论企业项目管理流程再造研究

论企业项目管理流程再造研究

雷丹丹

摘要:本文在对我国企业项目管理业务流程现状分析的基础上，指出了存在的问题，提出了以从项目管理组织架构设计和项目管理业务流程再造为核心的装备制造企业项目管理流程再造方案，通过管理使项目的目标得以实现，并给出了再造后的项目管理流程，对原有职能部门之间业务协作关系进行梳理，文章仅从项目管理角度，结合一些在实践中的经验谈谈的看法。

关键词: 项目管理 ,业务流程再造 ,装备制造,人员与目标

项目管理是为实现项目投资、进度、质量目标而进行的全过程、全方位的规划组织、控制和协调工作，内容是研究如何高效益地实现项目目标。难于项目是一次性的，故项目管理需要用系统的观点、理念和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性的特点。项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，具有系统管理的特点。因而，迫切需要对现有项目管理的业务流程进行再造，运用更加成熟的项目管理理念、体系、流程以及方法对国内装备制造企业进行管理模式再造，以满足企业企对产品线越来越长、产品技术水平越来越高、订单提前期越来越短、质量控制越来越严格变化需求。

一、业务流程再造

项目施工的成功与否。利润率是一个重要指标。利润=收入-成本。可知利润的增长，就要增加收入、减少成本。收入在企业竞标以后是相对固定的．而成本则可以通过组织管理进行控制．因此成本控制是项目施工管理的关键工作。在进行成本控制时，应注意以下几点原则：

(一)成本最低化原则

企业应根据市场价格编制定额。要求定额成本最低化，同时还应注意成本降低的合理性。企业定额还应根据市场价格的变动，经常地进行调整。

（二）全面成本控制原则

成本控制是”三全”控制，即全企业、全员和全过程的控制。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，但又人人不管现象。

二、装备制造型企业项目管理流程现状

（一）传统项目管理业务流程

“直线职能制”是我国装备制造业的典型组织结构，高层经过层层授权，形成金字塔形的管理体系。直线职能型的组织结构决定了企业项目管理流程由各个职能部门按照顺序依次进行，各个部门在整个过程中各自独立完成工作，彼此问很少有沟通。当产品设计完成进入以后的

各个程序后，如果出现任何问题将导致工作需要重新回到产品设计阶段进行改进，这样使产品的交付时间延长，进一步影响到产品的客户服务和公司的市场影响力。

（二）项目管理面临的主要问题

目前我国装备制造企业项目管理普片面临着体现在以下几点问题：

1、对市场和客户需求信息反应迟缓，缺乏基于项目的关键信息的快速分析能力。

2、项目管理流程跨部门过多导致沟通不畅。由于长期职能条块化的管理方式，组织里的每个职能部门只在乎自己的业绩，使整个组织处于极限性和狭隘性。

3、部门等级结构多，解决问题及制定对策进展缓慢，容易引起部门的相互推诿和投诉。

4、项目范围从一个部门移到另一个部门，故很难完整的进行整体综合管理，没有建立针对项目的质量、成本、计划等管控机制，也无法对项目进行总结和项目成果进行分享。

（三）个人因素也能对企业项目的管理取到一定的影响

每个人都是不同的，不同的能力，不同的爱好，不同的风格，就算是同一个人在不同的时间，不同的地点都可能有不同的表现。将这些充满不同点的人组合在一起，共同去完成同一个工作，其管理的难度是可想而知的；在这样的集体里充分调动人的能动性，譬如企业对员工的认同和支持，让员工有归属感等，这样员工就能尽心尽力为企业谋取利益。再次。绩效评估是调动主观能动性的有效方法。调动能动性和绩效评估就像罗卜和大棒一样，是做一项工作的两个手段。大棒的威力相比萝卜是很大的，绩效评估所产生的效果比调动能动性是显著的，且绩效评估是索取，调动能动性是付出，这就是为什么每个企业、每个项目都重视进行绩效评估而忽略调动能动性的原因。但绩效评估不是万能的，原因很简单。因为作评估的也是人，这样就难以保证他评估的公正性和公平性。另外，绩效评估对简单的工作相对容易一些，像一个工人砌砖的质量、钢筋绑扎的速度是很容易进行衡量和比较的。而对复杂的工作绩效评估就显得作用不大，比如解决一个工程难题，就很难用时间、质量等指标进行评估。综上所述。人的控制不能生搬硬套，应因人而异，采取不同的方法

三、装备制造型企业项目管理流程再造方案

企业通过引入先进的项目管理理念和方法，围绕项目管理的质量、成本、计划三大核心要数，对直线职能型组织架构进行设计，并重新设计出复合自身企业项目管理业务流程，通过项目管理部横向的组织和协调，使企业职能部门变成项目管理的一个流程片段。装备制造型企业项目管理流程再造方案要遵循以下基本原则

(一)适合自身企业项目管理的特点，保证方案的适合性和可执行性；

(二)实现预防为主、项目运行全过程和全面管理，体现方案的先进性和企业文化的独有性。

四.人员与目标管理

（1）项目管理中最难最基本的管理就是人的管理。人的控制首先是要选好人、用好人。人的能力在不同的时间、不同的地点是有所不同的，但它的变化应该是围绕一个基本点变动的，这个基本点每个人是不同的，选择人才时应该挑选基本点比较高的。不同的工作对基点的高低要求是不同的，要人尽其才，用好人。另外，应尽量做到一人多能，这样就能精简人员，事半功倍。其次，应充分调动人的能动性。人的能动性说穿了就是人能够主动地去工作。主动地发现问题、解决问题。不同的企业有不同的技术条件、管理层结构、文化体制下的企业对人员的结构要求是不相同的 。它是人员管理部根据企业内部的经营战略、业务流程的情

况和管理层及相关业务部门共同确定相应的 组织架构和人员配置计划。企业人事是建立在人员管理规划的基础上的，人员管理规划的优劣直接影响企业中管理者对人员配置的有效与否。当然人员管理规划也需要不断地修改、变更。以适应当今企业发展速度快引起的人员需求的数量、质量和结构的经常性变动。人员管理部门应建立和维护完善的员工档案，以充分了解公司员工现状，为进行人员调整和配置提供依据，定期了解各分工部门对现有员工的满意度以及对员工的需求，包括数量需求及素质需求。总而言之，实现人员优化首先是建立一个合理的人员管理规划的基础上的。

（2）目标管理也是项目管理的重中之重。目标的确定应注意其合理性，目标太高则易造成浪费。太低又难以保证质量。如果目标成本确定合理，项目实施的实际情况就应该与制定的目标相差不多。相差太多，不是目标成本确定有问题。就是项目实施有不善的地方(譬如有偷工减料或者出现材料质量不合格的情况)。

五.项目管理业务流程再造

企业组织架构的设计是根据企业目标和项目目标而设置，因此，恰当重新定义项目管理部和原有各部门在项目管理流程中的责任和权力，是企业项目管理业务流程再造成功的关键。其主要体现在以下几方面：

（一）设计后的项目管理流程

设计之后的企业项目管理流程具有两个特点：一是项目不同流程阶段之间的信息由原来的单向为主变成现在的以多项组合为主；二是引入符合自身企业特征的项目管理关键节点的评审机制，确保项目质量、成本、计划等的综合性的合理性的可控偏差。以某一装备制造企业为例，其设计后的项目管理业务流程如下图所示：

1、对企业职能部门之间业务协作关系梳理

通过项目管理跨部门业务支持矩阵来描述在项目生命周期的各个阶段相关部门之间的业务支持关系，描述出个个部门以及部门中的相关个人对企业活动的支持，包括提交物、技术支持等，通过明确定义和各个业务支持活动相关深度，进一步明确在项目管理生命周期的各个阶段相关部门和相关个人之间的业务关系。

2、项目管理部职责定位

项目管理部在整个项目中的职责主要包括：一是项目整体管理，涉及项目范围、质量、成本、计划以及风险管理等；二是项目交流管理，即各职能部门业务和有关个人协作关系的监控，管理和协调，确保项目管理责任的落实到各个部门的有关个人。通过对项目管理部的职责进行明确定义，确保项目管理部以协助者和监督者的角色参与到企业项目管理的主流程中来。

四、结论

在现今经济高速发展的刺激下以及新型管理理念的促使中，外部竞争环境的预演欲裂和内部发展壮大的需要，与企业的生存与发展密切相关的一次性独特任务和多企业之间的联系与合作成为装备制造企业中普遍存在的现象，也显现出项目管理在企业中的作用和地位不断提高。我国传统企业由于受到现有企业组织管理模式、生产周期等方面的制约，新型项目管理的技术和方法在企业项目管理中的成功应用的案例还不多见，本文提出了企业项目管理流程再造方案，从项目管理的组织架构设计和业务流程再造以及个人因素对企业的影响三个方面深入解析，并以某一企业为例，给出了企业项目管理流程再造的方法和步骤，为我国的企

业管理导入现代项目管理理念和方法、优化传统企业和现代企业项目管理流程提供了一种可供选择的有效解决思路。

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