管理学知识点综合

管理学原理知识点

第一章 管理与管理学

1、管理的定义：

管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。管理是人类有意识有目的的活动。管理应当是有效的。管理的本质是协调。协调是运用各种管理职能的过程。

3、管理的五大职能：计划、组织、领导、控制、创新

4、根据亨利明茨伯格所提管理者的角色可分为：人际角色、信息角色和决策角色。

5、根据罗伯特卡茨所提管理者的技能可分为：技术技能、人际技能和概念技能（其是指把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力）。

6、各种层次管理所需要的管理技能比例:高层管理概念技能比重最大，技术技能最小；基层管理技术技能最大，概念技能最小；中层管理比例相当；人际技能在三层管理中相当如图所示：

第二章 管理思想的发展

1、中国传统的管理思想九大要点：顺“道”、重人、人和、守信、利器、求实、对策、节俭、法治。

2、重人包括重人心向背和重人才归离。

3、研究对策有两大要点：一是预测，二是运筹。

科学管理理论的产生与发展

一、泰罗的科学管理理论

“科学管理”理论的创始人：美国 弗雷德里克-泰罗

管理理论的主要观点

1、科学管理的根本目的是谋求最高工作效率

2、达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理

3、实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革

泰罗代表作1911年出版的《科学管理原理》

甘特 甘特图和“计件奖励工资制”

杰布雷斯夫妇 机械师 “动作研究”

福特 第一条流水生产线——汽车流水生产线

二、对泰罗制的评价

历史 客观

三、法约尔的组织管理理论

1、改善有关企业经营的六个方面的职能：技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能

2、管理职能包括：计划、组织、指挥、协调、控制

3、法约尔还提出管理人员解决问题时应遵循十四条原则

4、林德尔-厄威克：把法约尔、穆尼和泰罗的思想加以归纳并使之有机的结合起来，形成了比较完整系统的管理理论

一、“行为科学”学派

1、“行为科学”的早期理论——人群关系论

埃尔顿-梅奥：“霍桑实验”

梅奥的观点：（1）、企业的职工是“社会人”

（2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气

（3）企业中实际存在着一种“非正式组织”

（4）企业应采用新型的领导方法

2、“行为科学”学派的主要理论

（1）需要理论层次

亚布拉罕-马斯洛基本观点

一是人的需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为

二是人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一个需要才出现

马洛斯将需要分为五种

生理的需要、安全的需要、感情和归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要

（2）双因素理论 美国心理学家 弗雷德里克-赫茨伯格

双因素：保健因素、激励因素

（3）X 、Y 理论

（4）Z 理论

二、“管理科学”学派

主要特点：

1、生产和经营管理各个领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准，即要求行动方案能以总体的最少消耗获得总体的最大经济效益

2、使衡量各项活动效果的标准定量化，并借助于数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律，摒弃单凭经验和直觉确定经营目标与方针的做法

3、依靠计算机进行各项管理。企业经营范围的扩大，决策问题的复杂化，方案选择的定量化，都要求及时处理大量数据和提供准确信息，而这些只有借助计算机才能做到的

4、特别是强调使用先进的科学理论和管理方法，如系统论、信息论、控制论、运筹学、概率论等数学方法及数学模型

三、“决策理论”学派

赫伯特-西蒙

“决策理论”学派的主要观点

1、管理就是决策

2、决策分为程序性决策和非程序性决策

第三章 管理的基本原理

1、管理的四项基本原理：系统原理、人本原理、责任原理和效益原理。

2、人本原理的主要观点：

①、职工是企业的主体。

②、职工参与是有效管理的关键。

③、使人性得到最完美的发展是现代管理的核心。

④、服务于人是管理的根本目的。

3、人本原理的基本内容和特点：尊重人、依靠人、发展人、为了人。

管理原理的特征

4、管理原理是对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本真理，它是现实管理现象的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合与概括，因而对一切管理活动具有普遍的指导意义。

5、管理原理的主要特征：客观性、普适性、稳定性、系统性。

（系统原理是管理的基础，人本原理是管理的主体，责任原理是管理的保证，效益原理是管理的目的。）

5、人本原理

主要观点：职工是企业的主体，职工参与是有效管理的关键，使人性得到最完美的发展是现代管理的核心，服务于人是管理的根本目的。

6、职工是企业的主体 人们对提供劳动服务的劳动者在企业生产经营中的作用是逐步认识的，大体经过三个阶段：要素研究阶段、行为研究阶段、主题研究阶段。

7、P121如何理解管理是为人服务的

8、P125 责权力三角定理

9、效益原理 （效益主体：如首长、群众、专家、市场等。）

效益的评价首长评价具有一定的权威性，全局性掌握的较好，其结果对组织的影响也较大，但可能不够细致和具体；群众评价一般比较公正和客观，但可能要花费较多的时间和费用，才能获得最后的评价结果；专家评价一般比较细致，技术性强，但可能只注重直接效益而忽略间接效益；市场评价，其结果与市场发育程度有很大的关系，越是成熟、规范的市场，其评价结果就越客观公正，越是发育不成熟或行为扭曲的市场，其评价结果就越不客观、不公正，甚至具有很强的欺骗性。

第四章信息化管理

1、P132信息、数据和知识的区别及联系

2、P138信息化管理的发展：企业资源计划系统（ERP 系统、MRP 系统、MRPII 系统）、客户关系管理系统、供应链管理系统、办公自动化系统

3、P146大数据时代的管理挑战与机遇

第五章 管理道德与社会责任

一、伦理道德的管理学意义：经营活动中，企业伦理与管理道德的管理学意义表现在：1、经济与经营活动的意义，尤其是对终极意义的追求2、企业及其产品的价值观3、企业组织4、人文力与企业精神

二、几种相关的道德观：①功利主义道德观（这个观点认为能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的，其核心是“有用性”②权力至上道德观 ③公平公正道德观 ④社会契约道德观 ⑤推己及人道德观.

三、道德发展要经历三个层次，每个层次又分为两个阶段，多数成年人的道德发展处在第四阶段上。

四、影响管理道德的因素：道德发展阶段（分为三个层次：前惯例层次、惯例层次、原则层次）个人特征、组织结构、组织文化、问题强度

五、改善企业道德行为的途径：挑选高道德素质的员工、建立道德守则和决策规则、在道德方面领导员工、设定工作目标、对员工进行道德教育、对绩效进行全面评价、进行独立的社会审计、提供正式的保护机制

（图片‘仅了解企业价值观的发展）

六、 企业社会责任的定义：社会责任是企业追求有利于社会长远目标的一种义务，它超

越了法律与经济对企业所要求的义务。社会责任是企业管理道德的要求，完全是企业出于义务的自愿行为。

七、 企业社会责任的体现：

①、努力办好企业，不断创新，把企业做强、做大、做久。②、企业的一切经营管理行为应符合道德规范。③、社区福利投资。④、社会慈善事业。⑤、自觉保护自然环境，主动节约能源和其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏。⑥、为社会培养各种合格有用的人才。

第六章 管理的基本方法

1、管理的5种基本方法：法律方法，行政方法，经济方法，教育方法，技术方法。

第七章 决策

一、决策定义 “管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”

二、决策的主体是管理者 决策的本质是一个过程 决策的目的是解决问题或/和利用机会

三、决策遵循的是满意原则而不是最优原则

四、决策的类型：1、长期决策和短期决策2、战略决策 战术决策 业务决策3、集体决策 个人决策4、初始决策 追踪决策5、程序化决策 非程序化决策6、确定型决策 风险型决策 不确定型决策（P227会判断材料里的决策是什么类型）

五、决策的过程：诊断问题——识别机会——识别目标——拟定备选方案——评估备选方案——做出决定——选择实施战略——监督和评估

六、 决策的影响因素：环境、过去决策、决策者对风险的态度、伦理、组织文化、时间

七、集体决策方法：头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术

八、有关活动方向的决策方法：经营单位组合分析法、政策指导矩阵

九、有关活动方案的决策方法

确定型决策方法：线性规划、量本利分析法2、风险型决策方法：决策树法3、非确定型决策方法：小中取大法 大中取大法 最小最大后悔值法

第八章 计划与计划工作

1、计划的两大显著特征：面向未来 面向行动

2、哈罗德-孔茨和海因-韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系：目的或使命、目标、战略、政策、程序、规划、方案、预算

3、计划编制过程：确定目标、认清现在、研究过去、预测并有效的确定计划的重要前提条件、拟定和选择可行性行动计划、制定主要计划、制定派生计划、制定预算，用预算使计划数字化

第九章 计划的实施

1、实践中计划组织实施行之有效的方法：目标管理 滚动方式计划 网络计划技术和企业业务流程再造

2、目标管理定义：以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法

3、目标管理过程：制定目标 明确组织的作用 执行目标 成果评价 实行奖惩 制定新目标并开始新的目标管理循环

4、目标管理的意义P272

5、滚动计划法：是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划的方法

6、P282如何寻找关键路线

第十章 组织设计

1、管理幅度：能够直接有效的指挥和监督的下属数量

2、组织设计的原则：因事设职与因人设职相结合的原则、权责对等的原则、命令统一的原则

3、组织设计中划分部门的标准：职能 产品 地区

4、职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式

5、权力分散的两个实现途径：组织设计中的权利分散（制度分权）、主管人员在工作中的授权

第十一章 人员配备

1、人员配备的原则（考试时需解释）：

①、因事择人的原则。要使工作卓有成效的完成先要求工作者具有相应的知识和能力。 ②、因材器使的原则。只有根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能和工作热情得到最大限度的激发。

③、人事动态平衡的原则。不断调整不断完善，实现人与工作的动态平衡。

2、管理人员选聘的标准：

①、管理的欲望，对权力不感兴趣的人当然不会负责任地有效地使用权力，从而难以借此获得积极的效果。

②、正直、诚信的品质。正直诚信是管理人员的基本品质，缺乏这种品质就可能涣散人心。

③、冒险的精神。只有不断创新，组织才能发展充满生机。

④、决策的能力，管理就是决策，管理过程中充满了决策。

⑤、沟通的技能，管理人员要理解别人，也需要别人理解自己，这需要良好的沟通技能。

3、为什么会出现彼得现象？如何防止彼得现象的出现？

why ：我们提拔管理人员往往主要根据他们过去的工作成绩和能力，而在较低层次上表现优异不一定能胜任较高层次的管理工作，因此组织中经常有些管理人员在提升后不能保持原先的成绩，因此可能给组织带来效率的大滑坡，产生彼得现象。

How：检验一个管理人员是否具备担任较高职务的条件的一种可行方法，是安排他到某个临时性的代理职务，通过对代理者的考察，组织可以更好的了解他的独立工作能力。 第十三章 组织变革与组织文化

一、组织变革的根本目的是提高组织的效能。

二、组织变革的程序：1、通过组织诊断，发现变革征兆2、分析变革因素，制定改革方案

3、选择正确方法，实施变革计划4、评价变革效果，及时进行反馈

三、组织冲突存在的两种截然不同的结果：建设性冲突和破坏性冲突

建设性冲突：组织成员从组织利益出发，对组织中存在的不合理之处所提出的意见

破坏性冲突：由于认识上的不一致，组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织发展的冲突

四、组织冲突的类型：正式组织与非正式组织之间的冲突、直线与参谋之间的冲突、委员会成员之间的冲突

五、组织文化的概念：组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值概念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和

六、组织文化的塑造途径：选择合适的组织价值观规律、强化员工的认同感、提炼定格、巩固落实、在发展中不断落实和完善

第十四章 领导与领导者

1、领导具体发挥的作用：指挥 协调 激励

2、美国学者坦南鲍姆和施密特 “领导方式的连续统一体理论”

布莱克和穆顿 管理方格理论

3、五种典型的领导方式：任务型 乡村俱乐部型 中庸之道型 贫乏型 团队型

4、菲德勒 领导权变理论

5、领导艺术（如何成为一个好的领导，注意考试时必须加上自己的分析）

①、做领导的本职工作：领导的事包括决策、用人、指挥、协调和激励。领导者只应做领导应干的事。

②、善于同下属交谈，倾听下属的意见。

③、争取众人的信任和合作：平易近人、信任对方、关心他人、一视同仁

④、做自己时间的主人：记录自己的时间消耗、学会合理的使用时间、提高开会的效率。 第十五章 激励

1、V-弗鲁姆 期望理论

期望理论的基础是自我利益，核心是双向期望，假设是管理者知道什么对员工最有吸引力

亚当斯 公平理论：人们将通过所获报酬的两个方面得比较来判断其公平性，即横向比较和纵向比较

2、斯金纳 强化理论

常用的激励：工作激励 成果激励 批评激励 培训教育激励

第十六章 沟通

一、按照方向分（即信息到达的目的地）：下行沟通 上行沟通 平行沟通 网状沟通 下行沟通是上级将信息传递给下级，是由上而下的沟通

上行沟通是下级将信息传达给上级，是由下而上的沟通

二、如何克服沟通障碍：

1、明了沟通的重要性，正确对待沟通2、要学会“听”

3、创造一个相互信任，有利于沟通的小环境

4、缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性

5、职工代表大会6、工作组7、加强平行沟通，促进横向交流8、利用互联网进行沟通

第十七章 控制与控制过程

1、根据确定控制标准Z 值的方法，控制过程分为：程序控制 跟踪控制 自适应控制 最佳控制

2、控制的过程都包括三个基本环节的工作：①确立标准；②衡量成效；③纠正偏差。 第十八章 控制方法

1、控制方法：预算控制、非预算控制、成本控制标杆管理

2、标杆管理：在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领头企业或其内部某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比价，在此基础上制定和实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法

不足：一是标杆管理可能会引起本企业与目标企业全面趋同，没有了本企业的任何特色，即失去了推行差异化战略的机遇。二是容易使企业落入“落后——推行标杆管理——再落后——在推行标杆管理”的恶性循环

第十九章 管理的创新职能

1、系统内部的创新从创新与环境的关系来分析，可将其分为消极防御型创新与积极攻击型创新。

2、创新职能的基本内容：①、目标创新 ②、技术创新 ③、制度创新 ④、组织机构和结构的创新 ⑤、环境创新

小注：

1、本书第十一章、第十六章、第二十章和第二十一章没有划的知识点。

2、第六章最后活动方案决策方法的计算题务必熟读理解课本224-231页，会出计算题。

3、管理学考试形式为：填空、名词解释、简答、计算、论述。