成本控制的方法--采购成本

成本控制的方法——采购成本

2011-2-22 13:14 互联网 【大 中 小】【打印】【我要纠错】

控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例往往达到50%以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。所在企业在过去的一年，加强采购成本的管理和控制，完善采购管理制度，使总体采购成本下降7%以上，再加上对生产环节材料消耗的控制，使企业的整体生产成本下降了20%，取得了良好的经济效益。现结合所在企业

的具体做法，论述如何对采购成本进行控制。

一、建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作

采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程式，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温

床。完善采购制度要注意以下几个方面：

1、建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准许可权、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，把所选的供应商及其报价填在请购单上;还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。

2、建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要制定严格的考核程式和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者

才能成为归档供应商。

3、建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格资讯，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视情况可一季度或半年

进行一次。

4、建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，

确定对其惩罚的措施。

通过以上四个方面的工作，虽然不能完全杜绝采购人员的暗箱操作，但对完

善采购管理，提高效率，控制采购成本，确实有较大的成效。

二、降低材料成本的方法和手段

1、通过付款条款的选择降低采购成本。如果企业资金充裕，或者银行利率较低，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。此外，对于进口材料、外汇币种的选择和汇率走势也是要格外注意的。如去年我公司从荷兰进口生产线，由于考虑了欧元的弱势走势，于是选择了欧元为付款币种

（我公司外币存款为美元)，从而降低了设备成本。

2、把握价格变动的时机。价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，采购人员应注意价格变动的规律，把握好采购时机。如我公司的主要原材料聚碳酸酯(PC塑胶)，去年年初的价格为2.8美元/公斤，而到了八九月份，价格上升到3.6美元/公斤。如果采购部门能把握好时机和采购数量，会给企业带来

很大的经济效益。

3、以竞争招标的方式来牵制供应商。对於大宗物料采购，一个有效的方法是实行竞争招标，往往能通过供应商的相互比价，最终得到底线的价格。此外，对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵

制，从而使公司在谈判中处于有利的地位。

4、向制造商直接采购或结成同盟联合订购。向制造商直接订购，可以减少中间环节，降低采购成本，同时制造商的技术服务、售后服务会更好。另外，有条件的几个同类厂家可结成同盟联合订购，以克服单个厂家订购数量小而得不到

更多优惠的矛盾。

5、选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同。与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可得到其付款及价格的关照，特别

是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠。

6、充分进行采购市场的调查和资讯收集。一个企业的采购管理要达到一定水平，应充分注意对采购市场的调查和资讯的收集、整理，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，使自己处於有利地位。如有条件，企业可设专人

从事这方面的工作，定期形成调研报告。

三、实行战略成本管理来指导采购成本控制

1、估算供应商的产品或服务成本。我们以前的采购管理只是过多强调公司内部的努力，而要真正做到对采购成本的全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解，只有这样，才能在价格谈判中占主动地位。可以通过参观供应商的设施，观察并适当提问以获得更多有用的资料；甚至为了合作，明确要求供应商如实提供有关资料，以估算供应商的成本。在估计供应商成本并了解哪些材料占成本比重较大之，可安排一些使自己在价格上有利的谈判，并尽可能加强沟通和联系，即与供应商一起要求降低大宗材料成本的途径，从而降低自己企业的材料成本。进行这种谈判，要始终争取双蠃的局面。要与供

应商建立长期的合作关系，就不能在谈判中把供应商遇到赔钱的地步。

2、对竞争对手进行分析。对竞争对手进行分析的目的是要明确我方与竞争对手相比的成本态势如何。我们的优势在哪里，对手的优势在哪里，优势和劣势的根源是什麽，是源自於我们与竞争对手战略上的差异，还是源自於各自所处的不同环境，或是企业内部结构、技术、管理等一系列原因。然後从消除劣势，保持优势入手，制定在竞争中战胜对手的策略。通过对竞争对手的分析，找到努力

的方向，在竞争中保持先机。

【我要纠错】 责任编辑：雨非

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[供应] 如何控制采购成本/采购成本控制培训/采购成本控制方法培训/采购成

本控制培

发布日期： 2011-10-24

截止日期： 2012-7-29

【课程说明】

针对问题1：成本控制就是节约嘛，我们在这方面抓得很严，但为什么在成本控制上的效果不明显？

本课程将使你全面掌握成本控制体系的框架，不是局部，是整体，不是财务，是管理；

针对问题2：成本控制是财务专业的事情，学起来挺困难的吧？成本导向，我们到底要关注什么？如何关注？很多时候大家都认为成本控制是财务部的事情，预算也做了，但实际和预算总是出现偏差，如何解决？

本课程不是从传统的财务专业方面来讲成本控制，而是从管理的角度来分析制造型企业各部门各环节要做哪些工作，才算得上直正的成本导向；

针对问题3：新劳动合同法出台，用工成本与风险增加，我们要如何应对？ 本课程会详细介绍有关人工控制的七种武器；

针对问题4：原材料不断涨价，对于物料的控制有没有好的办法？

本课程会为你展示物料控制的非常4+1；

针对问题5：现金流是企业的生命线，我们要如何管控？

本课程会同大家一同演练关于资金控制的六把飞刀；

针对问题6：都说提高效率，降低成本，但提高效率为什么比较困难？ 本课程会为你讲述效率提升的四条定律。

本课程可以给您带来：

1、突破财务专业的壁垒，快速掌握成本控制的方法；

2、改善日常管理工作的思维和方式，真正做到以成本为导向；

3、从管理的角度建立成本控制体系，将成本控制真正落实到日常工作的各个环节中。

真正为企业提供一个完整的成本控制体系，并让大家掌握其操做技能，从而有效地降低企业的成本，提升其竞争力。

【课程大纲】

（第一天）

一． 认清成本，才能管控成本

1、成本降低10%，利润会翻一番吗？

2、传统财务管理对成本的认识

3、讨论一下：管理者对成本的认识是什么？

4、丰田公司对成本的认识

5、分析一下：从企业赢利的角度，我们应该如何认识成本？

二． 少花钱、多办事——物品的精确控制

1、消减库存

分析一下：库存是从哪里来的？

丰田/戴尔的库存管理模式对比分析

消减库存有方法——深圳某日资公司的削减库存操作手册

2、消减固定资产

讨论一下：固定资产能给企业带来什么？

比亚迪/格兰仕固定资产管控的创新方式

固定资产消减方法——东莞某港资公司（张老师辅导）的文具管控流程

3、物品的控制要点与标杆做法

4、有关物品控制的非常4+1

三． 好钢用在刀刃上——人工的有效控制

1、讨论一下：人工成本的高低受什么因素影响？

2、认清人工控制的方向——福特颠覆劳资规则给我们的启示

3、华为/思科人均劳动生产率的对比分析

4、讨论一下：为什么中国人这么忙，可效率这么低？

5、微软/丰田/宝洁的HR战略给我们的启示

6、HR管理与人工成本控制的关系

7、人工控制的创新方式——美国DOW香港青衣厂管理层级扁平化的实施过程

8、有关人工控制的七种武器

四． 抓住企业经营的生命线——现金流的可视控制

1、巨人大厦是如何倒塌的？

2、现金流量表能让你的现金流可视吗？

3、沃尔玛的采购价格为什么这么低？

4、让现金流出可视化——上海某电力公司（张老师辅导）的采购价格控制流程

5、讨论一下：您公司现金流出有多少路径？

6、应收款预警机制的重要性——长虹对APEX公司应收款3.1亿美元坏帐的来源

7、如何建立你的应收账款预警机制？

8、轻松一下：下大雨，没有伞怎么办？

9、周转率中隐藏的关于利润的秘密

10、关于现金控制的六把飞刀

（第二天）

五． 看不到的地方浪费最严重——找出并消除隐藏在流程中的成本

1、从泰勒在伯利恒钢铁厂的实验谈起

2、富士康的价格优势与其流程优化的关系

3、丰田公司浪费的消除与其流程优化的关系

4、看清流程中浪费的工具——IE

作业分析1：开 锁；

作业分析2：笔的组装作业；

动作分析： 五个不同的动作；

实践一下： 切换时间的压缩

5、从富士康982计划看企业竞争基础的演变

6、流程的成本是设计出来的——从卡罗拉/帕萨特的比较，看设计对成本的影响

7、计论一下：为什么说上ERP是找死，不上ERP是等死？

8、流程中的浪费决定企业的未来——长虹ERP项目与华为ITS/P项目的效果差异给我们的启示

9、流程中的浪费就在细节中——青岛港集装箱“10小时定船保班“说明了什么？

10、关于削减流程中浪费的四条定律

六． 一次做对——将纠错成本削减为0

1、体会一下：折纸游戏

2、海尔的成功经验——ISO9000的作用

3、ISO9000/TQC/O缺陷/QCC/6δ的本质是什么？

4、上海某德资公司（张老师辅导）销售管理中SPC的应用

5、一次做对的工具——目视化/FMEA/防呆的对比分析

公司名称： 联建企业管理顾问有限公司

国 家： 中国大陆

省 份： 广东省

地 址： 深圳深圳宝安区宝民二路贤基大厦5A

邮 编： 518101

联系人：

杨先生

先生

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传 真： 0755-27930959

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[管理学] 浅析中小型私有企业成本控制的对策 [复制链接]

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发表于 2010-4-26 16:20:51 |只看该作者 |倒序浏览

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[摘 要] 目前，我国中小型私有企业普遍存在会计核算弱化、会计人员业务素质不高、会计电算化水平不高、成本管理不够重视等问题，从而导致中小型私有企业会计信息失真、生产成本居高不下、会计管理职能不能很好地发挥、会计核算过程存在风险等状况。为此，笔者在广泛了解目前重庆市中小型私有企业成本控制现状的情况下，对如何解决中小型私有企业成本控制进行了一定的探析。 [关键词] 中小型私有企业 生产成本 非生产成本 成本控制 进入21世纪以来，由于国家的政策鼓励，我国的中小型私有企业得到空前发展，无论是在数量上还是质量上都有了巨大飞跃。它们在推动国民经济增长，拉动国民收入增加上发挥着越来越大的作用，在国民经济中占有越来越重要的地位。作为经济增长的生力军，资金、技术和管理经验都很薄弱的中小型私有企业，怎样才能在竞争激烈的经济环境中占有自己的一席之地，怎样才能壮大自己甚至走出国门，与管理理念先进、管理经验丰富的外国企业同台竞争？笔者认

为，只有从加强企业内部管理入手，强化成本控制，最大限

 串个门

 加好友

 打招呼

 发消息 度地积累资本，不断增强自己的竞争实力，才能广泛参与竞争并得到发展。 一、中小型私有企业成本控制的意义 1.增加经济效益的需要

中小型私有企业要得到长远的发展，既要从加速资金回笼，扩大经营生产，增加销售收入入手，更重要的是要保证生产经营能获得更大的利润。由于国家对行业价格的干预和企业之间激烈的价格竞争，要想实现企业的经济效益的增长，就必须从成本控制入手，在保证质量和产量的同时最大限度地降低成本。

2.在市场竞争中求得生存和发展的保障

随着改革开放的不断深化，企业面临着日益激烈的市场竞争。面对诸多的竞争对手，中小型企业只有通过降低和控制成本，才能够增加自身的竞争实力，以高质量低价格赢得更大的市场份额，从而增加收入，使企业的发展进入良性循环轨道，在市场竞争中立于不败之地。

二、中小型私有企业成本控制的现状

根据笔者对重庆市部分中小型制造有限公司了解的情况来看，目前我国中小型私有企业在内部管理上普遍存在着成本管理淡化的诸多问题，总体来说有以下几方面。

1.成本核算和成本管理制度不健全

从笔者了解的情况来看主要有：没有完善的关于成本管理的规章制度；成本核算不按国家规定的会计制度进行，成本核算不规范等；库存管理混乱，购入原材料无验收制度，仓库无领发货制度。成本核算和成本管理制度不健全将直接影响到企业会计核算的准确性和真实性，不利于为经营决策提供可靠的会计信息。

2.成本核算不客观实际

从重庆市××制造有限公司来看，主要体现在分解产品成本时没有认真按产品设计要求或各零部件工艺流程的成本，形成逐次计算，只凭主观印象算大账，按产品生产工时、原材料消耗、辅助成本、管理费用等大块平均分摊。

3.原始数据收集、统计不够科学

大多数中小型私有企业尚未建立管理信息系统，原始成本数据采用填写报表，再由专业人员将报表数据统一汇总或输入微机。如有操作工和班组长不认真填报工时、材料消耗等表格，会造成数据失真；有的未能及时随班填报，而是事后补填，由于时过境迁，单凭记忆凑数，很难保证准确；还有的字迹模糊，或将表格沾上油污，致使辨认困难（在制造企业中尤为严重）。

4.单据使用不合法，计价折旧方法不一致

出入库单据填写不准确、数字经常改动；内部单据使用不规范，存在白条现象；存货计价任意，出入库价格确定方法不固定，账物不符，账账不符；固定资产折旧计价方法简

单、摊销方法前后不一致。

5.费用报销把关较松，管理费用超支严重

个别私有企业老板将管理费用范围扩大到自己子女的教育费用、个人的旅游支出、家人的医疗费用等。由于私有企业的费用报销手续制度不完善，在费用报销的过程中把关较松造成各项费用支出不合理，管理费用的扩大势必会增加产品的成本。

三、解决成本控制弱化的对策

怎样才能解决中小型私有企业成本控制弱化的问题，使我国的中小型私有企业在市场经济体制下更好地发展呢？笔者认为应该主要从以下几方面入手。 1.强化一线管理，控制车间生产成本

(1)应设计科学、简明的统计表格。产品生产过程是成本形成与统计的过程，对生产流程中的每道工序、每台设备、每位操作者所发生的材料与工时消耗数据都要及时记录，准确填报。要做好这项工作，就必须从本企业的产品与工艺、设备、人员的实际情况出发，设计好适用于本企业的统计表格，并尽量为一线人员着想，表格要简单明了不生歧义，且提倡一表多用。

(2)重视生产技术改革，降低材料消耗和人工成本。对于工业企业来说，生产成本的主要组成部分是材料成本和直接人工成本，因此，对这部分成本的控制是企业成本管理的关键。在一定技术条件下其构成是一定的，企业只有通过改革生产技术，在保证质量的前提下减少材料消耗，通过改进生产工艺提高生产工人的工作效率，能达到降低生产成本的目的。

(3)加强对制造费用项目的管理。这一部分主要包括对生产单位管理人员的工资及福利费、办公费、差旅费、生产用固定资产的折旧费、机器设备的修理费、水电费、运输费、劳动保护费、季节性及修理期间的停工损失等的管理。从笔者在重庆××制造公司了解的情况来看，中小型私有企业还应该加强对废品产生的制造费用的控制。

2.控制好产品设计的成本

在市场竞争环境中，企业开发新产品，不仅要做到市场可行、技术可行，还要注重经济可行。市场可行，是指企业产品必须适销对路；技术可行，是指企业具备制造该产品的设备、工艺、人员条件；经济可行，则是指该产品有利润空间。有的企业强调市场导向，也有的企业搞成本导向，其实二者是一致的。产品设计者的成本意识至关重要，任何厂家开发的产品，不论其功能选择如何科学合理，倘不注意简化产品自身结构，合理挑选制造材料，改进加工工艺，降低生产成本，都可能因价格高于同行企业的同质产品，市场竞争处于不利地位乃至夭折。

3.通过科学决策，降低非生产成本

企业的一切经济和管理活动，都是有成本的，且最终影响到产品成本。广义的成本管理，既包括生产成本管理，也包括非生产成本管理。

(1)压缩行政开支。行政开支是非生产成本（管理费用）的重要组成部分，压缩行政开支，说起来容易做却难，既可能流于口头空喊，又可能激发上下级和部门之间的矛盾。在实际操作时，可参照现代管理学中的零基预算理论行事。

（2)讲求资本运行效率。中小型私有企业资金规模不大，融资渠道有限，若盲目投资，孤注一掷，则可能遭到挫败，一蹶不振，所以投资活动需倍加谨慎。不可过分追求尖端技术和产品，更不能将自身拴到“夕阳工业”战车上。对欲采取的投资方案，大到调整生产方向，小到增加花色品种，都要在市场调研的基础上，进行技术经济可行性分析，以求稳扎稳打，避免失败。不要轻易冒“毕其功于一役”的风险，避完企图一步到位，对企业实施脱胎换骨式的改造。

（3)估算机会成本。机会成本提示我们，一切资源都是有成本的，机会成本的大小，对企业产品成本有隐性的但深远的影响，不可忽视。

另外，中小型私有企业要想在市场经济环境中与大型企业并存甚至抗衡，必须突破小而全的传统生产经营模式，培育自身核心竞争力。挂靠大型企业或跨国公司可能是一条捷径，但必须评估风险，找准合作伙伴。其实，处于同一产业链的中小型私有企业形成联盟，通过合资、技术交换、产能互换、市场共享等方式，亦可显著提高产品开发、市场开拓能力，大幅降低设计、生产、销售各个环节的成本，且搞活资本运营。

四、 结束语

随着市场竞争日益激烈，越来越多的企业家已经认识到“实施成本控制，提高经济效益”的重要性，成本控制方法和经验被大家不断总结和完善。中小型工业企业本身具有资金不足、技术落后等问题，他们只有从成本控制入手，使企业以更低的成本创造更多的赢利空间。因此，中小型工业企业只有重视成本控制，建立合理有效的成本控制制度，落实各个生产部门成本责任，并对成本控制过程中的经验教训，使企业的成本管理不断完善，从而使企业在市场竞争中具有价格优势，赢得市场。良好的企业成本控制，必将为中小型工业企业的经济管理和经济效益的提高发挥巨大的作用。 参考文献:

[1]鲁亮升:成本会计[M].东北财经大学出版社，2005

[2]易佩富:浅谈中小型企业的成本控制[J].资产与产权，2003（5）

[3]大野耐一等:丰田生产方式与现场管理[M].中华企业管理发展中心，1998

[4]侯雪筠:

中小企业内部会计控制及其会计制度建设

[M].北方经贸出版社，2004（8）

[5]邱:作业成本法与剩余生产能力管理[J]. 会计研究，

2004（5）

4

浅析中小型私有企业成本控制的对策

来源：中国论文下载中心 [ 09-05-13 16:50:00 ] 作者：未知 编辑：studa090420

[摘 要] 目前，我国中小型私有企业普遍存在会计核算弱化、会计人员业务素质不高、会计电算化水平不高、成本管理不够重视等问题，从而导致中小型私有企业会计信息失真、生产成本居高不下、会计管理职能不能很好地发挥、会计核算过程存在风险等状况。为此，笔者在广泛了解目前重庆市中小型私有企业成本控制现状的情况下，对如何解决中小型私有企业成本控制进行了一定的探析。

[关键词] 中小型私有企业 生产成本 非生产成本 成本控制

进入21世纪以来，由于国家的政策鼓励，我国的中小型私有企业得到空前发展，无论是在数量上还是质量上都有了巨大飞跃。它们在推动国民经济增长，拉动国民收入增加上发挥着越来越大的作用，在国民经济中占有越来越重要的地位。作为经济增长的生力军，资金、技术和管理经验都很薄弱的中小型私有企业，怎样才能在竞争激烈的经济环境中占有自己的一席之地，怎样才能壮大自己甚至走出国门，与管理理念先进、管理经验丰富的外国企业同台竞争？笔者认为，只有从加强企业内部管理入手，强化成本控制，最大限度地积累资本，不断增强自己的竞争实力，才能广泛参与竞争并得到发展。

一、中小型私有企业成本控制的意义

1.增加经济效益的需要

中小型私有企业要得到长远的发展，既要从加速资金回笼，扩大经营生产，增加销售收入入手，更重要的是要保证生产经营能获得更大的利润。由于国家对行业价格的干预和企业之间激烈的价格竞争，要想实现企业的经济效益的增长，就必须从成本控制入手，在保证质量和产量的同时最大限度地降低成本。

2.在市场竞争中求得生存和发展的保障

随着改革开放的不断深化，企业面临着日益激烈的市场竞争。面对诸多的竞争对手，中小型企业只有通过降低和控制成本，才能够增加自身的竞争实力，以高质量低价格赢得更大的市场份额，从而增加收入，使企业的发展进入良性循环轨道，在市场竞争中立于不败之地。

二、中小型私有企业成本控制的现状

根据笔者对重庆市部分中小型制造有限公司了解的情况来看，目前我国中小型私有企业在内部管理上普遍存在着成本管理淡化的诸多问题，总体来说有以下几方面。

1.成本核算和成本管理制度不健全

从笔者了解的情况来看主要有：没有完善的关于成本管理的规章制度；成本核算不按国家规定的会计制度进行，成本核算不规范等；库存管理混乱，购入原

材料无验收制度，仓库无领发货制度。成本核算和成本管理制度不健全将直接影响到企业会计核算的准确性和真实性，不利于为经营决策提供可靠的会计信息。

2.成本核算不客观实际

从重庆市××制造有限公司来看，主要体现在分解产品成本时没有认真按产品设计要求或各零部件工艺流程的成本，形成逐次计算，只凭主观印象算大账，按产品生产工时、原材料消耗、辅助成本、管理费用等大块平均分摊。

3.原始数据收集、统计不够科学

大多数中小型私有企业尚未建立管理信息系统，原始成本数据采用填写报表，再由专业人员将报表数据统一汇总或输入微机。如有操作工和班组长不认真填报工时、材料消耗等表格，会造成数据失真；有的未能及时随班填报，而是事后补填，由于时过境迁，单凭记忆凑数，很难保证准确；还有的字迹模糊，或将表格沾上油污，致使辨认困难（在制造企业中尤为严重）。

4.单据使用不合法，计价折旧方法不一致

出入库单据填写不准确、数字经常改动；内部单据使用不规范，存在白条现象；存货计价任意，出入库价格确定方法不固定，账物不符，账账不符；固定资产折旧计价方法简单、摊销方法前后不一致。

5.费用报销把关较松，管理费用超支严重

个别私有企业老板将管理费用范围扩大到自己子女的教育费用、个人的旅游支出、家人的医疗费用等。由于私有企业的费用报销手续制度不完善，在费用报销的过程中把关较松造成各项费用支出不合理，管理费用的扩大势必会增加产品的成本。

三、解决成本控制弱化的对策

怎样才能解决中小型私有企业成本控制弱化的问题，使我国的中小型私有企业在市场经济体制下更好地发展呢？笔者认为应该主要从以下几方面入手。转贴于 中国论文下载中心 http://www.studa.net

1.强化一线管理，控制车间生产成本

(1)应设计科学、简明的统计表格。产品生产过程是成本形成与统计的过程，对生产流程中的每道工序、每台设备、每位操作者所发生的材料与工时消耗数据都要及时记录，准确填报。要做好这项工作，就必须从本企业的产品与工艺、设备、人员的实际情况出发，设计好适用于本企业的统计表格，并尽量为一线人员着想，表格要简单明了不生歧义，且提倡一表多用。

(2)重视生产技术改革，降低材料消耗和人工成本。对于工业企业来说，生产成本的主要组成部分是材料成本和直接人工成本，因此，对这部分成本的控制是企业成本管理的关键。在一定技术条件下其构成是一定的，企业只有通过改革生产技术，在保证质量的前提下减少材料消耗，通过改进生产工艺提高生产工人的工作效率，能达到降低生产成本的目的。

(3)加强对制造费用项目的管理。这一部分主要包括对生产单位管理人员的工资及福利费、办公费、差旅费、生产用固定资产的折旧费、机器设备的修理费、水电费、运输费、劳动保护费、季节性及修理期间的停工损失等的管理。从笔者在重庆××制造公司了解的情况来看，中小型私有企业还应该加强对废品产生的制造费用的控制。

2.控制好产品设计的成本

在市场竞争环境中，企业开发新产品，不仅要做到市场可行、技术可行，还要注重经济可行。市场可行，是指企业产品必须适销对路；技术可行，是指企业具备制造该产品的设备、工艺、人员条件；经济可行，则是指该产品有利润空间。有的企业强调市场导向，也有的企业搞成本导向，其实二者是一致的。产品设计者的成本意识至关重要，任何厂家开发的产品，不论其功能选择如何科学合理，倘不注意简化产品自身结构，合理挑选制造材料，改进加工工艺，降低生产成本，都可能因价格高于同行企业的同质产品，市场竞争处于不利地位乃至夭折。

3.通过科学决策，降低非生产成本

企业的一切经济和管理活动，都是有成本的，且最终影响到产品成本。广义的成本管理，既包括生产成本管理，也包括非生产成本管理。

(1)压缩行政开支。行政开支是非生产成本（管理费用）的重要组成部分，压缩行政开支，说起来容易做却难，既可能流于口头空喊，又可能激发上下级和部门之间的矛盾。在实际操作时，可参照现代管理学中的零基预算理论行事。

（2)讲求资本运行效率。中小型私有企业资金规模不大，融资渠道有限，若盲目投资，孤注一掷，则可能遭到挫败，一蹶不振，所以投资活动需倍加谨慎。不可过分追求尖端技术和产品，更不能将自身拴到“夕阳工业”战车上。对欲采取的投资方案，大到调整生产方向，小到增加花色品种，都要在市场调研的基础上，进行技术经济可行性分析，以求稳扎稳打，避免失败。不要轻易冒“毕其功于一役”的风险，避完企图一步到位，对企业实施脱胎换骨式的改造。

（3)估算机会成本。机会成本提示我们，一切资源都是有成本的，机会成本的大小，对企业产品成本有隐性的但深远的影响，不可忽视。

另外，中小型私有企业要想在市场经济环境中与大型企业并存甚至抗衡，必须突破小而全的传统生产经营模式，培育自身核心竞争力。挂靠大型企业或跨国公司可能是一条捷径，但必须评估风险，找准合作伙伴。其实，处于同一产业链的中小型私有企业形成联盟，通过合资、技术交换、产能互换、市场共享等方式，亦可显著提高产品开发、市场开拓能力，大幅降低设计、生产、销售各个环节的成本，且搞活资本运营。

四、 结束语

随着市场竞争日益激烈，越来越多的企业家已经认识到“实施成本控制，提高经济效益”的重要性，成本控制方法和经验被大家不断总结和完善。中小型工业企业本身具有资金不足、技术落后等问题，他们只有从成本控制入手，使企业以更低的成本创造更多的赢利空间。因此，中小型工业企业只有重视成本控制，建立合理有效的成本控制制度，落实各个生产部门成本责任，并对成本控制过程中的经验教训，使企业的成本管理不断完善，从而使企业在市场竞争中具有价格优势，赢得市场。良好的企业成本控制，必将为中小型工业企业的经济管理和经济效益的提高发挥巨大的作用。

参考文献:

[1]鲁亮升:成本会计[M].东北财经大学出版社，2005

[2]易佩富:浅谈中小型企业的成本控制[J].资产与产权，2003（5）

[3]大野耐一等:丰田生产方式与现场管理[M].中华企业管理发展中心，1998

[4]侯雪筠:中小企业内部会计控制及其会计制度建设[M].北方经贸出版社，2004（8）

[5]邱:作业成本法与剩余生产能力管理[J]. 会计研究，2004（5）转贴于 中国论文下载中心 http://www.studa.net

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制造企业目标成本管理应用研究——宝钢的目标成本管理实践

来源：中国论文下载中心 [ 11-10-18 09:24:00 ] 作者：赵宇环 编辑：

studa110711

[摘要]目标成本管理对企业转变成本管理观念、改进成本管理方法和提高成本竞争力具有重大意义。本文分析了我国钢铁企业成本管理中暴露的问题，通过宝钢目标成本管理的实际应用，说明了目标成本管理的效果。

[关键词]制造企业 目标成本管理 应用

近年来，随着供需矛盾加大，下游市场需求萎缩及矿石资源约束的加剧，我国钢铁工业企业普遍面临着产品成本上升、经济效益下滑的严峻考验，成本的高

低直接影响着一个企业的竞争力。瞬息万变的市场环境，对企业探索建立行之有效的成本管控方法提出了新的要求，目标成本管理以“市场可接受”的成本水平作为企业各个管理环节成本控制和考核的标准，将市场机制引入企业内部，能够有效促进企业成本的改善，对企业转变成本管理观念、改进成本管理方法和提高成本竞争力具有重大意义。

一、目标成本管理的内涵

目标成本法是以市场价格的预测和目标利润为起点，“倒算”得出市场可接受的成本水平即企业要实现目标利润而应达到的成本目标，目标成本法的一个最基本的公式是：目标成本＝目标价格－目标利润。目标成本的达成是一个循环的过程，每一次的循环都是通过各种措施对各个环节的一次“挤压”，直至目标成本实现。目标成本的达成循环如下图1所示：

图1 目标成本达成循环图

二、我国钢铁企业成本管理中暴露的问题

2008年，百年一遇的国际金融危机给我国钢铁企业带来了前所未有的冲击和挑战。在市场骤变的环境下，钢铁企业在成本管理中暴露出了一系列与市场环境不相适应的问题，如何解决好这些问题，成为企业快速走出困境，提升市场竞争力，创造优秀经营业绩的关键。

1.成本管控周期滞后

我国大多数钢铁企业推行年度预算和季度滚动预算相结合的预算管理模式，在市场波动较小的情况下，季度成本预算可以根据最新的前提，对年度预算进行修正，引导公司的生产经营管理适应环境变化。但金融危机以来，常常出现季度预算执行一个月后，企业的产品价格等主要生产经营前提已经发生较大变化的情况，季度成本预算的水平已不能反映现时生产经营环境下的成本水平，无法支撑公司决策和指导现场生产。

2.专业部门对成本管理的支撑有待加强

成本管理需要营销、采购、设备、能源等各专业管理部门的参与策划和推进，由于以往预测周期较长，预测期前提的变化趋势较难把握，各专业管理部门参与公司成本预算管理过程的主动性和积极性不高，专业部门有关预测前提的制定缺乏大量的市场调研和数据分析基础，公司层面对专业预测前提条件的审核力度不够，预测精度偏低，一定程度上影响了企业的成本管控的效果。

3.标准成本管理制度缺乏市场驱动

标准成本虽然反映了企业产品的真实成本需求，有效减少了企业内部的低效和损失，但标准成本没有考虑外部市场对成本的“可接受度”，尽管企业成本水平在纵向维度上不断改善，但由于没有引入市场价格机制，企业的成本水平控制在标准成本水平之内，也未必能够确保企业目标利润的实现。标准成本管理缺乏市场的驱动，减弱了公司各项成本改善工作的力度及成本管控对市场的应变性。

4.成本改善工作的实效性不强

深挖成本改善潜力是企业提升成本竞争力的一项持之以恒工作，钢铁企业成本改善项目的设立与市场变化的结合度较弱，一般以上一年的成本水平作为标杆进行成本改善项目效益贡献的计算基准，成本改善项目目标的挑战性不高；另外，成本改善工作重项目设立，轻过程管理，成本改善任务没有层层分解和落实到每位员工，员工没有感受到市场的压力，成本改善工作缺乏项目支撑体系和组织体

系保障。

三、宝钢目标成本管理的实际应用

2008年，宝钢以“市场倒逼”为核心思想，推行了基于标准成本的目标成本管控模式，根据市场形势和目标利润的要求，按月制订和下达目标成本，建立目标成本分解落实支撑体系，并通过成本标准的滚动修订，固化前期成本下降的成果，使公司的成本管控进入良性循环。转贴于

1.专业管理部门协同，缩短成本管控周期

依托营销、采购、生产制造、设备、能源等专业管理优势，紧贴市场形势，按月制订和下达目标成本，解决了以往成本管理周期过长，与市场偏离较大，管控时效性差的弊病。首先，根据营销部门提供的销售价格预算和公司目标利润预测，采用倒算法确定公司预算期内的目标成本总额。其次，根据产量计划、原燃料使用计划、能源介质用量计划、检修计划，维修费用预算等一系列前提及成本标准的修订，编制公司的分工序、分产品的成本预算及公司总成本预算。最后，目标成本总额与成本预算的差额在生产厂、设备维护、管理服务、营销环节进行分配，使公司的月度成本预算水平满足目标成本的要求。

2.目标成本管理与标准成本紧密结合，相互推动和促进

目标成本管理与标准成本管理有机结合，取二者之长，补二者之短，在目标成本制定环节，将市场可接受的成本水平与基于现有工艺、技术规范等真实成本需求的标准成本有机结合和综合平衡，使目标成本的制定相对科学、可操作性强。同时，前期目标成本落实过程中实现的生产技术经济指标提升、工艺改进和费用下降的成果在本期成本标准的修订中予以固化，实现了成本改善的良性循环；在目标成本分析和评价环节与标准成本管理相结合，目标成本管理的责任中心与标准成本制度下标准成本的制定、实际成本的收集和成本分析的责任归属相吻合，便于目标成本的归集、分析和评价，有效提高了目标成本分析的深度和绩效评价的科学性。月度成本标准审定分析过程如表1所示：

表1 ××月××成本中心成本标准修订审定分析样表

3.建立全员、全方位的目标成本落实体系

表2 炼钢厂目标成本落实过程

以市场接受为底线的目标成本下达后，为确保目标成本的完成，各单位要分解、制定相应的成本改善措施和项目，不断挖掘成本改善的潜力点，将成本压力传递到企业价值链的各个环节。以此为出发点，宝钢建立了全员、全方位的目标成本落实体系，形成了纵向按产品形成过程、横向按管理职能两个维度协同的目标成本落实体系。首先，目标成本下达后，各厂部结合各自的生产组织特点，对目标进行层层分解、落实到作业区和班组和具体负责人，充分发挥基层员工的作用，实现了目标成本落实的纵向到底。炼钢厂纵向目标成本落实体系示例如表2所示：

其次，公司层面从直接支用成本的角度出发，对公司成本构成进行分析和梳理，针对需重点控制的费用和成本，确定了覆盖原料采购、生产制造、设备维护、能源成本、期间费用等环节的成本改善项目，并构建了公司分管领导挂帅、职能部门总体策划、责任单位组织推进相结合的成本改善体系，横向目标成本的落实有效支撑了纵向各产品目标成本的实现，实现了目标成本落实的横向到边。

四、目标成本管理的效果分析

经过两年多的目标成本管理推进，宝钢在经营机制转变、可控成本下降、关键技术经济指标提升、经营业绩提高及全员成本意识提高等方面取得了显著的效果。

1.促进经营机制的转变和管理流程的优化

目标成本管理的实施，使公司认识到必须建立以市场和用户为导向的

经营管理机制，认真审视并切实转变与公司发展不相适应的观念、习惯和行为，进一步优化经营机制和管理流程。公司通过管理机构变革，对重叠管理职能进行合并，减少管理层级，降低协调成本和管理成本，大大提高了市场的响应速度。

2.可控成本费用同比大幅下降，关键技术经济指标不断刷新

2009年，宝钢的铁水成本在国内主要钢铁企业中排名由2007年第6名上升至第2名；107项关键技术经济指标中有39项刷新历史最好水平，刷新率36%；宝钢股份公司实现利润72.62亿元，完成年度预算目标的121％，利润总额在国内钢铁同行中排名第一，实现了年初制定的“行业领先”目标。转贴于 中国论文下载中心 http://www.studa.net

3.促进全员成本改善意识的提高和节约文化的养成

目标成本落实过程中的纵向和横向协同支撑体系的建立，将目标成本倒逼到班组和个人，通过目标的层层分解，将成本压力传递到每个员工，极大地调动了广大员工立足岗位自主、自发开展成本改善的积极性，员工的成本改善意识大大提高，公司内部的一种“成本节约”习惯和文化逐步形成。

参考文献:

[1]陈胜群.论日本成本管理的代表模式－成本企画.会计研究，1997，（4）.

[2]孙菊生，曹玉珊.目标成本规划解析－兼议邯钢经验与目标成本规划的区别.会计研究，2000，（5）.

[3]艾宝俊.竞争成本论.中国社会科学出版社，2007.

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从房地产前期工作的重要性谈成本控制中的前期节约成本

【摘要】项目的前期工作在整个项目实施过程中起着不可估量的作用，前期开发工作的细化程度和前期成本控制的意识决定着项目成本的节约，本文主要通过前期工作的重要性浅谈前期开发的成本节约方式。

一个房地产开发项目的经营好坏，项目能否收益，市场效应如何，品牌效应能否实现，主要在于前期工作的好坏，前期工作完成后，项目就已经定位，能否节约造价、利润多少已经基本固定。项目前期工作是集体智慧的结晶，他融入了高层领导的决策，项目实施人的具体策划等一系列纷繁复杂的过程。因此项目的前期工作在整个项目实施过程中起着不可估量的作用，他的重要性主要表现在： 重要之一：前期工作的成败决定项目的生死命脉

事事都以成败论英雄，而成功的背后往往要做大量的基础工作，前期工作涉及内容广泛，从项目获得土地信息开始，获取土地详细资料，包括土地的位置、

土地的土地权属、土地的土地权性质、政府主管部门的规划要点等。

通过战略决策，市场投资部进行项目组选，然后实地考察，通过市场/政策等的信息报告，市场调研，成本测算，技术可行性研究，形成初步的可行性研究报告，领导再一轮决策，通过后进行详细的可行性研究，详细的研究内容包括进行市场/竞争分析，确定项目定位，形成详细的可行性研究报告，审批通过后进行招、拍、挂牌获得土地，签订土地协议，办理用地手续获得建设用地许可证，前期的可研阶段结束。

可研结束并不意味着前期工作的结束，而接着的大量工作就是项目前期启动阶段的工作，包括所有手续的办理，设计规划部门获得建设规划用地许可证、规划许可证，落实开工许可的施工许可证，进入销售阶段还有预售许可证，待五证齐全了项目基本上已经定型。

重要之二：前期工作得成败决定项目的经济效益

前期工作要做到测算项目的经济效益，这里涉及销售、融资、成本、建设期、内部收益率，要做到准确定位，就要首先了解宏观经济和本区域城市经济的现状，近几年的经济增长状况和人均可支配收入的增长，项目周边区域的全盘搜索，确定本项目的销售价位，以确定总收入；进行项目投入产出分析及资金运作建议，涉及项目的成本测算。

测算的真实与否影响着项目的成本高低，直接影响项目的定价及经济利益。 重要之三：前期工作的成败决定开发企业的可持续发展

在全国房地产市场宏观调整的政策下，未来宏观导向无论从政策或是货币环境等都在逐步调整，限购和限贷的政策放松的可能性不大，另外保障性住房的力度还会继续加强，作为开发商要高度重视，及时调整策略。

房地产开发商要生存和发展除了注重外在的品质，更应注重内在的优化与节约，提高成本意识和控制意识，其中前期工作在成本控制中的作用不容忽视，应当不断重视和加强，以便能够更好的为公司发展提供动力。

提到成本控制往往会想到建安成本，钢筋、混凝土、模板的造价，其实成本贯穿于整个项目中，而前期占了很大一部分，开发企业往往对前期的成本控制忽视或重视不够，以至于造成项目的失误和隐形的浪费，前期中的成本如土地费用就是一笔相当大的费用，土地费用在建筑总成本中的比重最大，所以土地费用的高低决定着项目定价的高低。

简单来说开发商前期成本控制的缺陷主要表现在以下四个方面：

（1）忽视前期开发在节约成本的重要作用

（2）不熟悉房地产开发成本控制的节点

（3）缺乏成本控制的技巧和方法

（4）缺乏前期成本控制意识

前期开发成本主要表现在几大块，遵循的原则是该花则花，能省则省，结合项目条件从实际出发来处理各项成本，绝不能图一时省钱，而留下隐患，到后期花费更大的代价，不是节约而是浪费。具体体现在以下几个方面：

1 拿地阶段：土地、规划

对于土地一般都认为是固定费用，但不尽然是，土地费用分为土地净地费用、毛地费用、拆迁补偿费、青苗补偿费等，如果土地的资料不够详细，地权属不是很清楚，在拿地的时候就可能会出现偏差，因此在前期工作中调研土地的资料足够充分，就可以减少后期土地的不可预见费用。另外，作为开发商尽量争取拿的土地为净地，如果是毛地，涉及拆迁补偿、青苗补偿费等费用，如果由开发商来

处理的话，容易出现麻烦，补偿费用按文件中规定是有上限和下限的，这部分由开发商来做就会出现按上限走并且也有可能出现超额补偿，无形中加大了土地成本，故可以和当地政府协商由政府出面处理土地事宜，开发商接收净地，这样可以节约很大的成本。 转贴于

中国论文下 在设计规划方面尽量优化整合、充分考虑到日后实施、详细计算综合指标，规划做的好坏、功能分区定位的好坏直接影响着建筑综合指标的确定。 2 设计阶段：方案、勘察、建筑结构施工图

方案优化对节约成本和创造效益，起到非常重要的作用。比如规划设计方案的主要经济技术指标是否全部选用，公共服务用房的面积指标确定，车库的选择方案，人防设计规划指标的确定，消防设计按规范要求能够满足使用的条件即可，避免浪费。

方案要做到前期方案和后期详细施工图设计成果的统一，如在前期方案阶段就要将地下部分的用途，补充土地出让金增加可销售大面积，都为成本节约起到积极作用。

勘察是详细施工图设计的基础工作，在实施中确定勘察单位很重要，勘察成果的可信度直接影响着后期设计的准确度，详勘不准确，地质条件就不清楚，设计基础的形式就不准确，在实际施工过程中就会发生变更，不仅给施工单位增加工作量，还要变更设计，无形中增加设计和施工的成本，因此详勘是节约建安成本的基础工作。

大配套市政规划决定了投资的大小，按照市政规划要求有伸缩空间的调整，开发商可以根据周边市政条件，减少不必要的市政建设，最大程度减少成本投资。比如燃气工程如果是商业项目可以不设燃气制冷系统，周边社区成熟调压站改为调压箱；雨水管线的设计可以根据小区情况规划合理的设计，缩短管线铺设长度，也可以减少投资；电力设施也可以根据具体情况调整和优化；在项目上几个配套项目关键问题的优化节约，可以节约成本数千万。

3 手续阶段：费用减免或缓缴类

在办理工程相关手续时，需缴纳费用的科目繁多，但区域政策不同，可缴可免可省可缓缴的项目其实很多，这就要求开发商的开发人员一定要充分了解当地政府的各项政策及其优惠政策，在此前提下，通过努力实现费用的减免或者缓缴，为公司争取最大的资金节约。比如合同备案费，每一个地区都有不同的造价基准值，在合同备案时完全可以按照基准值进行合同备案，就可以节约成本；开工前的供水供电配套费、热力入网费等大配套费用的协调，虽不同区域有不同的参考标准，但也有很大的协调空间。

另外，建委系统办理开工手续前需缴纳的一系列费用，如社会保障费、质量监督费、农民工保证金、工程意外伤害保险、安全措施费、垃圾处理费、环境保护费等，都可以根据当地的实际情况协调减免；还有依据地方政策的优惠方式有不同的优惠，契税返还、税收减免等都可以节约投资。

4 招标合约阶段：效益增收类

通过合同洽商和谈判，为公司争取最大利益。如电话、宽带的接入，完全可以根据市场竞争机制，争取优惠最大的单位，或者无费用接入，或者可以单户接入的名义，尽量减少施工费用，依据项目的规模可以节约上百万至数百万元；有些费用也可以通过变通形式节约成本，如手机信号覆盖费、有线电视等都可以节

约成本，为公司争取效益。

5 总结：

项目的成本控制贯穿于整个工程的进行，项目的前期开发也在不断地细化和结构化，房地产行业已越来越重视开发项目的前期工作，未来开发模式将会更加成熟，将会出现以开发商（地产）进行前期的综合性工作，而具体实施则由合作单位进行的合作经营，分工明细，各自发挥各自的专长。 转贴于 中国论文下载中心 http://www.studa.net

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）降低人工成本的根本途径——实行目标管理，严格控制总量。

（2）降低人工成本的基础工作——调整组织结构，提高工作效率。

（3）降低人工成本的核心措施——提升人员素质，调动能动作用。

（4）降低人工成本的动力因素——建立激励机制，调动积极因素。企业内部要按照“市场决定价格，价格决定成本，成本制约用工”的原则，把成本层层分解，形成“人人有责任，事事有人管”的人工成本控制责任体系，建立起责任主体自觉降低成本的激励约束机制。

（5）降低人工成本的制度保证——强化成本管理，规范开支项目。加强对人工成本的管理，要做到三严格，包括“严格控制开支科目、严格控制开支标准、严格控制项目之间的合理比率”。

（华恒智信提供）

4

| 评论

以下几点是华恒智信经过多年的企业咨询服务实践总结归纳出的可以降低企业人工成本的方法：

（1）实行目标管理，严格控制总量，是降低人工成本的根本途径

要加强对工资总额的控制，建立工资控制体系，将人工成本控制指标纳入经营者目标责任制的考核内容，追究人工成本失控企业领导人的责任；要更新我们的用人观念和建立新的用工机制，科学控制用工总量。

（2）调整组织结构，提高工作效率，是降低人工成本的基础工作

要明确规定每一个部门的职能，规定实现这些职能必须设立的岗位，规定每一个岗位应担负的工作责任；部门之间、岗位之间又必须相互衔接，形成整个组织动作的合理流程。部门间的管理联系紧密、工作程序协调，管理制度能有效实施。要做到各部门职能清晰、权责到位，分工明确、考核有据，能够进行科学的评价和考核。同时，部门、岗位的设置要为员工施展才干，并为培养人才提供足够的空间，使企业成为个人发展的平台。

（3）提升人员素质，调动能动作用，是降低人工成本的核心措施

人员素质的提高是指综合素质的提高，主要是思想素质提高和业务素质提高两个方面。有了这两个提高，企业效益才可能大幅度提高。效益的分母大了，人工成本相同的分子所占比例相应就小了。

（4）建立激励机制，调动积极因素，是降低人工成本的动力因素

企业内部要按照“市场决定价格，价格决定成本，成本制约用工”的原则，把成本层层分解，形成“人人有责任，事事有人管”的人工成本控制责任体系，建立起责任主体自觉降低成本的激励约束机制，真正做到奖罚分明，严考核、硬兑现，使低成本发展战略有可靠的机制保证。

（5）强化成本管理，规范开支项目，是降低人工成本的制度保证

加强对人工成本的管理，要做到三点：严格控制开支科目；严格控制开支标准；严格控制项目之间的合理比率。

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正翔

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 发消息 电梯直达 发表于 2004-7-19 22:36:29 |只看该作者 |倒序浏览 如何有效的控制人工成本，应该说是人力资源管理重大内容，因为人力成本不单事关公司的整体成本。成本过高或影响企业在其他方面如技术上的投入，成本太低及人工成本支付不足往往又很难吸引人才的加入而最终形成对企业发展的羁绊。显然，这是个事关效率与公平的问题。我们知道，在整个人力成本中，其最大的支出是工资部分，也包括了企业必须的福利。一般来说，企业发展的各个阶段，人力成本投入是不一样的，企业建立阶段，由于组织的相对年轻，岗位分布、职位等级一般来说幅度较小，企业支付的人力成本较少，而当企业发展在成熟阶段。企业人力支付成本就增加，所以把人力成本控制在合理或企业可以接受的范围就显得必要。具体在人力资源细致作业里面也如此。 当地工资水平与行业水平是工资制定的参考，而企业发展则是工资制定的依据。所以，在这里人力资源规划就显得尤为重要。必须得考虑企业未来发展因为岗位职位等的变化。在一般的情况下，很多人一想到减少人力成本支出就首先想到的以降低工资来降低工资总额，以及造成社会不良影响的降低或干脆不发生的福利，还有就是想到裁减员工，而这里探讨的主要是在正常情况下，如何通过人力资源管理手段或管理技术操作来进行人工成本的下降，所以，前述方法与财务控制中如把人力成本分摊在

各个作业或产品中心的过程化管理等不是本文探讨的内容。下面就工资以及福利上如何有效控制人力成本，并基于岗位工资制来进行探讨。

一，强调核心作业，优化作业与操作流程，加强自动化设备以及广泛采用计算机技术。在这样的情况下，首先要求在职位与岗位设计时进行认真仔细的分析，每个作业流程必须进行最佳化设计，或时时优化。比如对每个产品的每一道工序每一个具体操作都要制定严格的作业手则。在此基础上进行岗位编制，以减少不必要的冗员。当然，这样可能造成管理成本的增加，但相对于人力成本，应该说企业总成本还是有下降的，况且涉及到管理理念转变的问题，对企业深层次的影响不言而喻。在财务作业上相当于过程化的成本管理方法。

二，采取作业外包的形式.其实所有的作业外包或人才租赁等方式，都可以说是虚拟制造（或商业或农业等）的派生。定

牌制造，又称OEM制造、定牌设计制造、工序外包制造都是目前产业链上站据优势的企业选择的手段，把以上生产或制造放在劳动力低廉的地方进行，从而有效控制人工成本。目前在国内，也有这样的企业基于各种因素，产生这样的协作生产方式。 但目前因为福利比如4金的强制性交纳，对有的企业来说已经形成居高不下的人力成本的增加。那么用工外抱显然就可以为企业解决这样的困境，具体作法就是企业实行差异化用工，对于负有指导责任的员工或关键员工由公司管理，并支付和享受企业所有的薪资待遇和福利措施，而一般员工关系挂在人力资源服务机构，不享受公司福利，这样的服务目前在各大城市都有出现。另外，与此相同的还有小时工制、临时租赁等 三，加强各个成本中心的控制。按照管理理论，一般来说在不限制的情况下，上司总希望让下属无限的扩大。那么，在每项关键作业导入成本控制观念以后，在总成本经过核定的情况下，实行对人工成本的合理约束，并模拟市场进行结算，此加强人工成本的监控与管理。