浅谈国外成熟企业的激励机制

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浅谈国外成熟企业的激励机制

刘红 于明峰

中国加入WTO后，正在按照承诺分阶段地放开国内电信市场。同时，受世界电信业普遍不景气因素的影响，外资将逐渐涉足中国电信市场，中国电信业将面临一场新的革命。由于国内的人力资源成本相对国外低很多，外资进入中国以后，首先会展开大规模的人才争夺，大力推进人才的本地化战略。那些具有较高的业务水平和丰富工作的经验管理、技术人才，必然成为他们争夺的对象。中国电信企业应该以留住优秀人才为目的，形成合理的激励机制，避免企业在竞争中处于被动地位。那么，国外著名的成功企业在激励方面是怎么做的呢？我们简单向大家介绍一些他们的成功的经验。

一、GE公司

1．GE激励机制的组成包括薪酬激励和员工个人的培养

在薪酬激励和员工的个人培养方面，GE更加重视员工的个人发展，为员工提供尽可能大的上升空间。GE依靠在全世界范围内有竞争力的薪酬和充分的发展空间留住人才、吸引人才，尽可能为员工提供宽松的工作环境和良好的职业发展规划，让员工清楚通过努力工作将会得到的薪酬的增加和职位的升迁。

2．业绩评估

（1）通常在每年初，员工根据部门计划的分解制定个人工作目标（Project） 和详细的完成时间，经过和直属经理的沟通并做出适当地调整，形成最终的工作目标，作为年终业绩评估的依据之一。

（2）业绩评估在每年年底进行，采取review performance的形式，并据此由直属经理对员工全年的表现进行评分，作为调整下一年薪酬水平、制定培训计划和决定职业发展的依据。

（3）业绩评估的依据是GE value 和员工的performance，即通常所讲的德和能，GE倡导德能兼备。

（4）为了保证对员工评价的公正性，直属经理对员工的评分要经过更上一级老板的认可，必要时可以做出适当调整，最后的评分结果要跟员工沟通，得到员工的认可，如果员工认为直属经理对自己的评价有失公正，可以向老板的老板和HR反映，HR作为

监督部门，将进行调查，并会同与其相关的业务人员做出最终评判。如果是老板的原因，这个老板将会被解聘。

（5）业绩评估的最终结果分为3类：A类，前20%；B类，中间的70%；C类，最后的10%。但GE并不将ABC 3类考核结果的比例强制分配给每个部门，而就整个GE在全球的27万员工来讲，每一年考核结果的分布肯定为20%、70%和10%，如果一个地区（如大中华区）某一年业绩表现突出，其A类员工比例将会高于20%，否则C类员工的比例就会偏高。

3．员工晋升

GE采取矩阵式的组织结构，实行扁平化管理，全球共分为6个层级，员工的晋升可以是直线式的，也有交叉晋升的情况，如由A1——A2属于直线式的晋升，而由A1——B2——C3则属于交叉晋升。GE希望通过交叉晋升扩展员工的知识领域和业务范围，提高员工的个人价值，实现对员工的激励。

在薪酬设计上，同一级别不同工作性质的岗位其薪酬是不一样的，例如，A1岗位的薪酬不等于B1岗位的薪酬，B1岗的薪酬有可能比A2岗高，并且，不同级岗位之间的薪酬有交叉，但交叉量不大。管理人员、研发人员工资比较稳定，业务人员（市场营销）与业绩挂钩较突出。

对优秀员工的奖励额度具有不确定性，其完全由公司的效益来确定。

4．员工退出

（1）GE对员工退出有明确的规定并会做出慎重的考虑。

对于业绩评估不合格的员工要具体分析原因，GE认为员工不称职由两个因素引起：①直属经理不称职，指挥不当进而引起员工业绩表现不良，对于这种情况GE将撤换直属经理，或对直属经理进行培训，帮助其改善工作方式；②员工不称职，又分为两种情况，其一，员工有能力但不适应现有职位，GE将会做出更换岗位的举措，另一种情况是员工技能不够，GE将会对其进行适当的培训。

（2）对于经过培训后，仍不胜任工作的员工将采取辞退的方式。

（3）对于不遵守GE Value即道德操守上有问题的人，不管其业绩如何，将让其离开公司。无论哪种情况，GE对于强迫离开公司的人都会按照《劳动法》等相关法律的规定做出相应的赔偿。

5．360度打分

GE也采取360度打分的方式，但跟绩效考核没有任何关系，仅仅作为评价员工和员工自我改进的参考。每位员工选出10个人为自己打分，直属经理会对选出的人员进

行遴选。不同级别的人对员工的打分不分权重，评分结果由员工自己掌握，HR不掌握360度打分的结果。

6．职责调整

GE每年根据公司战略的需要，对每一个职位的职责进行调整。

7．成本中心式管理

GE对每个部门实行成本中心式的管理，部门经理对本部门的成本和业绩完全负责，年终考核不合格的部门经理将被迫降级、转岗或离开公司。

8．员工招聘

GE的员工招聘有HR和直属经理联合进行，HR主要考察应聘者的综合素质以及对GE value的认同感等感性的因素，直属经理主要考察应聘者的业务能力并拥有最终的决定权。

9．核心员工

GE根据业绩评估的结果确定A employee（即所谓的核心员工），每年业绩评估前20%的员工被确定为A employee，作为公司重点培养、晋升的对象。对于业绩评估最后的10%，将被淘汰出GE。由此可见，GE的A employee是一个动态的概念，GE认为正是靠着前20%的A employee为GE的发展做出杰出的贡献，其余称职的70%维持GE的正常运转。

10．专项奖金

对于临时配合性的工作，GE设有专门的奖金对员工进行奖励。

11．轮岗

GE将轮岗作为实现员工职业扩展的手段，从而能够成为员工激励的一种。员工参加轮岗有两种情况：①业绩评估突出者，轮岗作为增加其工作技能和技巧的手段，实现对员工的激励。②对不适应本职工作的员工尽进行轮岗，以此实现组织效益最大化，同时充分发挥员工的特长，做到人尽其才、才尽其能、能尽其用。

12．职位设置

GE内部划分技术类员工、业务类员工和管理类员工（主要指的是具有管理人权限的领导），但并不限制各类员工的比例，而是根据工作的需要确定各类员工的数量。GE的职位设置目的非常明确，即有利于公司业务的发展。技术业务员工可能薪酬非常高，甚至高出直属经理很多，但并没有管理权力，只是行使岗位描述所规定的职责。

二、摩托罗拉

摩托罗拉激励体系的建立和运行基于员工对摩托罗拉企业文化的认可，摩托罗拉倡导人文的企业文化，对员工的管理以奖励为主，提倡个人平等和尊重，关注员工发展和晋升，重视沟通和诚信，正是在这种文化倡导下，摩托罗拉建立了完善的员工激励体系。

1．业绩管理系统

（1） 业绩评估过程

摩托罗拉制定了完整的业绩管理系统，重视工作业绩并作为个人评估的标准。优秀业绩卡根据公司的战略方向确定评估标准，其中包括财务状况、客户关系、合作伙伴、人员状况（HR核心员工满意度）和运行效率等硬指标，还包括为了实现以上硬指标的一些软指标，如：领导艺术、战略制定、以客户和市场为核心、建立比较好的信息系统、人力资源、过程管理（对流程的监控由审计部门去做）等软指标。过程管理包括：有没有流程、监控方法、有无纠偏措施等。

优秀业绩卡只应用于较高职位员工（相当于二级经理级）的业绩评估，在摩托罗拉内部，目前正在由业绩管理向个人承诺（Personal Commitment，以下简称PC）演进，并以PC为基础对所有员工的业绩进行评估。具体做法如下：

第一季度，业绩计划。设定工作目标和行为方式，确定主要工作伙伴，提出与工作相适应的职业发展，并就该业绩计划与主管经理沟通，主管经理按照公司的业务和战略以及本部门的工作需要对员工的业绩计划提出修改意见，并最终达成共识。

第二、第三季度，业绩检查。主管经理根据员工的目标发展、实际的行为表现和工作匹配与职业发展的关系，对员工进行必要的督导。

第四季度，业绩总结。根据员工全年的工作结果和实际的行为表现进行业绩总结，摩托罗拉的业绩总结注重结果和行为的结合，而不是考虑单一的因素。

（2）实施个人承诺的作用

①使个人目标与组织目标保持一致：确保员工的目标、行为和发展计划与组织的经营战略、关键任务和业绩目标保持一致。②工作匹配：提供定期的对话机会，使员工的计划、兴趣和障碍以及影响个人、职业目标实现的因素能及时得以讨论和解决。③不断提高业绩：为确保业绩期望要进行事前的沟通并且提供季度性检查，对目标的进展、行为和个人发展进行讨论，并作必要的调整。④记录业绩的变化：为经理和员工双方提供恰当的业绩变化的文件记录，为薪酬、升迁和个人发展提供依据。

对秘书工作不进行评价。

（3）业绩评估结果

根据业绩总结结果，结合事先设定的评价指标，由HR对员工的业绩表现进行量化，

按照得分的多少进行业绩排序（RPA），排序最靠前的20%为优秀，中间的70%为一般，最后10%为较差。这种方法通常在15人以上的部门，才有意义，因此，不足15人以上的部门可将几个部门和在一起进行考虑。

摩托罗拉认为，RPA的结果仅与员工本年度的表现有关，并不将此与员工的工作能力相提并论。摩托罗拉对排在最后10%的员工，认为并不一定是说他的能力不行，而是公司尽早告诉他，他适合什么工作？去找更合适的工作。企业根据业务发展的需要，可以对排在最后10%的员工进行3个月或半年的业绩改进（PIP），PIP效果不明显的员工将被换岗，换岗后仍不能适应新工作的人员将劝其离开公司。摩托罗拉的员工退出是很困难的，企业将为经济不景气年度的裁员付出很大的代价。

（4）360度考核

摩托罗拉只在职位较高的员工中进行360度考核，仅作为确定员工发展的参考，而不作为业绩考核的标准。

2．薪酬体系

摩托罗拉的薪酬体系组成如下：

（1）基本工资

摩托罗拉员工的收入主要表现为基本工资。基本工资的变动包括年度普调、工资调整和长级等3种形式。①年度普调：根据企业所在地的经济发展水平、物价指数、通货膨胀情况等对大多数员工的工资向上调整（RPA排在最后10%的员工不参加年度普调，但工资也不会下降）。②工资调整：根据企业的经营状况，每年对一定比例（如RPA前30%或60%，该比例的确定每年不一样）的员工进行工资上调，一般工资上调幅度会超过收入的10%。通常认为最小“觉差”为10%，对于被长工资的人员工资上浮10%才有感觉，否则，起不到激励的作用。③长级：摩托罗拉根据员工的综合素质（主要是3P，即Position 、Performance &People）确定不同的级别（4～15级），对应不同的工资范围，对表现优秀的员工，可以提高其级别，相应地提高工资水平。在按照级别确定基本工资时，摩托罗拉采取宽幅式的管理，即每一级别的工资范围较宽，上下级别的工资有很大范围的交叉，级别较高的员工工资不一定比下一级别员工的工资高。④工资结构：对于管理人员来说，第一是责任，第二是能力；与销售有关的——建立以业绩为主的薪酬方式；对研发人员——建立以能力为基础的薪酬方式；对于组织机构的专业技术人员、管理人员、稳定的收入很重要。

（2）福利

包括社会保险、住房公积金等。

（3）一次性支付的工资

①KTR：对重要职位的员工发放的一次性工资，可以吸引企业急需的人才，而不会增加不必要的人工成本。因为对企业而言，不同时期对人才的需求不同，如果给急需的人才许诺较高的基本工资，当业务的发展对该类人员的需求不急迫时，或该类人员的市场价格下降时，企业将不得不为此支付较多的基本工资，而KTR的设置既有利于企业吸引人才、留住人才，又能最低限度降低用人成本和风险。②SIP：对销售人员发放的奖金，用于奖励业绩突出的销售人员。③IPP/MIP：对业绩优秀的部门/团队发放的一次性奖金。④BRAVO：对为部门/团队合作做出贡献的员工发放的一次性奖励，任何人都可以为对自己工作提供协助的员工提名申请BRAVO。BRAVO的形式有许多种，可以是口头表扬、小礼品甚至数量不菲的现金。摩托罗拉为每个部门均专设了BRAVO账户，规定年底一定用完。

（4）股票期权激励

主要指股票期权，摩托罗拉每年会给不同的员工一定比例的股票期权，作为对员工的激励。通常有20%～35%的员工享有股权激励，由领导通过网上分配给每人，不透明。

（5）对考核业绩优秀的员工的激励

对考核成绩在前35%的员工给予涨工资、培训的奖励。但涨工资的幅度可略有差别。

（6）其他激励

针对销售部门有特殊的销售奖励，例如：带家属旅游，或给予一次性的奖励。对做得好的员工，在培训、加薪幅度上，每年会给优先考虑。

对管理者来说，是否能在管理上做得好，是否能带领大家共同进步，也是考核领导的重要标准之一。

3．OMDR（Organization Management Development Review）

摩托罗拉的OMDR有点类似于中国电信的核心员工，主要为保持企业稳定发展和员工队伍的阶梯性建设而设，实际是企业不同职位的潜在继任者。企业根据业务发展的需要设定OMDR，作为重点培养的对象，在员工培训和薪酬待遇方面给予更多的考虑。摩托罗拉的OMDR名单是不公开的，被确定为OMDR的员工并不知道，同时，OMDR也是动态的，随着公司战略的调整而变化。

4．培训

摩托罗拉为员工提供众多的培训机会，一般来讲，在摩托罗拉员工的培训要求均能得到满足。

5．沟通

每年年初，员工可以根据自己的工作情况，向主管经理提出晋升、上调工资和培训

的要求，主管经理根据本部门/团队的情况做出不同的答复。另外，摩托罗拉为员工配置有职业辅导员，员工可以就自己的工作体会和要求、甚至对老板的意见向职业辅导员反映，职业辅导员会视不同的情况与HR进行沟通，满足员工的不同需求，对不称职的经理提出警告或调离。

6．宽松、高效的工作氛围

摩托罗拉努力为员工创造宽松、高效的工作氛围。

（1）宽松的考勤制度

基于对员工工作积极性的肯定，摩托罗拉没有严格的考勤制度，员工可以在非常轻松的心情中开始一天的工作，迟到、早退在摩托罗拉并不认为是工作不努力的表现，对员工的评价始终以工作业绩为标准。

（2）高效的后台支撑

摩托罗拉建立了非常完善的后台支撑系统，一切从满足员工的需要出发，尽可能简化内部办事流程，为员工提供更多的有效工作时间。例如，摩托罗拉人力资源部（HR）是企业内部最大的后台支撑部门，HR倡导One Face的服务理念，员工到HR办事只需去一次，如果专门负责该事的员工不在，其他同事将代为办理。另外，摩托罗拉建立了强大的全球采购系统，一律采用网上订购，大大节省了员工的时间。

提供宽松、高效的工作环境，使员工每天心情舒畅，不必为工作以外的事情耗费太多精力，是摩托罗拉重要的软激励手段之一。

总之，在市场激烈竞争的今天，企业如何留住人才已成为企业发展中的主要问题，关键技术人才及管理专业人才等人力资本，已成为企业发展的核心竞争力之一，企业的发展离不开人才，忽视人才的发展就是忽视企业的发展，如何使人才在企业发展中成为企业发展的基石，就要对企业现有人力资源进行开发，特别是对面临转轨时期的国有企业，应根据企业的发展战略及员工的个人理想，使个人目标与企业目标达到一致，帮助企业员工制定其职业生涯的发展规划。在我国已加入WTO，企业参与国际竞争的今天，面临转轨时期的国有电信企业更应注重对本企业员工的激励，电信企业的激励机制的不断完善对企业留住核心人才，提高企业员工的工作积极性、创造性有着重要的现实意义。

作 者：

刘 红 中国电信集团北京研究院战略研究室主任

于明峰 中国电信集团北京研究院 工程师