谁是领导者

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第Ⅰ部分 个人领导力

通用电气公司(GE)是世界上最大的上市公司，1《财富》、《金融时代》、《福布斯》和《商业周刊》相继把GE评为最受人尊敬的企业之一。你或者是GE公司的顾客，或者是在没有意识到的情况下使用了该公司的产品。

GE是一家综合性的企业集团，其经营子公司主要包括：GE高级材料、GE商业金融、GE金融、GE消费品与工业、GE能源、GE设备服务、GE医疗健康、GE基础设施、GE保险、GE运输和NBC环球等企业。

杰克〃韦尔奇(Jack Welch)在1981—2001年期间担任通用电气公司(GE)的首席执行官(CEO)，他的同事都一致称他为‚最受尊敬的CEO‛。杰弗里〃伊梅尔特(Jeffery Immelt)继韦尔奇之后担任GE的CEO，他被《金融时代》评选为2003年度人物。2在伊梅尔特的领导下，GE一直是全球规模最大的企业。通过改变公司的发展战略，伊梅尔特重点推动GE在发展中国家的业务发展，以此迎接21世纪的挑战，使得GE保持了较高的收益率。3

开篇案例问题：

1．为什么GE公司如此成功？

2．GE公司有没有使用领导力的概念，即领导者和下属通过变革实现组织目标的影响过程？

3．领导技巧能否进行后天培养？你能通过本课程培养自己的领导技巧吗？

4．杰弗里·

伊梅尔特在GE公司承担了管理的哪些领导角色？

在本章中，你将找到上述关于GE公司及其领导力问题的答案。

如果想更多地了解GE公司，请访问GE公司网站http://www.ge.com，或者登

录信息追踪学院版本http://infotrac.thomsonlearning.com，你都可以阅读和研究

关于GE公司及其CEO杰弗里·伊梅尔特的文章。现在就应该浏览一下Infotrac，

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行企业文化变革的文章，其他关于GE公司和杰弗里·伊梅尔特的文章可以在该

页面下方找到。

杰克·韦尔奇和杰弗里·伊梅尔特只是成千上万名理解领导培养重要性的伟大领导者中的两个典型代表。本章主要帮助读者了解领导的含义和本书的主要内容。为此，本章首先给出了领导的定义和10种领导角色，然后解释了领导力分析的三个层次，由此提供了本书的基本框架。在解释了过去几十年中最主要的4种领导力模式之后，本章陈述了整本书的目标，最后讨论了本书的组织结构。

领导力与所有人都有关

本节首先讨论领导力的重要性，然后给出领导力的定义。最后本章提出如下问题：领导

第1章 谁是领导者 5

者是后天培养的还是先天生成的？

领导力重要的原因

下面是领导力之所以如此重要的几个原因：

● 著名的管理学界权威彼得·德鲁克(Peter Drucker)先生曾经是GE公司和全球范围内

其他企业的咨询专家。4他认为，管理领导力的绩效是组织成败的决定性因素。5令人瞩目的企业失败案例(原安然公司和Worldcom公司)展示了领导力在营利性和非营利性企业的各个方面成败中所发挥的重要作用。6差劲的领导将导致经营失败，7优秀的领导将带来经营成功。达美乐公司CEO大卫·布兰登(David Brandon)认为，每家零售店获得成功的基础在于管理者提供的领导力。8

● 在美国，60%的员工认为自己的企业存在管理方面的问题，9而77%的员工对自己的

工作不满意。10员工选择继续工作或辞职的首要原因是上司给他们的待遇。11因此，领导力在企业经营过程中非常重要。12

如上述例子所述，社会非常需要更优秀的领导。13如果你想获得成功，就需要培养自己的领导力技能，14为了实现这个目标，本书的重点就是帮助你培养自己的领导技能，进而在未来的个人和职业生活中成为一名成功的领导者。

1．为什么GE公司如此成功？

GE公司以培养领导者而著称，已经有数十名高层管理人员在培养了自身的领导技能后到其他大型企业担任CEO之职，此外还有数百名担任了其他公司高级主管的职位。15

杰克·韦尔奇得到人们尊敬的重要原因是他致力于培养领导者，以及他在这方面所具备的能力。韦尔奇以其富有创新的管理理念和管理风格赢得了全球管理界人士的普遍认可。16正如他自己所说：‚培养领导力是我们公司最重要的工作元素，我们每天都在关注这项工作的某些方面。对我来说，最重要的工作就是选择和培养企业领导者。‛17杰克·韦尔奇之所以离开GE公司，是因为他想缩减自己的工作时间，达到每周工作40个小时左右。作为一名咨询专家，杰克·韦尔奇仍然致力于培养能成为CEO的挚友和企业教练的领导者，此外他还在努力成为一名作家。18

GE公司以培养领导者而著称，已经有数十名高层管理人员在培养了自身的领导技能后到其他大型企业担任CEO之职，此外还有数百名担任了其他公司高级主管的职位。

领导力真的很重要吗？

斯科特·亚当斯(Scott Adams )是卡通人物迪尔伯特(Dilbert)的创造者，他以此来讽刺企业的管理者，主要是因为他不相信高层管理者，声称领导力不过是‚易碎的瓷器‛。领导力主要是通过影响员工使得他们做自己不想做的事情。从根本上说，CEO操纵着类似于占卜者的骗局，他们提出很多假想；万一碰巧其中有一个是正确的，他们就希望员工忘记其他错误的

6 第Ⅰ部分 个人领导力

假想。首先，CEO会谴责他们前任所犯的任何错误，然后把这一切抛在一边，开始全新的战略计划。如果情况进展良好，CEO在获得所有的荣誉之后将更换其他工作。亚当斯认为，人们天生对领导力具有敬畏感。看起来我们经常把某些人推至其他人之上。19

1．你是否同意斯科特·亚当斯关于‚领导力不过是‘易碎的瓷器’‛的说法？

2．我们是否真的需要有人承担领导角色？

领导力的概念

自古以来，领导力一直是人们关注的话题。当人们在思考领导力问题时，首先想到的通常是拥有强大权力的个人，他们操控着获胜的军队、掌管国家大事、控制着宗教事务或直接管理整个帝国。这些领导者如何建立起如此强大的军队、国家、宗教组织和企业？为什么有些领导者拥有忠诚的下属，而其他领导者却没有？阿道夫·希特勒(Adolf Hitler)怎样发展到拥有如此权力的地位？直到20世纪，研究人员才尝试着从科学角度来回答这些问题，他们撰写了3万多篇期刊和杂志文章，用各种不同的概念来阐述领导力。现在，我们加深了对其中某些调研问题的理解，但大部分调研又提出了更多问题，而且很多增加领导力神秘性的问题仍然没有得到解决。在本书中，你将学习到关于领导力效力问题的主要理论和调研成果。

目前，学术界还没有对领导力的通用定义，因为领导力非常复杂，而且有多种研究领导力的方法需要采用不同定义。在领导力的调查研究中，我们将使用同一个概念，以便满足本书的写作目标。在理解领导力的概念之前，请你首先完成自测题1-1，测评自己的领导潜力情况。接下来将讨论各种与领导力概念要素和领导潜力相关的问题。

领导潜力

同本书中其他自测题一样，本部分并没有标准答案，所以不要选择你认为是正确的答案。回答问题时必须诚实，这样才能更好地认识自己，并理解自己与领导相关的各种行为。

每组陈述都分为5分，主要根据你对每项陈述的看法打分。如果你非常适合第一种说法而根本不适合第二种说法，那么第一种说法为5分，第二种说法为0分；如果情况相反，那就分别得0分和5分；如果两种说法都比较适合你的情况，得分情况就可以是4和1或1和4；如果两种情况都非常适合你，得分情况就可以是3和2或2和3。在此说明，每组陈述的总分之和必须是5分。

下面是每组陈述的分数分配情况：

0-5或5-0 一种陈述完全适合你，而另一种则完全不适合。

1-4或4-1 一种陈述比较适合你，而另一种则比较不适合。

2-3或3-2 一种陈述非常适合你，而另一种也非常适合。

1． 我非常喜欢也愿意去管理一组员工。

我希望其他人来管理这组员工。

第1章 谁是领导者 7

2． 如果我不负责管理，我会向领导者提出建议来改进业绩。

如果我不负责管理，我会按照领导者的想法开展工作，而不是提出自己的建议。

3． 我很喜欢也愿意人们听取并执行我的建议。

我不喜欢影响其他人。

4． 如果我负责管理，我将与团队成员分担管理职责。

如果我负责管理，我将承担整个团队的管理职责。

5． 我希望具有明确的目标，然后制定和执行计划来完成它们。

我喜欢比较笼统的目标，而且随遇而安。

6． 我喜欢改变自己的工作方法，并且学习和尝试新鲜事物。

我喜欢稳定，或者用同一种方法来完成工作；不喜欢学习和尝试新事物。

7． 我喜欢和其他人一起工作，并帮助他们获得成功。

我很不喜欢和其他人一起工作或者帮助他们成功。

为了测定你的领导潜力分值，请把每组第一项陈述的分数加起来，先不要加第二项陈述的分值，总分应该在0~35分之间，然后把自己的得分与下面的分数段对比。一般说来，你的分数越高，你就越有潜力成为一名成功的领导者。不过，成功的要素并不仅仅是潜力，还需要不断坚持和努力。在这门课程中，通过把原理和理论运用到工作中，你可以大幅度提高自己的领导能力。

0—— 5—— 10—— 15—— 20—— 25—— 30—— 35

较低的领导潜力 较高的领导潜力

领导力(leadership)是指领导者和下属通过变革实现组织目标的影响过程。首先来讨论这个概念的5个基本要素，详见图1-1。

领导力：领导者和下属通过变革实现组织目标的影响过程。

图1-1 领导力概念的基本要素

领导者-下属(leaders-followers)：自测题1-1中的第1道题可以帮助你测试自己是否愿意成为一名领导者或下属。如果你不喜欢也不愿意负责管理，你可能比较适合当一名下属。不过，正如你将在本部分学到的，优秀的下属在需要的时候也必须执行领导角色，20而且下属可以影响领导者。因此，在我们的领导概念中，影响过程是发生在领导者和下属之间的，这是一条双向的道路。学习领导方法和培养领导技能将帮助你发展成为更优秀的领导者和下属。21所以，无论你想成为一名领导者或下属，你都将在本书中获益匪浅。

在整本书中，领导力是放在比较正规的组织环境中讲述的，如企业(GE、IBM)、政府机

8 第Ⅰ部分 个人领导力

构(机动车管理局、警察局)和非营利性组织(红十字会、斯普林菲尔德大学)。各种组织一般都具有两种类型的员工：管理人员，拥有自己的下属员工，并有权给他们分派工作；普通雇员，不具备上述权力。所有的管理人员都在执行4项主要职能：计划、组织、领导和监控。因此，领导是管理人员工作的重要部分。不过，有些管理人员并不是高效的领导者，也许你会知道其中一些。此外，有些非管理人员却能对管理人员或同事产生重大影响作用。所以，本书中不会互换使用管理者(manager)和领导者(leader)这两个术语。如果我们使用管理者一词，指代的是具有正式职称和权力的人。如果我们使用术语领导者，指代的可能是管理者，也可能是非管理者。领导者永远都具有影响其他人的能力，而管理人员则不是这样。因此，领导者并不一定非得像管理者那样具有正式的职位。

下属是指受到领导者影响的人，22他可以是管理者，也可以是非管理者。优秀的下属不是那些只懂得追随领导者而无法影响领导者的“应声虫”。23简而言之，高效的领导者影响下属，这些下属也能够影响领导者。成为高效领导者的素质要求和成为高效下属的素质要求是完全一样的。本书在谈到人的活动或他们受影响后的言行时，统一使用术语行为(behavior)。你将在第7章学习到更多关于追随方面的知识。

正如自测题1-1中第2道题所暗示的，称职的下属可以提出建议来影响领导者。如果你想成为一名称职的下属，你就需要和其他人分享你的想法。24同样的道理，作为一名领导者，你需要倾听其他人的建议，然后有效地执行他们的想法。25

回忆过去的某项工作，你是否既是一名领导者，又是一名下属？请解释原因。

影响。影响(influencing)是指领导者传达想法、获得认同并激励下属支持和通过变革来执行这些想法的过程。影响是整个领导过程的核心部分。自测题1-1中的第3道题是：你是否喜欢而且愿意影响别人？如果你担任管理职位，你将具备更多权力来影响其他人。不过，称职的下属同样可以影响其他人。影响别人的能力可以通过后天培养获得。影响包括权力、政治和谈判，你将在第4章更深入地学习这些概念。

影响：领导者传达想法、获得认同并激励下属支持和通过变革来执行这些想法的过程。 影响还涉及到领导者和下属之间的关系。26管理人员可以通过强迫手段来影响下属员工的行为，但是领导者不会这样做，他们能够获得那些乐于接受影响的下属的承诺和热情。绝大多数领导调研主要关注领导者和下属之间的相互关系。27称职的领导者知道什么时候应该领导别人，什么时候应该追随别人。自测题1-1中的第4道题是：你是否允许别人来分担管理责任？

概述你所在企业中领导者和下属之间的影响关系。

组织目标(organizational objectives)。高效的领导者可以影响下属，促使他们不但考虑自身利益，更要考虑整个组织的利益。当下属受到影响，开始执行对组织和自身有益的行为时，领导过程就发生了。为了自身利益而利用下属不属于领导力范畴。组织成员需要共同努力，以便实现领导者和下属共同期望的成果、未来或促使他们达到这种成果的某种目标。28领导者需要提供方向，随着下属的不断投入，领导者制定富有挑战性的目标，然后带领大家努力

第1章 谁是领导者 9

实现这些目标。制定具体的、需要努力才能实现的目标将提高整个公司的绩效水平。29正如自测题1-1中第5题所暗示的，高效领导者制定明确的目标。你将在第3章中具体学习如何制定目标。

叙述你所在企业中的一项或多项目标。

变革(change)。影响和制定目标都是关于变革的。企业需要不断变革，这样才能适应瞬息万变的国际环境。30GE在公司网站上声称，该公司是唯一一家自1896年至今始终保留在道·琼斯工业指数上的企业。其他公司可能仍然固守以前的运营方式，31从而无法逃脱业务逐渐萎缩的命运。高效领导者意识到持续变革对提高绩效的必要性。杰克·韦尔奇对GE公司不断进行改造，杰弗里·伊梅尔特也是这么做的。

成功领导者的词典中不会出现这样的说法：我们一直这样做的；我们以前从来没有这样做过；这是无法实现的；其他任何人都没有这样做过；这不在我们的计划之内。领导者主要负责影响下属为实现组织目标而提出变革。杰克·韦尔奇要求自己的管理人员利用所有的想法来改进工作绩效。对于自己认同的想法，韦尔奇会问：“你还需要哪些资源开展工作？”然后他就帮助管理人员获得这些资源。

正如自测题1-1中第6题所提出的，要想成为一名高效的领导者和下属，你首先必须勇于变化。32在企业中不断升职的人往往是那些勇于承担风险和尝试新事物的员工。33你上一次作出新的尝试是在什么时候？你将在第11章中具体学习有关领导变革的知识。

你所在企业的管理人员能否有效地促使员工进行变革？请解释。

人(people)。尽管术语人并没有在领导概念中具体提到，但是在看完其他要素之后，你应该意识到领导是关于如何领导其他人的学问。34正如自测题1-1中第7题所提出的，要想在每一项工作中提高效率，你必须和其他人相处融洽。35高效的领导者和下属喜欢同其他人一起工作，并帮助他们获得成功。36你将在本书中学到如何提高自己的交际技能。

各种调研、经验和常识都认为，企业的成功和该企业对待员工的领导惯例之间存在直接关系。37一名自私的、粗暴的管理人员不可能在领导方面获得成功。38事业的成功需要所有人的共同努力。

你所在企业的管理人员是否把员工看作是颇有价值的资产？请解释原因。

2．GE公司有没有使用领导力的概念，即领导者和下属通过变革实现组织目标的影响过程？

与杰克·韦尔奇一样，杰弗里·伊梅尔特也是GE公司的领导者。不过，他们都认为应该

10 第Ⅰ部分 个人领导力

授权给业务部门的管理者，同时接受他们的建议。杰克·韦尔奇曾经提出，GE公司应该占据所有行业中的第一位或第二位，否则就退出该行业。在杰克·韦尔奇的领导下，GE公司不断进行变革。作为一名‚交易制造商‛，他在售出408家企业的同时购得了993家企业。杰克·韦尔奇被人们称为‚尽管会惹怒某些人，但可以推动团队发展到新的高度‛的、富有进取精神的领导者，39以及‚不断寻求新的挑战或行动‛的、富有竞争精神的强势监管者。40他对发展缓慢的状态缺乏耐心，打破了GE公司的权力体制。当因为GE公司的成功而备受赞誉时，杰克·韦尔奇这样回答，‚GE公司不是一个人的舞台，全体员工的团队努力才是公司成功的根本保证‛。

领导者是天生的，还是后天培养的？

你可能认为这个问题令人困惑，因为其答案是“两者都不是”和“两者都是”。不能简单地认为高效的领导者是天生的或后天培养的，他们天生就有某种领导能力，然后再不断培养这种能力。41所以，某种天生能力可能对领导者提供优势或带来不足。42你将在第2章具体学习关于领导特质的知识。

你认为自己是天生的领导者吗？你是否认为自己可以通过培养领导技能来改进工作绩效？

传奇足球教练文斯·隆巴迪(Vince Lombardi)曾经说过，“领导者并非像很多人想像的那样是天生的，领导者是后天‘制造的’，是通过努力和勤奋‘制造的’”。我们都是领导者，每个人都具有潜在的领导技能。43无论你的天生领导能力怎么样，你都可以努力培养自己的领导技能，或者你可以任其保持原有水平。你可能永远无法成为类似GE那样大型公司的总裁，但是你可以通过本课程来提高领导能力。本章最后部分将详细讨论这个问题。

3．领导技巧能否进行后天培养？你能通过本课程培养自己的领导技巧吗？

如果高层管理者认为领导技巧是无法培养的，他们就不会每年花费数百万美元来做这件事。GE公司管理者接受领导力培养的基本机构是杰克·韦尔奇领导力研究中心。所以，这个问题的答案应该是肯定的，44领导技巧是可以后天培养的。正如文斯·隆巴迪所说，如果你努力学习的话，你可以通过本课程培养自己的领导技巧。

领导的管理角色

45本部分将讨论领导者在工作中的具体职责，即领导的管理角色。亨利·明茨伯格(Henry

Mintzberg)确定了领导者为实现组织目标而执行的10种角色。46这些角色代表了管理人员或

第1章 谁是领导者 11

下属执行的主导行为活动类别。47明茨伯格认为一种角色就是人们为完成工作所采取行为的一系列期望，并把管理角色归纳为3个类别，即人际的、信息的和决策的。明茨伯格的管理角色理论得到很多调查研究的支持。48图1-2在3种类别基础上列出了这10种管理角色。

图1-2 管理角色 管理角色类别：人际的、信息的和决策的。

人际角色

人际领导角色(interpersonal leadership roles)包括名义领袖(figurehead)、领导者(leader)和联络者(liaison)。

人际领导角色：名义领袖、领导者和联络者。

名义领袖角色。当领导者在法律、社会、仪式和象征性活动中代表本企业时，他们就在担当名义领袖角色。高层管理人员经常被看作是本企业的名义领袖。企业内部的领导者通常执行下述行为以及其他相关活动：

● 签署正式文件，包括支出授权、支票、凭单和合同等；

● 作为代表招待客户或顾客，并接待和陪同来访者；

● 作为企业代表与其他人谈话或参加外部会议；

● 主持内部会议和庆祝活动，如颁奖庆典、庆祝晚宴等。

领导者角色。明茨伯格认为，领导角色是指执行管理职责来提高组织实体的运营效率。因此，领导角色贯穿在所有的管理行为中。换句话说，领导角色会影响领导者执行其他角色的方式。49你将在本书后半部分更详细地学习到这方面的知识。下面这些领导者行为可以由管理者或下属来完成：

● 招聘和培训；

● 指导和训练；

● 绩效评估。

联络者角色：当领导者与企业外部人员发生互动作用时，他们就在担当联络者角色。联络行为包括建立关系网络来培养关系和获得信息。组织政治是联络者角色的重要部分，你将在第4章学到更多关于政治管理方面的知识。下面是一些联络者角色行为：

● 与来自其他组织的成员一起组成委员会；

● 参加专业性或同业公会的会议；

● 邀请和会见客户，以便保持联系。

举出领导者在担当名义领袖、领导者和联络者角色时的具体行为例子。请确定这三种角色中的领导者、角色名称和具体的行为。

12 第Ⅰ部分 个人领导力

信息角色

信息领导角色(informational leadership roles)包括监控者(monitor)、传播者(disseminator)和发言人(spokesperson)。你将在第6章更详细地学习这方面的内容。

信息领导角色：监控者、传播者和发言人。

监控者角色：领导者在收集信息时担当监控者角色。大多数信息分析的目标是寻找问题和机遇，并深入了解企业外部的重大事件。有些信息传达到组织内部的其他人，这就是执行传播者的角色；或传播到组织外部的人，这是执行发言人的角色。信息是通过行为来收集的，主要包括：

● 阅读记事簿、报告、专业或同业出版物、报纸等；

● 与其他人谈话、参加企业内外的会议等；

● 观察，例如暗访竞争者的商店来比较产品、价格和运营过程。

传播者角色：领导者向组织内部人员传达信息时担当传播者角色。管理人员可以获得其他员工无法得到的信息。某些来自高层管理者的信息必须直接或经过解释后传达到普通员工。信息的传达方式包括以下两种：

● 通过语音邮件、一对一的对话和小组会议进行口头传达，你将在第8章学习如何召

开会议；

● 通过电子邮件和普通邮件进行书面传达。

发言人角色。领导者在向企业外部人员提供信息时担当发言人的角色。员工必须把信息报告给他们的上司(董事会、股东和管理人员)和组织单位外部(其他部门、顾客和供应商)。领导者承担本组织单位的公共关系代表角色。下面是领导者执行发言人角色的一些例子：

● 与上司召开会议来讨论绩效情况，与预算人员探讨预算问题；

● 回复信件；

● 向政府(如国税局、职业安全与卫生管理局)上报信息。

举出领导者在担当监督者、传播者和发言人角色时的具体行为例子。请确定这3种角色中的领导者、角色名称和具体的行为。

决策角色

决策领导角色(decisional leadership roles)包括创业者(entrepreneur)、问题处理者(disturbance handler)、资源分配者(resource allocator)和谈判者(negotiator)。

决策领导角色：创业者、问题处理者、资源分配者和谈判者。

创业者角色：领导者在改革和创新时担当创业者的角色。50他们经常通过监控者角色发现改进的策略。下面是创业者行为的例子：

● 开发全新的产品或服务或改进现有产品或服务；

● 开发处理产品和服务的新方式；

● 购买新设备。

问题处理者角色：当领导者在危机或冲突形势下采取正确行动时，他们就担当问题处理者的角色。你将在第6章具体学习如何处理混乱形势。与创业者角色中采取行动利用机遇不

第1章 谁是领导者 13

同的是，这种混乱是造成问题的意外事件所带来的反应。领导者通常认为这种角色最具优先权。下面是权变领导力者需要应对的几种情境：

● 工会罢工；

● 重要机器或设备发生故障；

● 所需物资的到期延后，或者需要提前工期。

资源分配者角色：领导者在确定工作进度、请求批准和制定预算时，他们担当资源分配者的角色。下面是资源分配的一些例子：

● 决定现在做什么、以后做什么或不做什么(时间管理，优先权)；

● 决定谁来加班或加工资(预算)；

● 确定员工使用材料和设备的时间。

谈判者角色：领导者在常规或非常规交易中代表本组织时担当谈判者的角色。这些交易不包括各种预定界限，如唯一的产品销售或采购价格或条件、具体员工的工资水平等。如果不存在预定价格或条件，领导者可以通过谈判争取最优惠的价格。你将在第4章具体学习谈判技能。下面是几种谈判的例子：

● 与一名新来的专业员工或管理人员商讨薪酬和待遇问题；

● 签订工会合同；

● 与顾客或供应商签订合同。

举出领导者在担当创业者、问题处理者、资源分配者和谈判者角色时的具体行为例子。请确定这4种角色中的领导者、角色名称和具体的行为。

尽管管理人员负责上述全部10种角色，但是哪种角色更重要、管理人员承担哪些角色以及哪些角色要有其他领导者来承担，将根据管理人员的具体工作性质发生变化。这些角色的重要性主要取决于企业技术的职能、领导者面对的日常问题和企业的任务环境。51回答完实践应用7～9的问题之后，你应该意识到你和其他人也在担当这些领导角色。

4．杰弗里·伊梅尔特在GE公司承担了管理的哪些领导角色？

与其他优秀的领导者一样，杰弗里·伊梅尔特也担当这十种角色，而且他把这些角色授权给自己的下属。伊梅尔特的人际领导角色包括签署合同、招待客户、召开和参加各种会议；领导力培训和下属评估；以及参与管理委员会和董事会等。伊梅尔特的决策角色包括为提高竞争力而开发新产品与流程、处理危机事件、确定应该增加或缩减资源的业务部门以及需要购进或售出的部分。

14

第Ⅰ部分 个人领导力

领导的管理角色

确定下列15种行为的领导角色，在每项前面的空白处写出相应的字母。

人际角色 信息角色 决策角色

a. 名义领袖 d. 监督者 g. 创业者

b. 领导 e. 传播者 h. 问题处理者

c. 联络者 f. 发言人 i. 资源分配者

j. 谈判者

___1. 领导者正在和两名发生口角的员工谈话。

___2. 领导者与员工召开会议讨论新的企业政策。

___3. 生产部门领导与维修人员讨论机器维修问题。

___4. 领导者正在进行职位面试工作。

___5. 销售领导为销售代表签署费用偿付形式。

___6. 领导者与当地记者召开新闻发布会

___7. 领导者指派人员负责各种账目，并发给他们相关卷宗。

___8. 下属人员向领导者提出升职要求。

___9. 领导者在企业全体成员会议上提出企业的5年发展计划。

___10. 领导者读取每日的电子邮件。

___11. 领导者及其负责批准项目融资的管理人员讨论为该领导人办公室开发新软件。 ___12. 领导者在训斥两次迟到的员工。

___13. 领导者参观另外一家企业如何制定工作日程。

___14. 股票经纪机构的领导者派人修理电话以供经纪人使用。

___15. 领导者指派员工为企业开发新的定制软件。

领导力理论的分析层次

划分领导力理论和调研的有用方法是根据分析的层次。领导力理论的3个分析层次(levels of analysis of leadership theory)包括个人(individual)、团队(group)和组织(organizational)。大多数领导力理论的阐述是按照其中一种层次完成的。52本章仅仅介绍相关知识，详细内容将在本书第Ⅰ~Ⅲ部分介绍。

领导力理论的分析层次：个人、团队和组织。

个人层次上的分析

领导力理论的个人分析层次主要讨论领导者个人以及他们与下属个人之间的关系。53个人层次还可以称为双向过程(dyadic process)。正如在领导力的定义中所讨论的，双向理论认为领导是领导者与下属之间的相互影响过程。54从某种意义上讲，如果没有审查领导者和下属长期的相互影响情况，就无法理解领导效力的实质。本书前面曾经提到过，影响也涉及到领导者和下属之间的关系。无论是领导者或者下属都会影响到其他个人，并且他们在工作中

第1章 谁是领导者 15

也会影响你的行为。此外，你在工作中将具有多种双向关系。第Ⅰ部分“个人领导力”(第1～5章)讨论重点将放在个人层次上的分析。

团队层次上的分析

领导力理论的第二个分析层次主要讨论领导者和下属集体之间的关系。这个层次也称为团队过程(group process)。团队理论的重点是讨论领导者如何提高整个团队的效率。对小型团队的拓展调研已经确定了团队效率的重要决定因素。你将在第Ⅱ部分“团队领导力”(第6～8章)中具体学习团队效率的决定因素。团队过程的重要部分就是组织会议。第8章将学习如何召开富有成效的会议。

组织层次上的分析

领导力理论分析的第三个层次主要集中在组织上。这个层次也可以称为组织过程(organizational process)。长期范围内的组织绩效取决于有效地应用于环境和获得必要的生存资料，以及组织能否使用高效的方法生产产品或提供服务。

当前组织层次上的大多数调研主要研究高层领导如何影响组织的绩效。杰克·韦尔奇这样的成功领导可以为组织绩效带来正面影响。你将在第Ⅲ部分“组织领导力”(第9～11章)中具体学习组织绩效的各种决定因素。

管理层薪酬

正如前面所讨论的，管理技能对企业的成功具有直接影响。高层管理者应该获得高额报酬；如果没有高效的CEO，有些公司将无法创造出数百万美元的利润。他们应该享有自己制作的馅饼的一部分。《商业周刊》(2000)的薪酬调查显示，美国362家大型上市公司CEO的年均收入额达到1240万美元。

管理层报酬的数额取决于很多因素。管理技能看起来是决定管理层创造价值的最重要因素，企业规模和绩效同样会影响管理层报酬，此外还包括管理层对报酬的影响程度。55美国Tyco公司的CEO是不按绩效支付报酬的典型例子；2002年，该公司的股票价格下跌77%，基于股价基础上的管理层报酬由此降低了12%。尽管如此，该CEO仍然得到了8200万美元，在当年的CEO报酬排行中位居次席。56

由于下属员工越来越贫穷，管理层因自身越来越富有而受到谴责。例如，尽管美国航空公司濒临破产，但高层管理者仍然协商通过了保障自身利益的专门养老金，价值高达4100万美元；而飞行员、技工和乘务员被迫同意降低工资23%左右。1989年，CEO的报酬是普通员工的56倍，而2002年更是上涨到200倍。57

1．高级管理层是否应该得到高于普通员工200倍的报酬？

2．管理层在解雇员工的同时却提高自己的报酬，这样做是否道德？

3．企业向管理层支付高额报酬时是否在执行社会责任？

16

第Ⅰ部分 个人领导力

分析层次之间的相互关系

图1-3列示出领导力理论分析层次之间的相互关系。个人层次处于这个三角形的低端，因为这是团队和组织绩效的基础。有关人士认为，组织就是所有个人事务的总和。依靠你所在团队和组织的规模，个人绩效可能对团队和组织的绩效产生积极或消极作用。如果整个组织中的个人绩效普遍较低，这个三角形将会因为缺少坚实的基础而垮掉，或者说整个组织的绩效将会很低。

团队 组织

图1-3 领导力理论分析层次之间的相互关系 个人

团队层次上的方法可以帮助我们更好地理解领导效果，但是如果把调研重点局限在团队的内部分析层次上，我们就无法理解大型社会体系中的团队功能和团队效力。因此，三角形中的团队部分可以支持组织一方。如果团队的效率不高，这个三角形就会垮掉或者组织绩效比较低。

团队绩效和组织绩效都可以影响个人绩效。如果团队成员和整个团队受到普遍激励，工作效率非常高，个人绩效就会发生相应的变化。成功具有传递性的特点。在成功组织中工作可以激励个人发挥自己的最大潜力。如果没有占据行业前两名的巨大潜力，GE公司绝不会投资于这个领域，他们会把无法达到这个水平的项目全部出售。不过，组织及其绩效绝不仅仅是其个人和团队的简单总和。

领导力理论的范畴

我们首先要做的就是解释本部分的重要概念。领导力理论(leadership theory)是某些领导力方面的解释；理论具有实际价值，因为它们可以用于理解、预测和控制成功的领导。有关业内人士认为，成熟的理论是最具实用价值的。58共有4种主要的领导力理论类别，59也称为调研方法(research approaches)，主要用于解释领导方面的知识。这4种领导力理论类别(leadership theory classifications)包括特质领导力(trait)、行为领导力(behavioral)、权变领导力(contingency)和综合领导力(integrative)。本部分将讨论各个类别，并告诉读者它们将在本书哪些章节中详细介绍。

领导力理论：某些领导力方面的解释；理论具有实际价值，因为它们可以用于理解、预测和控制成功的领导。

领导力理论类别：特质、行为、权变和综合领导力。

领导力范式(leadership paradigm)是指表示思考、感知、研究、调查和理解领导知识的普遍情况。在过去的60多年，领导力范式发生了巨大变化。4种主要的领导力理论类别代表了

第1章 谁是领导者 17 领导力范式的变化。此外，你还将在本部分学到从管理到领导的范畴变化。

领导力范式：表示思考、感知、研究、调查和理解领导知识的普遍情况。

特质领导力理论范畴

以前的领导研究主要是根据这个假定：领导者是天生的，而非后天培养的。研究人员希望确定出一系列特点或特质来区分领导者和下属，或者是区分高效的领导者和低效的领导者。领导力特质理论(leadership trait theories)试图解释可以提高领导效率的各种特质。调研人员分析了生理和心理特质或素质，如较高的活力水平、外表、好胜心、自立能力、说服力和统治力等，以便确定出成功领导者共同具有的各种特质。

领导力特质理论：试图解释可以提高领导效率的各种特质的理论。

上述特质将作为选拔领导的先决条件。只有那些具有上述所有特质的候选人才有可能获得领导职位。为了制定具体的素质要求细则，20世纪三、四十年代共执行了100多项特质研究。但是，没有人能得出所有成功领导者具有的通用特质，或者是可以保证领导成功的相关特质。从积极的一面来看，尽管不存在能保证领导成功的特质列表，但调研人员已经确定出与领导成功相关的各种特质。60本书第2章将详细介绍特质理论。

行为领导力理论范畴

到20世纪50年代，大多数领导调研已经改变了原来的研究范畴，由特质理论转向研究领导者在工作中的实际行为。为了寻找适合所有形势的最佳领导风格，调研人员试图确定出高效领导和低效领导在行为方面的差异。行为领导的另一个子范畴主要研究管理工作的本质。61因此，行为领导力理论(behavioral leadership theories)试图解释高效领导者所使用的不同领导风格，或者是确定他们工作的本质。明茨伯格的10个管理角色是行为领导力理论的重要例子。行为调研的主要目标是寻找办法来划分各种有助于我们理解领导的行为。100多项研究检测了领导行为和领导效率尺度之间的关系。不过，目前还没有找到适合所有形势的最佳领导风格。从积极的一面来看，明茨伯格的领导力理论在培训领导者方面得到广泛应用。其他调研也确定出两种基本的领导者行为类别：任务导向型和人员导向型，这在说明领导效率方面非常重要。62你将在第3章学习到几种最常见的行为领导力理论，并将在第4章了解到它们的应用情况。

行为领导力理论：试图解释高效领导者所使用的不同领导风格，或者是确定他们工作的本质。

举出几种帮助你上司成为成功领导者的特质和行为。

18 第Ⅰ部分 个人领导力

权变领导力理论范畴

特质领导力理论和行为领导力理论都试图找出适合各种情境的最佳领导风格，因此它们称为通用理论。在20世纪60年代，调研人员发现根本不存在这种所谓的最佳领导风格。因此，领导力范式转移到权变理论。权变领导力理论(contingency leadership theories)试图解释不同领导、下属和情境基础上的恰当领导风格。也就是说，在具体形势发生变化时，哪种特质或行为才能促使领导成功？权变理论范畴强调情境因素的重要性，其中包括工作的特点、外部环境和下属的特点等。此类调研的一个重要方面就是探索不同的组织类型、管理层次和文化中以及管理工作之间异同点。你将在第5章学习到主要的权变领导力理论。

权变领导力理论：试图解释不同领导、下属和情境基础上的恰当领导风格。

综合领导力理论范畴

在20世纪70年代中后期，领导力范式开始转向综合化，即把所有理论结合起来，63也称为新超凡魅力理论。64正如概念名称所暗示的，综合领导力理论试图结合特质、行为和权变理论来解释成功的、富有影响力的领导者-下属关系。调研人员希望解释为什么有些领导者的下属工作如此努力，为了团体和组织目标不惜作出个人牺牲，以及高效领导者怎样影响下属的行为。65各种理论确定出可以帮助领导者提高效率的行为和特质，并探究到领导者的同种行为可能对下属产生不同的效果，这主要取决于当时的情境条件。综合领导力理论范畴在领导概念中已经强调过，因此将影响到整本书的内容，尤其是第6~11章。 综合领导力理论：试图结合特质、行为和权变理论来解释成功的、富有影响力的领导者-下属关系。

从管理到领导力理论范畴

管理者和领导者之间存在很多差异。66我们在开头已经讨论了他们之间的某些差异，因为研究范畴将从管理转移到领导。当前的管理人员具有了全新的角色：成功管理人员使用真正民主的领导形式，因为他们与下属员工共同分担管理职责。67现在，管理人员除了具备管理能力之外，还必须具有相当高的领导能力。因此，他们必须在加强管理的同时强调成功的领导。68一般来讲，女性更容易发展成为优秀的领导，因为她们比较关注人和关系。69

在旧管理范式下，管理者是大独裁者，制订所有决策并严格控制员工。新领导力范式下，管理者主要是参与工作，其领导方式重点在于分享管理职能。领导及其下属建立起合谐工作关系，因为人是企业最重要的资产。他们共同设立目标，互相影响，使双方作出利于持续改进组织的变革。

你现在的上司主要强调管理还是领导？运用例子加以解释。

尽管我们已经比较了管理者和领导者之间的差异，你也应该认识到成功的领导者同样擅长于管理，而成功的管理者也是优秀的领导者。这两个范畴之间存在一定的交迭之处。单纯地把人们划分为管理者或领导者将会影响我们对领导的理解。70同样，因为术语管理者属于职业头衔，所以我们并不希望给读者造成不准确的、负面的管理者形象。

第1章 谁是领导者 19

本书的目标

本书的首要目标已经在副标题中有所反映，即理论、应用和技能培养。我们称之为“三叉”式方法，具体目标如下：

● 教会读者领导方面的理论和概念；

● 通过深层思考来培养读者应用领导力理论的能力；

● 提高读者在个人生活和职业生活中的领导技能。

领导力理论

根据领导力理论范畴来确定各种调研方法。在每项前的空白处填写恰当的选项。

a. 特质 d. 综合

b. 行为 e. 从管理到领导

c. 权变

1. 调研人员调查具体的企业工作、环境和下属员工，以便找出最恰当的领导风

格。

2. 组织的人力资源部门主任培训管理人员，提高他们处理与下属之间关系的效

率，这样管理人员才能更好地影响其下属实现组织愿景。

3. 调研人员观察管理人员来测定他们在表扬优秀员工和批评落后员工各花费多

长时间。

4. 调研人员试图理解所谓‚魅力‛领导如何影响下属来实现高水平的绩效。

5. 调研人员试图测定管理者的穿衣风格和领导效果之间是否存在关系。

本书具有很多与各个目标相关联的特点(见图1-4)。这样你就可以在本书中学到更多知识，我们建议读者返回前言部分阅读(1)本书的写作目标和(2)本书的特色。

图1-4 “三叉”式方法：本书的特色

20 第Ⅰ部分 个人领导力

领导力理论

在本书中，你将学习到集中领导力理论以及它们各自的基础概念。你将学习到领导和组织成功之间的关系，以及领导者所面对的困难和挑战。你在领导力理论方面的知识将是你成绩的重要部分，你可能需要参加考试。正如图1-4所显示的，本书所提供的7种特色方法可以帮助你学习领导力理论。

领导力理论的应用

理解理论及其概念对于下一步应用理论是至关重要的。如果你不理解理论和概念，你怎么能应用它们来提高深层思考技能呢？71正如德国诗人歌德所说，“仅仅认知是不够的，我们必须学会应用。”不过，相关调研发现，学生在应用理论方面表现较差。72领导理论教育需要填补理论与实际应用之间的差距，73而学生应该具备练习使用理论的机会。74用其他话来说，阅读与讲课不足以成就一名领导者，你需要通过“做”和应用理论来加深学习。75为了做到这一点，本书提供了六大特色(如图1-4），帮助学生练习使用概念和理论。应用领导力理论的能力也是最后成绩的重要部分，你可能需要参加这方面的考试。

领导技能培养

本书的终极目标是培养读者在职业生涯中作为领导者或下属所使用的领导技能。很多企业加大了培养员工领导技能的投入力度，76因为领导技能方面存在底线。77为了节约成本，企业通常会雇用具有领导技能的员工。78正如我们前面所讨论的，你可以培养自己的领导技能。79大型企业中的成功领导者多数曾经接受过领导培训。80技能培养也是最后成绩的重要部分，你可能需要参加这方面的考试。本书提供了6种特色方法，可以帮助你培养领导技能。在此，我们将更详细地讨论行为模型。

模型与图示的比较：本书中的所有行为“模型”可以提供具体的、按部就班的指导，它们属于“说明性的模型”。当提供不带有具体指导的综合建议时，我们称之为“图示”。不过，模型和图示的目标都是帮助读者(领导者或下属)提高工作绩效。

行为模型领导技能培训：行为模型是唯一经过严格程序确认的复合领导技能培训。81在很多章节中，图1-5中的特色都结合到行为模型技能培训中。你可以对此进行自测题练习。无论在什么情况下，你都要遵循下面的程序：(1)阅读循序渐进的模型；(2)观看行为模型录像；(3)通过技能培养练习来训练技能。最后一步是利用职业生涯中的技能来进一步提高自己的领导技能。

实践：组织领导培训中的主要问题是如何把培训转化成为实践应用。同生活中的其他道理一样，你不可能通过阅读或仅仅尝试过一次就能变得熟练。文斯·隆巴迪曾经说过，领导者是经过努力和勤奋历练出来的。如果你想提高自己的领导技能，你需要学习各种领导概念并完成相关的技能培养练习。不过，要想成为一名成功的领导者或下属，最重要的是不断锻炼自己工作中的领导技能。82

灵活性

本书具有很多新的特色，根本无法在一学期的课程中全面讲述。授课老师可以考虑在课堂时间，选择最能满足课程要求的特色内容。你可以自己学习课堂上无法讲授的内容，或者

第1章 谁是领导者 21

在课外辅导的帮助下完成相关练习题。

本书的结构

本书是根据领导分析的层次和领导力理论范畴进行组织的。图1-5描绘了本书的组织情况。

图1-5 包括分析层次和领导力范式在内的本书结构

本章小结

本章小结的目标是解答前面学习目标中提出的问题。

1. 概述领导的5个基本要素。

领导者-下属—— 领导者影响下属的行为，反之亦然。影响—— 相互变换角色的领导者和下属之间的关系。组织目标—— 领导者和下属希望实现的成果。变革—— 实现目标所必需的。员工—— 领导是关于领导员工的学问。

2. 在3种类别基础上列出10个管理角色。

领导者在充当领袖、领导和联络者时担当人际角色。领导者在充当监督者、传播者和发言人时担当信息角色。领导者在充当创业者、问题处理者、资源分配者和谈判者时担当决策角色。

3. 解释领导分析层之间的内在关系。

3个领导分析层次包括个人、团队和组织。个人绩效影响团队和组织的绩效，团队绩效影响组织绩效，而团队绩效和组织绩效都可以影响个人绩效。

4. 比较特质和行为领导力理论的异同点。

特质领导力理论和行为领导力理论之间的相同点在于他们都是通用的理论，或者说他

22 第Ⅰ部分 个人领导力

们可以为各种形式寻求最恰当的领导风格。两者差异在于确定领导效力的方法不同，特质理论试图解释高效领导者的个人特点，而行为理论试图解释领导者在工作中的实际贡献。

5. 讨论特质、行为领导力理论和权变理论之间的内在关系。

权变理论与特质领导力理论及行为领导力理论是相互关联的，因为权变理论以这两种理论为基础来确定出最合适的领导风格，即根据领导者、下属和具体情境。

6. 详细说明下面的关键术语(按照它们在本章的出现次序)。

选择一种或多种方法：(1)凭记忆填充漏掉的关键术语；(2)根据下面的定义选择与之相匹配的关键术语；(3)根据本章开头的序列顺序抄写关键术语。

是领导者和下属之间为实现目标而进行的相互影响过程。

是领导者传达想法、获得认可和激励下属支持和执行这些想法的过程。 是人际的、信息的和决策的。

包括领袖、领导和联络者。

包括监督者、传播者和发言人。

包括创业者、问题处理者、资源分配者和谈判者。

是个人、团队和组织领导力。

是某些领导力方面的解释；理论具有实用价值，因为它们可以用于更好地

理解、预测和控制成功的领导。

包括特质、行为、应变和综合4种类型。

是一种代表思考、感知、研究、调查和理解领导的基本方式的普遍观点。 试图解释可以提高领导效力的各种特色。

试图解释高效领导者所使用的独特风格或确定他们工作的本质特点。 试图根据领导者、下属和情境来解释恰当的领导风格。

试图结合特质、行为和权变理论来解释成功的、富有影响力的领导者-下

属关系。

行为领导力理论(behavioral leadership theories)

综合领导力理论(integrative leadership theories)

领导力理论分类(leadership theory classification)

权变领导力理论(contingency leadership theories)

人际领导角色(interpersonal leadership roles)

领导力特质理论(leadership trait theories)

决策领导角色(decisional leadership theory) 领导力(leadership)

领导分析层次理论(levels of analysis of leadership theory)

影响(influencing) 领导力范式(leadership paradigm) 管理角色类别(managerial role categories)

信息领导角色(informational leadership roles) 领导力理论(leadership theory)

第1章 谁是领导者 23

1. 同级领导和协同领导之间有哪些差别？

2. 你是否认为吝啬的或粗暴的上司一般不会是成功的领导者？

3. 领导者是天生的还是后天培养的？

4. 为什么领导角色贯穿在所有的管理行为中？

5. 监督者角色和传播者角色及发言人角色之间存在什么关系？

6. 创业者角色和问题处理者角色之间存在哪些重要区别？

7. 你是否认同领导分析层次之间的三角关系？

8. 研究范畴由管理转向领导可能对管理职业产生什么影响？

9. 在没有理解领导力理论的前提下，你能否提高自己在应用领导力理论和培养领导技

能方面的能力？

斯科特·利文古德——克里丝比·克瑞美公司

克里丝比·克瑞美(Krispy Kreme)甜饼圈公司的使命是为客户提供最高质量的产品和服务。公司创始人弗农鲁道夫(Vernon Rudolph)一直认为，产品质量、优质服务以及对人(包括客户和员工)的关注是保证企业成功的重要因素。这种价值观使得克里丝比·克瑞美(Krispy Kreme)公司从1973年在北卡罗来纳州建立时的小商店，逐步于20世纪90年代发展成为业务覆盖全国的企业。

斯科特·利文古德(Scott Livengood)刚开始是克里丝比·克瑞美(Krispy Kreme)公司的培训生，从1998年开始担任该公司的CEO。在他的领导下，克里丝比·克瑞美(Krispy Kreme)公司从一家缺乏活力的企业逐步发展成为全国性的大型企业。1996年，该公司在曼哈顿开立了第一家商店，当年其商店总数不足100个。克里丝比·克瑞美(Krispy Kreme)公司逐步发展到受人推崇的地位，由此推动了更大规模的发展。2005年初，该公司在美国45个州和其他4个国家开设了435家商店，同时在两万家超市、便利店、快餐厅和其他户外商店销售甜饼圈。

不过，由于甜饼圈的销售渠道越来越多，其受欢迎程度受到影响，克里丝比·克瑞美(Krispy Kreme)公司陷入了困境。随着销售额的下降，与特许经营商的关系出现问题，美国证券交易委员会也提出了相关会计问题，克里丝比·克瑞美(Krispy Kreme)公司不得不调整了2004财务年的收益表。该公司在2000年上市时，其股票价格是5.25美元，很快上涨到50美元，但是到2005年1月骤跌至9美元。利文古德声称，低糖类的饮食习惯是造成股票价格下跌的主要原因。

面对这些问题，董事会要求利文古德辞去CEO之职，继而担任公司的咨询或顾问工作。著名的“扭亏增盈”专家斯蒂芬·库柏(Stephen Cooper)兼任CEO之职，因为他继续担任安然公司的CEO职位。库柏计划制定90天内扭亏增盈的经营战略，他要求关闭公司所有的某些商店，然后增开一些新的商店。库柏的首要任务是说服公司的银行延长其信用期限。

24 第Ⅰ部分 个人领导力

登录互联网：要想了解克里丝比·克瑞美(Krispy Kreme)甜饼圈公司的更多资料，请访问学院版的信息追踪网站：http://infotrac.thomsonlearning.com，并使用其中的

高级搜索功能。

利用你在本案例和书中获得的具体资料或者网站和其他来源得到的资料，认真回答下面的问题。

1. 解释本书领导概念中的5个要素如何应用到斯科特·利文古德领导克里丝比·克瑞美(Krispy Kreme)公司自1996年至2005年的发展？

2. 确定斯科特·利文古德作为CEO所担任的领导角色，其中哪个角色是最重要的？

3. 本案例主要涉及到领导力理论分析的哪个层次？

4. 解释各个领导力理论类别如何应用到本案例中，并指出最相关的理论类别。

5. 低糖饮食习惯是克里丝比·克瑞美(Krispy Kreme)公司出现销售问题的主要原因吗？

6. 克里丝比·克瑞美(Krispy Kreme)公司是否存在领导问题？你是否同意董事会要求斯科特〃利文古德辞去CEO之职？并说明原因。

案例练习和角色扮演

准备：假定自己是克里丝比·克瑞美(Krispy Kreme)公司的董事会主席，你曾经参与了选拔斯科特·利文古德担任CEO的工作，并与他共事长达6年之久。现在，董事会认为必须换掉斯科特，你需要告诉他这个坏消息，而你知道他肯定不愿意听到。你打算怎样会见斯科特？你将怎么做？你将对他说什么？

老师将把你们随机分成几个小组，要求各小组制定会见斯科特的方案。如果你们制定了小组的方案，选出一名领导者陈述如何会见斯科特。

角色扮演：一人(代表自己或整个小组)在全班面前表演会见斯科特的过程，通知他将不再担任CEO之职。或者每个小组中5、6个成员一起来完成表演。不过，角色扮演者不能在制定会见方案的团队面前表演。扮演斯科特的学生必须掌握好自己的定位：不想失去担任CEO的工作。

CVS公司：企业中的行为基础

CVS公司是美国的一家药品零售商，共有4000多家连锁药店，主要销售处方药品和各种日常用品，包括非处方药、贺卡、照片冲洗服务、美容产品和方便食品等。

观看案例

在课堂上观看CVS公司的视频案例，或者登录网站http://lussier.swlearning.com观看。 阅读案例

CVS公司近期开始快速发展起零售业务，管理层认为公司在当地、区域和地区的管理职位上需要招聘新的人才。为了实现这个目标，公司提出了‚未来领导者‛的培养计划，向公司未来的领导者提供技能和培训。

此项计划首先确定和招聘了具有成为公司领导者特质的员工，然后为这些潜在领导者配备了导师，并提供了持续性的学习机会，以便培养他们在公司升职所需要的技能。本视