第一章饭店人力资源管理导论
第一章 饭 店人力资源管理导论
1. 上海浦东香格里拉的人力资源管理
获取(选人)——层层筛选
在香格里拉,员工被分为5个级别,1-3级都是中高层的管理人员,他们的面试分为3轮:第一轮的面试官是人力资源部,第二轮为部门主管,第三轮则由总经理亲自面试。“面试的时候,会给他们一些案例进行分析,主要是观察他们的反应能力。然后会通过电话求证其跳槽原因以及前老板对他的评价。香格里拉不希望拥有一个频繁跳槽和不忠诚的员工。” 4-5级为基层员工,他们中除了厨房和客房人员外,其他各部门的员工必须熟练掌握英语。这些人员主要来自于应届毕业生,由于考虑到招聘数量的巨大,上海地区可能无法满足,他们每年会去大连、沈阳、青岛等地招聘所需要的员工。一般是3月份,人力资源部会派同事去当地的大学或高职学校招聘学生,或是借用当地香格里拉饭店的场地举行一场招聘会,以此吸引更多的求职者来应聘。
此后的6月-12月,这些人会被派往饭店的各部门进行实习,在此期间,会有专门的老师对他们进行带教和考核。每月或者每两个月,老师会将所有学员的表现向人力资源部作汇报。基本上80%的学员能够期满转正,然后正式进入饭店工作。通常,公司新进的每个员工,都会经过总经理的亲自审查,主要是通过交谈观察他们是否热情。
激励(用人)——内部晋升
集团愿意让员工看到他们在集团内的发展空间。职位出现空缺,优先考虑饭店内部员工,从内部调整或晋升。香格里拉中国90%的管理层都是通过饭店内部晋升或调动的。2005年中国地区有109名管理层在饭店之间进行调动。 本着公平公开的原则,合理进行合理的人员调配,达到“人尽其才,才适其位” 用人宗旨。
这种内部晋升的做法,让员工看到了自己在集团内的职业生涯发展前景,使员工的工作充满了无穷的动力,对员工有着无穷的激励作用。
开发(育人)——“回炉”再造
香格里拉也很重视员工的发展,每个饭店都会给员工以英语培训,而这种培训会根据公司上下不同级别,不同部门的员工专门制订出系统的培训进程。“因为各个部门有不同的用语需求,香格里拉一般会请来几名全职英语教师,让他们先同部门主管沟通,然后根据需求再专门制订出培训计划。”
同时,香格里拉还给每个员工网上学习的机会。“只要你想学,饭店都会根据集团的指示,给予你充分的学习机会。我们的网络课程与美国康耐尔大学挂钩,到学员毕业时候会颁发证书。”另外,在北京的香格里拉集团我们还设有一个香格里拉学院,在那边提供一些证书类学习课程,如英语、前台、餐饮服务、厨房、客房服务等,也有高级人员的培训证书。
这些证书将在所有香格里拉饭店内通用。他们还设想在将来,所有新员工能进入这所学院进行短期培训,然后再将他们分配到不同的区域饭店工作。
保持(留人)——注重沟通
“香格里拉把员工视为自己最重要的资产,因此认为定期的员工沟通是必不可少的。总经理很重视每月一次的员工大会,每个基层部门的代表都会在会前统计好本部门员工的意见和建议,有时甚至是一些很琐碎的事情:如某些员工对福利不满意、更衣室的挂钩不够用等。管理层也会通过这些会议让基层员工知道公司的决策,下一步该做些什么。”
香格里拉的薪水和福利还是比较具有竞争力的,能排在国内同行业的前25位。客房服务的薪水每月1800元;餐饮部基层员工为1900多元。另外,公司也给员工额外的福利补贴:如每天有定时的班车接送,加班若赶不及班车还会给予员工一定的车费补贴,并且会给外地来沪的员工提供住宿等。
(资料来源:我爱酒店网,五星级酒店的五星级用人标准-访浦东香格里拉大饭店区域人力资源总监刘楚章,略有改动)
2. 海景花园塑造高效团队
有人说:“海景是一块生长人才的文化沃土”。许多单位在招聘员工时,只要在海景工作3个月以上的,可以免试录用。人们把这种现象称之为“海景效应”。
培养什么样的人需要设计。海景要求员工第一是会做人,第二是会做事,并按照“品德高尚、意识超前、作风顽强、业务过硬”品格模式塑造人、锤炼人。每一个管理人既要接受塑造和锤炼,又有责任塑造和锤炼好自己的下属。
海景对员工实行学校式素质化培训,员工的企业文化学习和技能培训都是高强度的,几年来一直坚持不懈,不打折扣。近两年,海景以其成功的魅力吸引了一大批大学生加盟。海景的领导对他们倾注了大量心血,用高强度的企业文化学习和严格的实践锻炼,使他们中的绝大多数成为能独挡一面的管理骨干。
海景的老总常对员工说,我们不要求你们在海景干一辈子,但我希望你们人人成为人才!能为社会培养有用之材,是我们企业的荣耀。
1997年,一个部门经理离开海景到另一家饭店去做,并且得到了“升迁”,一年多以后,他又回到海景。几年来,有好几名高级管理人员走了又要求回来,海景以博大的胸怀接纳了他们,并予以重用。
他们为什么要“燕子归巢”?有人说出了心中的秘密:海景是一个团队,一个有凝聚力的集体,环境氛围好。你个人本事再大,离开了团队,做事也很难。
海景非常重视团队塑造,每一个员工对海景都是至关重要的。饭店为员工施展才华搭建舞台,并花费心血把他们培养成出色具有团队精神的演员,共同唱好一台戏。
海景认为,一个群体不能没有尊重、沟通和协作。 海景有一个多层次沟通网络。总经理与部门经理、总经理与员工、部门经理与下属、班组长与员工、职能部门之间都有定期沟
通会制度,以增进了解,达成更多的共识。与众不同的是,他们特别擅长“理念沟通”,不是就事论事,而是从价值观、理念和行为准则上追寻共同语言。可以说,海景人统一于也凝结于共同的价值准则。
(资料来源:赵志惠,青岛日报,2001年08月24日第二版)
[案例评析]
饭店最重要的是人才,人才最重要的是品质。海景正是抓住了这一点,从企业文化和业务技能两个方面强化培训,造就了一批批素质过硬的“海景人”。“团队协作”、“顾客至上”等理念在青岛海景花园大饭店里被体现得淋漓尽致。海景花园大饭店正是利用“价值观”这一无形的手把大家的行动统一在了一起,实现了人力资源管理的优化。
3. 只能有一把“尺子”
某饭店的客房部黄经理接到主管的报告,说有个员工私拿工作车上的小肥皂、牙刷和浴帽。黄经理把那位服务员叫过来,经查问,情况属实。该员工检讨说因一个朋友向自己讨要这些东西,不好意思拒绝,便趁客房服务员打扫房间时,偷偷藏了一些在口袋中,想不到被人看见并告诉了主管。
由于那位员工以前一直表现尚可,从未犯过错误,黄经理决定对他扣50元奖金并警告一次。还在内部公布这一处分结果。对此,全店上下均认为合情合理,连受处罚的员工本人也口服心服。客房部运用这一反面例子在全体员工中进行了一次教育。
半个月后,客房部主管又来报告黄经理,说10楼姓侯的领班在检查房间时,当着一位服务员的面拿了两小瓶洗发露。因为客房部原有的洗发露存货已全部用完,这次进的货是一种新产品,质量相当不错,小侯说她想使用一次,如果效果好,也给家里人买一些。黄经理接到这一报告后有点不相信,因为一是刚在部里处理了类似事件,二是小侯进饭店的时间更长,表现始终比较突出。于是,他约小侯下午4时在他办公室谈话。这几天黄经理由于家逢喜事,心情舒畅,经常春风满面。4时整,小侯来到黄经理的办公室,心里七上八下,责怪自己贪小便宜,一时糊涂,还不知道要受什么处分呢?
“小侯,请坐下。别把脸拉得这么长,不就是两小瓶洗发露么!人孰能无过?认识了就好,下次不要再犯了,听见了么?”黄经理的话格外亲切。小侯没想到事情这么容易便解决了,他向黄经理保证此后再也不私拿饭店任何一件东西。第二天,客房部员工纷纷议论开来,认为黄经理偏袒小侯,厚此薄彼、执法不公。
(资料来源:王珑 徐文苑.饭店人力资源管理(广东).2007,7)
问题:1.黄经理对小侯私拿饭店物品的的处理是否妥当?
2.为何其他员工会不满?如果你是黄经理,你该如何处理这一事件?