辈翥淼鬻隅

牛乳业总裁，这位总裁的剃慕：：；－德蒙牛发生了很多变化。橼ｊ微

年４鼹，藏书粮地产和太古可口可乐高管孙拶骥嚼隳丽

抓产品质量外，也包括一些组织架糊麴蜘人员变动。

事实上，在孙伊萍担任蒙牛总裁老鲋ｊ谨穰牛的架构就已经开

经理称目前蒙牛的ｌ｛Ｉ培口门并没有提供出相应方案，即按照正常运

作方式按工龄数补偿工资。

蒙牛给出的回复是，此次是常低温业务的合并，目标是加强业务资源整合和一线决策速度，是正常的业务调整，并不涉及裁员。不仅如此，蒙牛的人员需求量还很大，仅以销售岗位而言，未

始了大规模调接，将以产品品类为基础的辔萨漏蒯ｋ部调拯为以

产业链架构为基础的各大系统，以促进对全产业链舯赫控。孙伊

萍担任总裁后，又为架构做了一些优化调整，包攒黜蝴销售区

来蒙牛就存在１５００人左右的缺Ｉ１。就冰淇淋生产线而言，目前也

仍有７００人左右的缺口。因此，不仅不是裁员，而且还要增招。有蒙牛内部人士称。

“之前一直在做竞聘上岗，肯定有一些人不满。

目前只有３９个人还没有找到适合的岗位，２２个人已经有意向，还有十几个人会失玉岗位。这对一个拥有３０００人的销售团队来说，

不算什么。”

原冰淇淋部门的一名员工表示，关键在于冰淇淋并入常温和低温后不被霞视了，不仅仅是北京，是全国性的一个调栏，虽然给一些员工安排了新的岗位，但原先在冰淇淋部职位比较高的，调整之后职位和待遇都没有以前好，只能选择走。

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万方数据

ＡＧＲＩＣＵＬＴＵＲＥ

ＥＣＯＮＯＭＩＣＳＭＡＧＡＺＩＮＥＭａｒ２０１３

大区经理已经在蒙牛工作了

了十来年的老东家，还带有不少感情，过去１０年，从未想过会有十几年，拖家带口，并不今天这样一幕，原本还以为会在这家公司干一辈子。

愿意被调离，就选择了合并之后。一批员工初步在与蒙牛公司防商，希望能得到合离开。比如原来负责南理的“分手费”。他们其中的一位表示，希望蒙牛能像跨国快消方的经理被凋到北方，肯定

公司一样，如果要裁员，也要根据公式计算出应付的赔偿，而不不愿意的，宁愿薪水低一点选择

是通过这种方法让员工自己走，这是“中国式裁员”。

—黑孵警慧戮裂糕＃嬲

面临协调发展挑战

认为实际上是被公司踢走的。蒙牛ＨＲ称是根据去年的业绩等等做有观点认为，这种合并伴随着一定的风险。受访的一位大出考评，也承诺该大区经理不给降级、职位不变，只是工作地点

区经理说，他在食品销售领域这么多年，从没有见到过将几个不

改变而已。但他想，这怎么可

同品类部门合并成一个部门获得成功的，伊利曾经尝试过，最后

《农经》杂志２０１３万方数据

３总第２６４期

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Ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ＆Ｉｎｄｕｓｔｒｙ公司与产业

在位，懂冰淇淋销售的专业人士渐渐没有了。这位大区经理以原先冰淇淋业绩较好的河北区域举例说，省区经理都变成原先卖牛奶的大区经理了。但是冰淇淋和牛奶很不一样，他说，

“冬天大家不吃冰淇

淋，但牛奶是天天要喝的，一些根据销售牛奶的经验带来的硬性要求很不适合冰淇淋销售。”

对此，河北区域的经销商感受颇深。一位接受采访的河北地

区蒙牛冰淇淋经销商表示，“换了大区经理之后变化很大，现在的大区经理根本不懂冰淇淋业务，啥业务开展都特别费劲。”他说，“不需要了解，我就猜到现在的（大区经理）是从牛奶那儿调过来的。带来的都是卖牛奶的方式。”不仅仅是河北，好几个省区的大区经理都调换成了原先销售牛奶的人员。上述大区经理说，“这种

状态下员工心态不稳定，终究会造成质量问题。”

接受媒体采访的蒙牛员工均坦陈，总裁孙伊萍调整重组的本意不会如此，但决策到下边被执行的时候很难公平公正。目前的格局是，重要岗位几乎都用的是原先牛奶业务的人员，不重要的岗位才任用冰淇淋等别的业务人员。

放权大区

孙伊萍曾对媒体表示，在蒙牛的工作基于两个原则，第一，任何人不会因为改革失去位子；第二，在改革过程中，不会让各个利益方利益受损。但对蒙牛的组织架构调整和人员更换都在逐步进行。根据孙伊萍的调整，整体上人员明确了岗位、分工进一步明确细化、奖惩也分明了。农业分析师宋亮称，这势必会触动一些原有利益格局划分。不过，据宋亮了解的情况是基本没有出现什么大的冲突，还算平稳。

在管理架构上的一个变化就是，孙伊萍帮蒙牛引进了很多外部的优秀人才。比如她引入了一个原来可口可乐的营销副总。据了

解，孙伊萍早在当初进入蒙牛时就说过，要让蒙牛学习可口可乐、

雀巢这些国际优秀公司的经验。然而这正是令一些大区经理产生怨

言的地方。他说，本来岗位就骤减，还从外边招聘人员进来，对原

先的员工影响很大。

据了解，合并部门的同时，蒙牛同时也增加了区域，从原先的１０个区域增加到现在的２０个。

蒙牛公司就此表示：

“目前蒙牛副总裁级高管全部在职，同时

蒙牛也以开放包容的心态，在职能部门引进了一些外部专业人才，以加强在营销、质量和公共事务的先进管理经验，这些外部人才来源广泛，包括可乐、麦当劳、宝洁公司和百胜，像公司主管品牌的副总裁Ｊｅｓ－ｐｅｒ曾任职于宝洁与爱氏晨曦。目前来自可乐的有三人。”

宋亮还表示，蒙牛原来的区域经理权力都很大，基本就是一个独立的老总，在自己的地盘内做什么、怎么做，都是自己说了算。现在新的架构调整以后，蒙牛的每个区域经理都会和一个集团中高层领导形成一对一的对接，要直接汇报和负责。财务上对大区

经理的监管也加严了，奖惩都很明晰。

万方数据

但蒙牛并不认为这是在对大区经理收权，恰ｌ合相反，“与公司

‘产地销、销地产’战略布局相匹配，目前我们架构调整正在做的就是对大区进行放权”。比如将区域由１０个增加到了２０个。

“通

过组织架构调整，我们进一步把财权、事权和人事权定得非常清晰。举个例子，以前我们是粗放式授权体系，因为权责范围的界定不够清楚，所以有很多报告需要报到总裁办，再批复处理。而在我

们这个新的权责体系中，会把公司、大区做的业务事项非常明确地

罗列，把我们的审批金额也列清楚，把参与的部门写得非常清楚，谁是负责的，谁是需要去咨询的。谁是需要审批的，谁是需要告知的，这样系统规划整个组织，有条不紊地对大区进行放权。”蒙牛内部人士表示，在整个权责体系中，未来蒙牛一定是集成到大区管理，大区将成为一个真正发力的地方，以提升其一线反应速度。

渐进式转变

对于蒙牛的大规模架构调整，业内分析人士表达了各自的看法。“一是蒙牛的部门太过于庞大，它现在要精简部门。常温、

低温都属于液态奶的，合并后可加强管理；另一方面，蒙牛可以

将更多的人员调整到一线销售上。”宋亮称，按照品种的方式划分ＩＩｊｆｌ容易造成大量的人员重复浪费。从蒙牛现在的调整趋势来看，

将是按照产业链的方式划ｈｌｌｊｌ＇］，比如原奶事业部、生产事业部、

销售事业部。这对于建立现代企业制度也是比较科学的做法。蒙牛经过调整后，上下级的垂直管理会更加方便有效，使，７１－企业架构紧凑，方便领导与下级的交流以及对第一线的监管。“销售经理篡改产品日期的事情表明，蒙牛上一层对下一层的监管是有问题的。而现如今蒙牛对部门的合并，加强了领导对一线的监管，可以使一线的执行力更有效。”宋亮表示。

“调整肯定会涉及到部分人的利益，因此肯定也会有意见。

将三４＂ｌｆｆ－ｉ合为一个，好处在于权力高度集中，资源调动灵活，便于内部统一，降低管理成本，并且管理效率高。但正因为权力高度集中，决策者的思维至关重要，并且决策者还需要有整合原来三个部门的能力。”乳业专家、广东省奶企协会理事长王丁棉表示，如果不能很好地协调三个部门的人，很可能在以后的工作中导致高层的意图得不到贯彻。

中投顾问食品行业研究员梁铭宣表示，乳制品质量问题是制约蒙牛长期发展的重要因素，蒙牛此番调整对于提升内部产品质量、把控产销渠道有重大意义。梁铭宣认为：

“蒙牛此举是从公司

长远发展的角度出发，若各部门间能较好协调，其未来发展势头将会更加迅猛。不过，此次调整仍面临不小困难，部门间管理人员调配、监管机制确立等问题较为明显，并可能成为阻碍此次决策顺利实施的关键要素。”

宋亮建议，蒙牛要打一场翻身仗，除了理顺管理方式外，仍需加强市场铺货，提升产品品质和安全，跟消费者做好良好的沟通。从长期来看，要实现转变，需在奶源、加工等方面循序渐进地布局。—０

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