职业化团队之间应如何看待彼此的关系

大型企业中员工与企业之间的关系---？？？

契约亦或者雇佣关系

契约是两人以上相互间在法律上具有约束力的协议。契约法所关心的是实现所约定的义务。通常，契约责任是以自由同意为基础的（契约自由原则）

员工关系管理是人力资源管理的一项重要而且复杂的内容。妥善管理好员工之间、员工与企业之间的关系是增强团队凝聚力、提高团队绩效的重要环节。《员工关系管理与改善》作者有丰富的企业员工关系管理经验，《员工关系管理与改善》一改习惯上的讲解方式，以倒序的方式，从管理目的入手，从员工聘用目的入手，推出员工关系所应包含的内容，为读者营造了一个良好的阅读环境和条件，一步步解开读者的心理疑惑，为其在研究和操作中打下必要的基础。全书涉及企业内方方面面的员工关系管理，全面且实务性很强，并符合最新的《劳动合同法》。

大型企业中员工与员工之间的关系---？？？ 团队合作相辅相成关系

三个和尚的故事告诉我们没有团队精神，个人能力再强也没用， 当然个人能力也是必须的，中国古代有句古话：三个诸葛亮胜过一个臭皮匠！

职业化团队之间应如何看待彼此的关系？？？

个人一定要处理好和组织、团体或者派别之间的关系。因为组织、团体和派别，他们的成立和建设不是依赖哪一个人或者哪几个人，而是一帮人。如若个人处理不好和他们的关系，那么你就在和整个的团体组织和帮派对立。你在用一个人的力量和许多人的力量较量，你觉得能赢吗？特别是这些组织团体和派别的领导者，他们就是整个团队的代表，虽然他也是一个人，但他背后的力量是巨大的，不可忽视的！个人和团队之间的问题一定要通过和平和谐的手段来解决，不能使问题激化，否则吃苦头的将是个人，即使最后你赢得了结果，可是在整个的过程中你的付出和你结果的获得能达到平衡么？个人的问题最好能通过团队和团队之间来解决，就可以解决力量的悬殊！

个人与企业就单从表面上来看是雇佣与被雇佣的关系，但是从深层次来看他就如同父母与孩子的关系，孩子读书读的好，成绩好，父母脸上有光，反之亦然，但唯一不同的是，这里的“孩子”有选择自己“父母”的权利。两者应该是相辅相成的关系，企业成长决定了个人成长，而个人的成长有促进推动了企业的成长，一个企业的发展依赖于员工的发展，员工的发展是企业发展的根源，只有员工素质提高了，企业才会赢得市场提高竞争力。就员工个人来说，人都是渴望进步，如果一个企业不能给员工提供发展和成长的机会，员工也不会在企业里的做的太久。而企业的发展也为员工的发展提供了舞台。 培新宾馆作为四星级涉外宾馆，英语是与外国宾客交流的重要途径与手段，只有正确了解宾客意图，才能为宾馆提供准确快捷的服务，所以宾馆很注重英语人才的培养，为了在宾馆普及英语，宾馆做出了大量培训，并鼓励员工积极参加北京市旅游局组织的《饭店旅游英语等级考试》，取证后给予奖励。对于员工个人来说，学知识要求进步是好事，因为学到的东西是自己的谁也拿不走，相反对于宾馆来说，员工积极考取证书，为宾馆客人提供更优质的服务，服务提高上去了，那么自然就会有更多的客人光顾，宾馆的声誉、名声会随之而增加。从另外一个角度来说，英语只是一方面，由于部门工作的内容和重点不同，那么各个部 门需要的人才也是不一样的，每个部门每位员工都有自己不同的长处，而员工掌握专业技能越多越扎实，工作越精通，小到部门受益，大到整个宾馆都受益，反之宾馆员工各个业务不求上进，那么宾馆的服务、效益要从何提高？ 作为宾馆的员工，首先要有职业道德，这个是不论去那个单位都必须放在首位的，其次就是做好本职工作。作为宾馆的领导，要不断的培养教育员工，教会他做事首先要做好人。适当开展一些技能、能力、专业、细节合作的小活动，这样不但能提高员工的工作积极性，同时丰富了员工的业余生活，两者兼得，何乐而不为呢。通过组织活动增加员工与员工之间，宾馆领导与员工之间的关系，从侧面让员工知道专业知识重要的重要性。 再次员工注重的就是在这个企业有没有发展。如果一个在大海夜航的人，如果他看不到引航的灯塔，他会迷航，看不到方向，然后他会放弃努力，相反如果他看到灯塔，他会努力追寻这个方向，企业就好比大海上灯塔，而员工就是在这大海里航行的人。企业的成长给了个人的发展空间，个人的努力又保证了企业的发展。所以，企业是否有前途很重要，企业能否给员工发展的个人空间也很重要，只有这样，企业和个人才能取得双赢。

企业、团队、个人绩效之间的关系？ 企业、团队、个人绩效是企业一整体战略。也就是一个企业的文化体现一个企

业必须要有一支精良的团队，一个高品质人才也需要融入到一个精良的团队当

中去，很多人不会明白，一个企业的团队精神和大锅饭有什么区别，其区别一

个提倡的是团体的整体力量和一个提倡的个人主义一个是人和人的协作关系和

一个人和人的竞争从表面上看是竞争才可以出效益，但实际上是只有团结协作

才会产生不可抗拒的力量

个人主义是，不给我相应的报酬我就不想努力工作

而团队的个人酬劳是建立在团体效益的基础之上

个人主义是，只有自己努力，不用理会别人

团队精神是，我自己努力还要帮助别人努力

所以没有团体的力量，企业的整体效益就得不到平稳

企业一旦有危机，个人主义思想是不会理会企业的安危，

只有团队才会和企业共度难关的。

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企业内部管理的纰漏与发展

事实上，中国传统的商业组织管理，从不缺乏深刻而精湛的“思想”、而是缺乏实现管理成果的“路径”——这恰好与管理学这门特殊学问的要求相反，因为管理学的意义并不在于解释现象或问题、而是在于提供实现目标的路径和方法。 我们今天大多数人所得出的所谓“管理真谛”，常常是中国传统商业智慧的翻版，它对于今天中国企业组织管理，并不是贡献、而是伤害。

中国传统文化是一种悟道文化，所提供的“管理思想”常常处于模糊不清的状态，甚至于连界定“诚信为本”这类概念的内涵和外延，都变得非常困难，因而常常成为“仁者见仁/智者见智”式的个人随意性解释。假如商业/企业组织的管理，只能依赖于个人经验式的慢慢领悟，那么，所谓的商业/企业组织的基业常青，就会成为一句空话。

更为糟糕的是，中国传统的商业管理，将社会性的人生/理想/道德，与赢利性组织的制度/效益/效率，牢牢的粘合在一起——它们之间相互交叉、混淆甚至是替代，以至于我们都无法区分：“内圣外王”究竟是在教管理者实现“个人基业常青”的学问、还是教管理者学会实现“组织基业常青”的理论？！

中国传统管理思想是以“辨证思维”的方式出现——这种“好事可以变坏事、坏事也可以变好事”的辨证思维，对于个

人修养来说，有助于举一反三总结经验教训；但对于组织管理来说，却是典型的故意的混淆是非/颠倒黑白/丢失原则的“搅稀泥”逻辑。事实上，中国传统辨证思维不但需要慢慢的体会与感悟，同时还将真理隐藏在了“诡辩”的泥潭里。

从“个人”与“组织”的关系角度入手，我尝试着区分了以下六种不同：

1.“管理人”与“管理组织”，并不是一回事——当我们将管理客体看作是“人”时，组织里的每一个人都是个别的/特殊的/独一无二的，管理就成为了特殊人物/特殊情况/特殊处理的“特殊性”管理；当这种“特殊性管理”发生在大型商业组织里，造成的管理混乱是可想而知的。我们只有将管理客体看作是一个“组织”，管理才会成为公平公开/一视同仁的组织制度化管理；在组织制度规章面前，每一个人都不再特殊，每一个人都必须遵循制度游戏规则，使得建立起大型的商业/企业组织成为可能。

2.“信任个人”与“信任制度”，并不是一回事——当“信任”发生在个人/人格/熟人之间，就意味着商业组织将很难成长为一个大型组织，原因很简单：假如你不会向“外人/陌生人”授权，你就无法建立大型科层组织；假如你不懂得如何信任“外人/陌生人”，你就无法走向更大规模/更远地域的“陌生人世界”。只有学会“制度化信任”，才会摆脱“熟人网络”信任游戏规则的狭隘，使得大型企业组织内部的层层授权、以及组织外部广泛的契约式信任合作，成为可能。

3.“个人利润”与“组织利润”，并不是一回事——当商业利润主要来自于管理者个人征服客户/官员/权力的能力时，组织不但是渺小无力的、而且变得可有可无。个人能力越是强大，组织能力就越是弱化，从而使得组织的基业常青成为奢望。现代企业组织唯一的利润来源是“创造顾客”，只有当我们依靠“组织”自身的战略/渠道/品牌等等组织力量，征服了庞大而陌生的消费群体，才是来自于组织能力的“商业利润”；而只有摆脱了依赖于管理者强大的个人获利能力，才可能由此造就出一个强大的商业组织。4.“个人效率”与“组织效率”，并不是一回事——个人高昂的工作热情和奉献精神，仅仅实现的是个人效率、而并不是组织效率。中国传统商业管理一直误以为组织效率，是来自于个人效率的相加之和，但事实上，组织效率是来自竞争与分工。因此，“劳动模范”不计报酬/加班加点式的工作，带给组织效率的完全可能是伤害、而不是贡献，因此热情忘我的奉献工作，完全可能是为创造库存积压产品而工作。只有当竞争充分、组织分工恰当，组织的最优效率才会出现，每一个平凡个体的平凡工作，才会由平凡而变得伟大。

5.“个人基业长青”与“组织基业长青”，并不是一回事——“统治”的目的，是为了实现个人事业的基业常青；“管理”的目的，才是为了实现组织事业的基业常青。传统“个人统治观”的恶劣之处在于，当管理者遭遇到个人权力地位危机时，他会以牺牲组织目标和利益为代价，从而达到维护个人权威地位的目的。现代企业组织与早期商业组织的最大不同，就在于现代企业组织以制度或机制设计，彻底结束了管理者无限制的长期统治，或者说，现代企业组织是以结束个人基业常青为“代价”，从而保证组织的基业常青。

6.“个人价值观”与“组织价值观”，并不是一回事——管理者的个人价值观，可以公开描述个人所追求的“功名利禄/光宗耀祖”；但商业组织的价值观，却仅仅局限于描述组织内、外部的各种商业责任，尤其是对于顾客的商业责任。假如管理者不恰当的以个人的人生价值观，替代了组织的商业价值观后，就意味着商业/企业组织将背离商业本身的价值，而走向了不着边际的社会/人生的理想愿望。商业组织是一个活的、独立的生命体，而并不是承载管理者个人理想抱负的工具，这意味着管理者必须充分的尊重组织。

不懂“组织管理”并不妨碍一时的赚钱，但是，却会严重阻碍企业组织的基业常青。现代企业管理理论，是解决企业组织的持续性增长问题、而并不是教人赚钱的各种技巧，一个代代相传存在了三百年的包子铺，虽然实现了长寿，但却并不具备现代企业管理的价值，因为它只存在而并不增长；同样，一个在短期获取了暴利随后就迅速消亡的企业，也没有现代管理的意义，因为它只增长而并不关注长期存续，只有如何实现“持续性”并且不断的“增长”，才是现代企业管理理论所关心的内容。

今天中国企业管理出现的种种弊端，常常被归结为制度缺乏的原因，而事实上，“制度”对于管理的价值非常有限，制度并不创造效率、而仅仅是制造公平，甚至于都没有确切的数字或证据证明，通过“选举制”产生出来的组织管理者，就一定比“蝉让制”产生出来的管理者更合格/更优秀——实际上，与其说今天的中国人对于“制度”充满了真诚的渴望，还不如说他们是面对“无能管理者”显的毫无办法/无可奈何，更为确切和真实。有理由相信，假如管理者是受到拥戴的优秀人物，组织成员会群起反对威胁“内圣”的制度。

事实上，中国企业管理的真实弊端，是缺乏创造出“组织能力”的能力。一个企业家个人敏锐洞察与把握市场先机的能力，即无法模仿更无法传承；而一个老板结交官员获取利润的能力，甚至都无法传给他的儿子。因此，今天中国民营企业的二次创业，常常选择从破除“家族制”开始，肯定是一个错误；或者说，撬动“制度管理”的支点，是起始于塑造强大的组织能力——当企业塑造出战略/技术/质量/品牌等等强大的“组织能力”时，它不但可以延续和继承，而且，在此时，制度常常不请自来，因为强大的组织能力，最终是以制度的方式被固化下来。