我国钢铁企业并购现状与并购策略研究

　　摘要：通过并购重组实现规模化经营一直是世界钢铁产业发展的主旋律。在我国钢铁产业由大变强的今天，文章针对我国钢铁企业并购重组的现状与问题，借鉴吸收国内外钢铁企业并购的经验教训，为我国钢铁企业制定实施科学的并购策略提供借鉴。 　　关键词：钢铁企业；产业集中度；并购重组 　　 　　一、通过并购重组实现规模化是世界钢铁产业发展的大势所趋 　　 　　并购重组一直是世界钢铁范围内大钢铁企业的发展的主旋律。欧洲钢铁工业经过几轮兼并、联合，已形成阿塞洛（现已并入米塔尔）、LNM集团、蒂森・克虏伯、谢维尔四足鼎立的局面；2002年北美进入并购重组阶段起至今，形成了美钢联、纽柯钢公司和ISG集团（现已并入米塔尔）三巨头的格局；日本战后原有50多家钢铁企业，经过不断并购重组整合成了新日铁和JFE两大集团框架；在韩国，浦项制铁一家的钢铁产量占韩国总产量的65%以上。而国际钢铁巨头米塔尔扩展的历史，更是一部兼并收购的历史。2006年7月，经过5个月的漫长而激烈的较量后，米塔尔以340亿美元的价格鲸吞了世界排名第二的阿塞洛后，诞生了首个产能亿吨的钢铁巨无霸。 　　米塔尔通过先后并购ISG集团和阿塞洛集团，在四个大洲进行着全球化布局，通过其全球范围内的资源配置和市场渗透，对全球钢铁企业特别是中国钢铁企业形成兵临城下的态势。韩国浦项集团、蒂森・克虏伯、谢维尔钢铁公司等大型钢铁公司也不甘落后，开始实施各自的全球化战略。浦项在资源丰富、市场潜力巨大的印度兴建千万吨级钢厂；蒂森・克虏伯准备收购多法斯科，进入北美汽车板市场；谢维尔继进入美国之后在欧洲也拥有一席之地。钢铁企业开始四处出击、抢占市场，世界钢铁业并购整合的高潮即将来临。 　　 　　二、通过并购重组提高产业集中度是提高我国钢铁产业发展的必经之路 　　 　　（一）并购重组是钢铁企业实现规模化的有效途径 　　世界钢铁产量正在趋于饱和，新增产能主要集中在中国。2006年，国家为了防止需求波动风险，对我国钢铁企业新增产能和出口出台了一系列限制措施。另一方面，我国钢铁产业总体状况是大而不强，表现为总体规模庞大，单个企业规模偏小，产业集中度低。2006年，我国粗钢产量4.21亿吨，占全球粗钢产量的34.66%。仅有宝钢集团进入世界钢铁企业十强；要实现钢铁产业由大变强，首先要有几个世界级的钢铁企业。在世界钢铁产量正在趋于饱和，通过并购重组是提高产业集中度，已成了国家和国内钢铁企业的共识。 　　（二）并购重组是我国钢铁企业改变供应链上弱势地位的必由之路 　　长期以来，作为钢铁企业的上游行业，全球铁矿石供应量的70%由巴西淡水河谷、澳大利亚力拓和必和必拓三家公司掌握。而其下游行业的汽车制造业前六位所占据的市场份额约为70%，2006年全球十大海运公司市场份份额也达到60%，相比之下，2006年我国钢铁业前5大公司的市场份额只有24.8%。企业相对较低的集中度，使其在供应链环节上处于相对弱势地位。这直接造成了2005～2007年铁矿石价格先后大涨71.5%和19%和9.5%，而钢铁企业被迫接受这一事实。2007年，国际海运公司又利用其在海运领域的集中规模优势，操纵铁矿石海运价格。为了改变目前这种处处受制的被动状况，钢铁企业必须通过并购重组争夺供应链主导权。宝钢董事长徐乐江也认为，提高产业集中度，实施并购重组才是解决铁矿石供应问题的根本出路。 　　（三）并购重组是提高产品结构和钢铁产业集中度的有效途径 　　我国钢铁行业存在的生产力布局不合理，自主创新能力不强，产品结构偏低等问题，都与全行业产业集中度低有直接的关系。产业集中度低，还造成钢铁市场过度竞争，钢铁价格波动较大。 　　2005年，中国钢铁企业已超过1440家，但钢产量在千万吨以上的企业仅有８家。为数众多的中小型钢铁企业工艺技术水平相对落后，主要生产普通线材、螺纹钢筋等普通产品，造成钢铁产品机构失衡，表现为中低档次的钢铁产品总体产能过剩，而高技术含量、高附加值钢铁产品产能不足。 　　产业集中度低还造成了钢铁行业能耗比过高。尽管我国大中型钢铁企业能耗水平与国际先进水平的差距只有10-15%，但由于大量工艺装备落后的中小企业能耗水平较低，总能耗与国际先进水平差距达50%左右，使得钢铁行业能耗占全国总能耗的14.71%。 　　为此，国务院提出的2007年要淘汰落后炼铁产能3000万吨、落后炼钢产能3500万吨的目标。简单的淘汰落后产能，既影响的地方财政收入，也影响落后产能企业职工的就业。将并购重组与淘汰落后产能相结合，从而促进我国钢铁产业升级与结构优化，是一条值得探索的道路。在这方面，宝钢重组梅钢，武钢重组鄂钢，都取得了成功的先例。 　　 　　三、我国钢铁企业并购重组现状 　　 　　（一）国际钢铁巨头急于通过并购进入中国 　　米塔尔并购阿塞洛的吨钢成本1055欧元，而收购华菱管线的吨钢成本只有2984元。我国钢铁企业相对低廉的并购成本和巨大的市场空间，对国际钢铁巨头具有极大的吸引力。目前，米塔尔、浦项、新日铁等世界钢铁巨头已经通过参股、合资等方式进入中国，实施其在中国的战略布局。理论上，收购我国最大的钢铁公司宝钢，也只需要267亿元。尽管短期内受限于我国钢铁产业保护政策，外资暂时不能控股。但如果我国钢铁企业不尽快做大做强，没有相关反垄断法律保护，我国钢铁产业将彻底失去防卫。 　　（二）国家政策大力支持钢铁企业并购重组 　　2005年7月出台的《钢铁产业发展政策》，明确提出要通过钢铁产业组织结构调整，实施兼并、重组，扩大具有比较优势的骨干企业集团规模，提高产业集中度。从而拉开了我国钢铁企业并购重组的序幕。2005年来，先后有武钢并购鄂钢、柳钢、昆钢；鞍钢与本钢重组；唐钢与宣钢、承钢重组联合；首钢控股水钢，首钢与唐钢成立首钢京唐钢铁公司等。重组后的鞍本钢铁集团产能达2000万吨；重组后的武钢柳钢有限责任公司，年产能1600万吨；整合了宣钢、承钢的新唐钢拥有1000万吨的产能。 　　（三）并购方式以防御性横向并购为主，缺乏全局布局的战略型并购 　　迫于国际钢铁巨头兵临城下、供应链上受制于人的态势，我国钢铁企业被迫通过并购重组扩大规模以求增强防御实力。并购带有防御性，缺乏长期性全局性战略规划。例如宝钢重组八一钢铁，最初的动因是米塔尔打算并购八一钢铁，宝钢被迫迎战。由于缺乏战略规划和实施细则，使得并购多流于形式，“并”而不和。由唐钢与宣钢、承钢重组联合重组而成的新唐钢集团虽然在2006年2月挂牌，但人事、财务等方面的整合却进展缓慢，至今还是各自为政。 　　（四）并购过程中错综复杂的利益关系使得并购缓慢 　　一方面，地方与国家利益存在冲突使得重组的进程非常复杂。大型国家钢铁企业希望在全国乃至世界范围内通过战略性并购实现资源优化配置。另一方面，钢铁产业的资本集中性使得钢铁企业一般都是当地经济的支柱性企业，地方政府通常更希望实现本区域内做大做强，甚至希望引入外资提升自身政绩。2005年4月，在宝钢策划并购邯钢之际，河北省发改委就向国家发改委递交了河北省钢铁业整合方案，使宝钢的并购计划落空。 　　此外，不同所有制企业之间并购也很困难，2007年，民营钢铁企业巨头沙钢几乎成功收购凌钢，却在最后一刻功亏一篑，原因就在其民营身份为当地政府所忌惮。

　　 　　四、我国钢铁企业并购策略的选择与实施 　　 　　（一）通过并购重组加快组建具有国际竞争力的大型钢铁企业集团 　　为了保护我国钢铁产业的产业安全，促进钢铁产业迅速升级，必须通过并购重组加快组建具有国际竞争力的特大型钢铁企业。目前，国内钢铁企业并购重组尽管已经展开，但缺少的正是跨省市、跨地区具有实质意义的强强联合重组，我国钢铁产业发展政策对组建特大型钢铁企业提出了具体指导意见，支持首钢、唐钢的联合重组，支持鞍钢和本钢的重组，支持宝钢对包钢等企业的兼并重组等等。相关钢铁企业要树立大局意识、全球意识，配合落实和加快组建钢铁企业具有国际竞争力的大型钢铁企业集团。 　　（二）并购要兼顾地方利益 　　为了协调跨区域并购过程中中央与地方利益，一方面，国家应该出台一些政策支持维护地方的既得利益，对省市间的既得利益进行照顾。另一方面，大型中央企业利用自身的技术、产品、资金优势，帮助地方钢铁企业共同做强。武钢在对鄂钢完成重组后，根据双方协议，武钢将鄂钢纳入自己的管理体系，并支持鄂钢发展。而鄂钢依然享有很大的自主权：独立的生产经营权；税后利润全额留存，作为企业生产发展和技术改造的资金来源；甚至还可根据经营情况自主调整工资。如今，武钢不仅帮助武钢鄂钢公司实现扭亏为盈，还利用自身技术优势帮助鄂钢建立了1500mm冷轧薄板生产线。 　　（三）鼓励向钢铁产业上下游产业的纵向并购 　　为改变钢铁企业在产业链上受制于铁矿石供应商的窘境，钢铁企业应该主动出击，向上争取通过投资并购拥有铁矿石资源。也可以向钢铁行业的上下游扩张，如为汽车厂提供零部件等。米塔尔通过并购拥有了巴西和印度的铁矿石，华菱管线被米塔尔并购后，米塔尔给华菱管线提供了300万吨成本低廉的全球铁矿石采购。钢铁企业对上下游行业的参与要根据自身产品特点、资金状况来实施。 　　（四）并购要与淘汰落后产能、实现技术进步和产业升级相结合 　　我国钢铁企业落后产能主要集中在地方中小型钢铁企业，落后产能占全行业总产能的20%左右。武钢集团公司总经理邓崎琳说过，只有做强、做大国家队，才能真正淘汰落后产能。中央企业在并购过程中，可以通过技术帮助与支持，帮助中小企业淘汰落后产能，实现共同做大做强。 　　（五）要制定科学的并购战略并坚决贯彻执行 　　我国钢铁产业并购成功率不高，“并”而不“合”的现象比较普遍。主要原因在于缺乏科学的并购战略。并购战略首先要服从国家钢铁产业发展政策和布局。武钢对柳钢的并购就是基于我国大型钢铁企业应主要分布在沿海地区的规划要求。其次要服从企业总体战略，不能简单的为了并购而并购。例如武钢的经营战略是中西南发展战略，并购的目标就立足于我国中南、西南部，包括昆钢、柳钢等。并购战略还要和产品发展规划相结合，宝钢根据自身产品特点与新日铁共同出资成立的宝钢新日铁汽车板有限公司，产品用以满足在华运营的日本汽车制造商需求的增长就值得借鉴。 　　 　　参考文献： 　　1、刘东爱,王慧.跨国并购背景下我国钢铁企业的应对策略[J].财务与会计,2006(8). 　　2、Karl-Ulrich Koehler.欧洲钢铁工业并购和全球化的几点教训[J].中国钢铁业,2006(5). 　　3、李福永.我国钢铁工业盘活存量资产的思考[J].冶金管理,2007(4). 　　4、华碧云.百炼成钢:米塔尔的全球并购战略[J].企业家信息,2007(5). 　　5、欧阳春花.企业并购失败的原因分析[J].当代经济,2007(3). 　　（作者单位：刘俊武，武汉科技大学管理学院；熊芙蓉，湖北工业大学经济与政法学院）