弱势公司如何吸引人才加盟
近两年，在高校招聘大学毕业生时发现他们总会问这麽一个问题，“到你们公司能挣多少钱，每月能不能拿到5000元?”我们公司现在的规模和实力当然不能跟一些外企相比，新招聘的员工肯定拿不到这麽高的工资。最後公司只好放弃了一些我们比较看好的大学毕业生。大学应届毕业生都有如此的要求，可以想像一些优秀人才的工资要求。现在公司正处在快速发展时期，需要大量的人才，如何在与其他公司的人才争夺中占有优势，靠什麽吸引优秀人才的加盟?
从全球经济圈来看，IT >IT行业中的高利润
>利润企业必然是掌握核心技术，并能够进行持续的技术创新和产品创新的企业。目前我国这样的企业为数不多，没有高利润当然谈不上高工资，而一些优秀的外企在吸引人才方面是良性回圈的。
和外企相比，我国本土的一些IT企业在吸引人才方面处於明显的劣势，这是不争的事实。怎麽办?
第一，从根本上讲，企业要确定自己的策略和定位。在全球经济日益一体化的今天，每个企业都是全球经济圈的一个组成部分，企业的战略定位是内部条件和外部环境相结合的产物。如果暂时还没有实力研发IT产业的核心技术，就不要硬往
钻，你可以在技术应用方面下功夫，推出满足消费需求的应用性新产品，或者走“贸工技”的路子，一步一步来。如此定位，在一定程度上减缓了人才压力，随着企业实力的扩大，企业的人才吸引力必然增强，找准时机，再转到更高利润、更具持久竞争力的业务上来。
企业的战略定位直接决定着人力资源管理工作的方向和难度。假如你不具备运作高新技术的实力，非要硬干，在这种情况下，再能干的人力资源经理也解决不了人才吸引问题。
在企业的战略定位基本合理的前提下，现实也存在着如何吸引人才的问题，尤其是和外企竞争人才的问题。解决这个问题似乎没有什麽捷径可以走，最直接的办法是尽可能地缩小和外企在人才待遇方面的差距。
对於大多数的中国人来讲，获得薪资报酬仍然是工作的第一目的，这是现实，IT业也不例外。根据我的了解，北京中关村的几家大型民营企业的整体薪资水平已经逐步接近外企，中高级管理人才和核心技术人才的薪资水平更加接近。
第二，在企业支付能力受到一定限制的情况下，要把握住激励的重点。像高级管理人才和核心技术人才，但要注意把握好内部的公平性，差距要拉大，但尽量不要影响整体的积极性。比如软体企业，开发人员是最重要的知识资本，他们的薪资水平要高，但重点激励对象应是核心的开发人员，这部分人在开发过程中的作用是一般开发人员所无法比拟的。以上做法也符合管理上的“二八律”，即20%的人创造了企业80%的利润，激励关键人才也是合情合理的做法。
第三，给人才带上一副“金手铐”，是企业吸引人才的新举措。如联想实施的期权计画对人才就有很大的吸引力，对於减少骨干人才的流失起到了很好的作用。最近，中关村科技园条例出台了新的激励政策，对於技术入股比例不再限制，双方可以谈具体的比例，这一措施对於高新技术企业的发展将会起到很大的促进作用。
第四，企业靠发展吸引人才。前面这三条措施主要是提高人才的收入水平，有没有其他的措施呢?一项针对外企员工的调查显示，影响员工满意度的首要因素不是薪资待遇问题，而是发展性问题。对於IT行业，这个问题显得更加突出。
IT业的员工平均年龄比较低，多属知识型员工，在物质方面能够满足基本的生活需要，他们更看重个人能力的增长。与能力的增长相关的问题是事业机会和事业空间，对於管理人才和核心技术人才来说，施展才能的空间和舞台比物质方面的待遇更加重要。
外企特别重视人力资源的开发工作，每位员工接受培训的时间和质量普遍高於国内企业。但是，国内的部分企业发展速度比较快，像联想公司，一位员工如果工作出色，只要一两年就能升到一个比较重要的职位，这在外企是不能想像的。这是本土企业在人才争夺中最大的优势，我们应该抓住这个竞争优势，靠公司不断地发展吸引和留住人才。
第五，企业文化也是吸引和留住人才的重要因素。企业文化不是抽象的，它体现在企业经营管理制度和实践之中，特别体现在人力资源政策之中。人力资源管理的最高境界是文化管理，知识型员工对於这种管理的需求会更高一些。
在一个能够让员工引以为豪、心情舒畅的企业
工作，即便是工资稍低一些也能够接受。IT企业中普遍倡导如下几个价值观：客户导向、创新、团队和学习。特别是创新，员工能够认同一个企业，很重要的一点是创造力能否得到充分的发挥。特别是技术开发人员，他们是比较典型的创新型人才，在管理中要尊重他们的个性，鼓励创新，在工作时间上可以实行弹性工作制。
另外，人力资源管理政策比较能够体现出一个企业的文化，其中以业绩管理和激励机制为核心。考核是一种导向，在考核设计上，除了需要设定符合企业经营目标的关键业绩指标之外，还需把企业倡导的价值观列为考核指标，这样一来就把企业文化落实到员工的具体行动上了。IT企业，不要特别关心工作过程，主要看工作结果，只要实现了工作目标，具体采用的方法和途径企业可请员工自己决定，以便发挥员工个人的创造性。
和外企争夺人才是一项系统过程，是一场全面较量，是综合吸引力的竞争，以上措施的哪一方面做不好都可能会失败。对於不同规模、不同发展阶段的企业在具体措施方面应有所侧重，不能一概而论。能否在这场竞争中获胜，薪资水平、个人发展、事业机会和企业文化等因素恐怕缺一不可。
近两年，在高校招聘大学毕业生时发现他们总会问这麽一个问题，“到你们公司能挣多少钱，每月能不能拿到5000元?”我们公司现在的规模和实力当然不能跟一些外企相比，新招聘的员工肯定拿不到这麽高的工资。最後公司只好放弃了一些我们比较看好的大学毕业生。大学应届毕业生都有如此的要求，可以想像一些优秀人才的工资要求。现在公司正处在快速发展时期，需要大量的人才，如何在与其他公司的人才争夺中占有优势，靠什麽吸引优秀人才的加盟?
从全球经济圈来看，IT >IT行业中的高利润
>利润企业必然是掌握核心技术，并能够进行持续的技术创新和产品创新的企业。目前我国这样的企业为数不多，没有高利润当然谈不上高工资，而一些优秀的外企在吸引人才方面是良性回圈的。
和外企相比，我国本土的一些IT企业在吸引人才方面处於明显的劣势，这是不争的事实。怎麽办?
第一，从根本上讲，企业要确定自己的策略和定位。在全球经济日益一体化的今天，每个企业都是全球经济圈的一个组成部分，企业的战略定位是内部条件和外部环境相结合的产物。如果暂时还没有实力研发IT产业的核心技术，就不要硬往
钻，你可以在技术应用方面下功夫，推出满足消费需求的应用性新产品，或者走“贸工技”的路子，一步一步来。如此定位，在一定程度上减缓了人才压力，随着企业实力的扩大，企业的人才吸引力必然增强，找准时机，再转到更高利润、更具持久竞争力的业务上来。
企业的战略定位直接决定着人力资源管理工作的方向和难度。假如你不具备运作高新技术的实力，非要硬干，在这种情况下，再能干的人力资源经理也解决不了人才吸引问题。
在企业的战略定位基本合理的前提下，现实也存在着如何吸引人才的问题，尤其是和外企竞争人才的问题。解决这个问题似乎没有什麽捷径可以走，最直接的办法是尽可能地缩小和外企在人才待遇方面的差距。
对於大多数的中国人来讲，获得薪资报酬仍然是工作的第一目的，这是现实，IT业也不例外。根据我的了解，北京中关村的几家大型民营企业的整体薪资水平已经逐步接近外企，中高级管理人才和核心技术人才的薪资水平更加接近。
第二，在企业支付能力受到一定限制的情况下，要把握住激励的重点。像高级管理人才和核心技术人才，但要注意把握好内部的公平性，差距要拉大，但尽量不要影响整体的积极性。比如软体企业，开发人员是最重要的知识资本，他们的薪资水平要高，但重点激励对象应是核心的开发人员，这部分人在开发过程中的作用是一般开发人员所无法比拟的。以上做法也符合管理上的“二八律”，即20%的人创造了企业80%的利润，激励关键人才也是合情合理的做法。
第三，给人才带上一副“金手铐”，是企业吸引人才的新举措。如联想实施的期权计画对人才就有很大的吸引力，对於减少骨干人才的流失起到了很好的作用。最近，中关村科技园条例出台了新的激励政策，对於技术入股比例不再限制，双方可以谈具体的比例，这一措施对於高新技术企业的发展将会起到很大的促进作用。
第四，企业靠发展吸引人才。前面这三条措施主要是提高人才的收入水平，有没有其他的措施呢?一项针对外企员工的调查显示，影响员工满意度的首要因素不是薪资待遇问题，而是发展性问题。对於IT行业，这个问题显得更加突出。
IT业的员工平均年龄比较低，多属知识型员工，在物质方面能够满足基本的生活需要，他们更看重个人能力的增长。与能力的增长相关的问题是事业机会和事业空间，对於管理人才和核心技术人才来说，施展才能的空间和舞台比物质方面的待遇更加重要。
外企特别重视人力资源的开发工作，每位员工接受培训的时间和质量普遍高於国内企业。但是，国内的部分企业发展速度比较快，像联想公司，一位员工如果工作出色，只要一两年就能升到一个比较重要的职位，这在外企是不能想像的。这是本土企业在人才争夺中最大的优势，我们应该抓住这个竞争优势，靠公司不断地发展吸引和留住人才。
第五，企业文化也是吸引和留住人才的重要因素。企业文化不是抽象的，它体现在企业经营管理制度和实践之中，特别体现在人力资源政策之中。人力资源管理的最高境界是文化管理，知识型员工对於这种管理的需求会更高一些。
在一个能够让员工引以为豪、心情舒畅的企业
工作，即便是工资稍低一些也能够接受。IT企业中普遍倡导如下几个价值观：客户导向、创新、团队和学习。特别是创新，员工能够认同一个企业，很重要的一点是创造力能否得到充分的发挥。特别是技术开发人员，他们是比较典型的创新型人才，在管理中要尊重他们的个性，鼓励创新，在工作时间上可以实行弹性工作制。
另外，人力资源管理政策比较能够体现出一个企业的文化，其中以业绩管理和激励机制为核心。考核是一种导向，在考核设计上，除了需要设定符合企业经营目标的关键业绩指标之外，还需把企业倡导的价值观列为考核指标，这样一来就把企业文化落实到员工的具体行动上了。IT企业，不要特别关心工作过程，主要看工作结果，只要实现了工作目标，具体采用的方法和途径企业可请员工自己决定，以便发挥员工个人的创造性。
和外企争夺人才是一项系统过程，是一场全面较量，是综合吸引力的竞争，以上措施的哪一方面做不好都可能会失败。对於不同规模、不同发展阶段的企业在具体措施方面应有所侧重，不能一概而论。能否在这场竞争中获胜，薪资水平、个人发展、事业机会和企业文化等因素恐怕缺一不可。