怡亚通:中国供应链整合图谱

怡亚通：中国供应链整合图谱（1）

作者：周国辉 等 出版社：中央编译出版社

怡亚通：中国供应链整合图谱

模式为王

怡亚通是谁？

10年前，怡亚通只是深圳一间两三个人的小贸易公司。10年后，它成功在中小板上市。没有产品，不打品牌，更无销售。既不是如富士康、比亚迪般精于内部管理的制造业者，也非国美、苏宁这样掌握终端渠道咽喉的零售商。不同于Google、思科等开发任何革命性技术，也不像麦肯锡、埃森哲靠提供咨询建议为生。 这个奇特的企业，是一个叫周国辉的土生土长的广东客家人造就的。

1997年，创业已是两战两败的周国辉，游走于深圳与香港之间，做着当时再普通不过的进出口贸易，帮国内的朋友采购进口电子元器件。不同的是，过往的失败让他变成了一个“另类”的广东人，他不赚差价，只挣1%—5%的服务费，绝对不多，也不肯再少。

拼搏十余年，这家老实的“皮包公司”逐渐找到了让它生根发芽的土壤，那个屡战屡败的客家人把他的生意嵌入了思科、GE、IBM、飞利浦等世界500强的机体中，高盛、赛富、深圳创新投这些最敏锐的风险资本抢着要投资它。不断叠加、组合的服务模块让它犹如变形金刚一般，行走于IT、通讯、医疗、化工、快速消费等领域中。 短短十年，怡亚通究竟凭什么能够成就如此一番江湖霸业？麦当劳总裁克罗克“错了，我是做房地产的。”克罗克说，“如果我不做房地产，仅仅做快餐，麦当劳早就关门倒闭了。”的一段话或许可以回答这个疑问。 有一天，克罗克到哈佛商学院讲课，他问：“同学们，我们是做什么的呀？”大家冲他笑说：“你不就是做快餐的吗？”

“错了，我是做房地产的。”克罗克说，“如果我不做房地产，仅仅做快餐，麦当劳早就关门倒闭了。” 原来，麦当劳不是就快餐做快餐，它的快餐是紧紧与房地产生意联系在一起。麦当劳在全球采取特许经营方式，首先把一个精心考察过的店铺租下来，租期20年，跟房东谈好，20年租金不变。然后吸引加盟商，把这个店铺再租给加盟商，并向每个加盟商加收20%的租金，以后根据地产升值的情况，还要进行相应的递增。所以克罗克赚的是地产商的钱，而不是快餐的钱。

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管理学大师彼得·杜拉克说过：“当今世界的竞争是商业模式的竞争。”

一个不可争辩的事实是，当今美国企业占60%的创新是商业模式的创新。为此前时代华纳首席执行官迈克尔·邓恩曾感叹：“在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。” 彼得·杜拉克、迈克尔·邓恩，或许一语道破了怡亚通成功的奥秘。

供应链整合正是怡亚通模式的关键词。

变脸之路

全球供应链整合服务商。商流、物流、资金流、信息流“四流”合一的一站式供应链服务平台。这是周国辉对怡亚通的“周氏定位”。

按照直截了当的周氏语言风格，“这个全球供应链整合服务平台，就是要打破国界、地域、行业的限制，帮助全球企业在平坦的世界里实现全球的采购与销售”。

从一家专注于IT圈子的物流公司，变脸为“中国最大的集成化供应链整合服务商”、“中国供应链管理服务的探索者、引领者、革新者”，怡亚通用了7年时间。

促使这个“四不像”的商界新物种变脸的，是2003年世界IT巨子的一次偶然青睐。

1994年，思科大步踏入中国。最初，它在中国实行代理制，其金牌、银牌代理商要到境外提货，自己办理国际运输、国际进口通关、付汇，手续繁杂。由于管理层级多、战线冗长，思科越来越感到自己对代理商缺乏有力

管理，导致国内的水货、假货很多。思科希望能把分销执行业务外包给一个公司，由这个公司在海外提货后，再统一配送给国内代理商。

2003年，思科决定向中国企业招标，它通过英迈国际找到了怡亚通。当时，参与竞标的除了怡亚通，还有中电、中化等老牌国企进出口公司。当时的怡亚通是一家商贸公司，有100多人，业务量接近50亿元，在IT圈子里有了一定的口碑，委托它采购的客户不全是中关村的小公司，还有方正、同方、联想等大牌企业。

此时，怡亚通做的仅仅是代理采购，或者采购执行。

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SARS期间，周国辉带领团队来到思科在北京的中国区总部，当着时任思科中国区总裁杜家滨和整个管理团队的面，演示PPT，回答各种问题。而思科最关心的是，怡亚通是否有能力为其提供配套服务。按照思科的要求，怡亚通不仅要完成所有货物的海外提取、报关、通关等动作，还要在自己的仓库里为思科的货物贴上条形码、对编号进行扫描，输入到系统中去，并制成数据包，每天发送给思科。这样做，一方面能让思科随时了解到货物的流向和状态；另一方面可以做到，任何一单货都能有据可查，避免串货。

思科对怡亚通的各项能力进行了认证，最终确定怡亚通为中标者。

与思科的合作，让周国辉开始思考怡亚通的定位到底是什么，与思科的合作，让周国辉开始思考怡亚通的定位到底是什么，“客户为什么要把这块业务给我？因为这不是它核心的业务，它的专注点在于技术研发和市场营销。这种外包实际上是一种供应链行为。”“客户为什么要把这块业务给我？因为这不是它核心的业务，它的专注点在于产品创新和市场营销。这种外包实际上是一种供应链管理行为。”

“我认真地考虑过是不是要买一些货柜车什么的，这样做我得到了什么？我会失去什么？我会有什么问题？有什么优势？我不做会怎么样？”周国辉在心里反复盘算着。

最后，周国辉想明白了。怡亚通的定位是做供应链整合服务，不是做物流。

于是，怡亚通由一家普通的商贸公司，变脸为中国第一家专业供应链服务商。

非核心的“一切”

按照周国辉的说法，企业的非核心业务，正是怡亚通的核心业务所在。

从帮助企业完成面向上游的采购执行，再到实现面向下游的分销执行，怡亚通创造了供应链帝国开山勇士的商业神话，但也被大众披上了“雾里看花”的神秘面纱。我们不妨以怡亚通的核心业务——分销执行、采购执行为例来解读这家“看不清”的公司的商业模式。

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怡亚通的采购执行，可以理解为怡亚通能够帮助企业承接面向上游供应商的贯穿于整个采购过程的商务操作、物流运作、配套资金/结算及信息处理等服务。换言之，只要企业明确了采购物料的品牌、交期、采购价格、数量、型号等，怡亚通便可承揽整个采购执行的过程，而企业只需安心地在家等着收货，专注于发展自己的核心业务。当然，这中间涉及的来往于世界各地的国际物流、国内配送、全程保险、进出口通关、采购货款结算等，也均由怡亚通一站式完成。这样，企业由原来的国际货代、报关公司等多家服务外包商简化为怡亚通一家，简化了操作管理，降低了运营成本，也能加快响应市场需求。

分销执行同样让人刮目相看。怡亚通搭建了遍布全国的完善、密集的物流网络，能够帮助企业实现面向代理商、卖场及最终用户的贯穿于整个销售过程的订单操作、物流配送、资金配套/结算及数据信息处理服务，这样，企业减少了搭建销售网点的费用支出，减少了销售渠道层次，能够更加直接掌握销售状况，以及借助怡亚通灵活的资金流服务，缓解销售资金压力，让产品更具市场竞争力。

“它打造了一个大超市，合作伙伴可以随意选购它需要的供应链服务——物流、商流、信息流、周国辉如此

比方：“怡亚通修建的是一条高速公路，路上开了很多口子，可以方便大家上高速、下高速，你选择全程高速也行，跑一段就开出去也对资金流，单个或者四流合一的整合服务。”北京交通大学物流研究院副院长王耀球如此评论怡亚通这个“四不像”的新商业物种，“四流合一的整合效果，就像是降龙十八掌的最后一掌，是把前十七掌融会贯通后，集中发力而成。”

而周国辉却是如此比方：“怡亚通修建的是一条高速公路，路上开了很多口子，可以方便大家上高速、下高速，你选人对己没影响。它最吸引人的地方，是打破了地域、行业、企业以及上下游之间的重重屏障，把乡道、县道、省道与国道无缝对接起来，让所有参与者与平坦的商业世界零距离。”择全程高速也行，跑一段就开出去也对人对己没影响。它最吸引人的地方，是打破了地域、行业、企业以及上下游之间的重重屏障，把乡道、县道、省道与国道无缝对接起来，让所有参与者与平坦的商业世界零距离。”

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市场部门则换了一罐“汤”：“我们公司好比是一个建筑总承包商，客户只要明确三件事：花多少钱，建什么楼，什么时间交付。其余的一切全交给怡亚通来打理，而怡亚通则把设计交给设计公司，施工给建筑公司，装修给装修公司，与此关联的几十、上百个独立环节，一一分派给最专业高效且符合客户标准要求的公司去做。” 平坦、快捷、专业、高效，一直是怡亚通供应链整合服务的“G”点。

竞争力配方

怡亚通在中国供应链服务领域几乎所向披靡，其核心竞争力如何打造耐人寻味。

“供应链整合+整合供应链。”周国辉用这样一句很拗口的话回应各种各样探寻的目光。周国辉认为，供应链整合是把不同厂家到其终端、厂家到其直接上游之间原有的供应链全部整合，使不同的企业供应链通过一个共享平台形成一个整体的供应链，把“以前那些曲里拐弯、各行其是的乡道、县道整合为一条高速公路”，使之缩短管理半径，提高效能，如此运营有效避免了多头管理必然伴随的数十种管理短板，使高效、快捷、专注核心竞争力成为可能。

怡亚通在进行供应链整合的广度延伸时，以采购执行、销售执行为核心，如同两条硕大的车道尽可能延伸到各行业，让各行业企业完全聚焦自身核心业务，而把非核心业务一揽子由“世界500强的中国大管家”怡亚通去干。在管理学中，有一个“木桶理论”，其核心内容是：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，恰恰取决于桶壁上最短的那块。

国外的企业，之所以能全力打造核心竞争力，就是学会了“木桶理论”，即供应链管理。

2008年9月宏基Netbook产品AspireOne出货量达到130万台，笔记本产品总出货量达到360万台，首度单月击败惠普跃居全球笔记本出货第1位，其中仅Netbook销量就超过惠普100万台左右。

而这一骄人成绩正是得益于其灵活的商业模式，相比惠普和戴尔，宏基在人力成本和经营模式上有很大的优势。截至2007年底，宏基全球只有5600名员工。而戴尔现有8万人左右，惠普现有员工32万人。

其实宏基的商业模式很简单，就是只做核心业务，把非核心业务外包。

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在怡亚通服务的公司中，外国公司特别是世界500强企业占了重要的份额。之所以服务对象多为跨国公司，是因为跨国公司对供应链思想比较能接受，从研发、采购零配件、生产、销售到回款，许多跨国公司往往只紧紧抓住研发和市场这两个核心环节，其他的生产与服务都喜欢外包。

对跨国企业而言，外包是整合全球资源、减低成本、增强优势的需要。美国49％的企业实现外包，欧洲为65％，在华投资的世界500强有90％选择外包。

目前，怡亚通“广度延伸计划”可谓如火如荼，电脑、通讯、家电、医疗器械、快消行业等因为与之链接，

不少巨头臃肿的身体大大“瘦”了下来，变得虎虎生威。

整合供应链则是指围绕产品创新突破，利用标准化手段建立合作联盟体系，将原有产品供应链进行整合、优化，从研发、采购、生产到销售进行一站式整合，从而保证产品“质量高、交期准、成本低”，提高了产品市场竞争力。

在国外，UPS这类“总包”服务的设计者，它可以在传统的快递业务上，衍生出附加的售后维修服务等，例如你的惠普打印机的维修，UPS可以代劳。这听起来就像是电池广告中提及的“聚能王”，通过闭环链条的设计，减少“利润能耗”，进而带来多赢局面。

北京中电广通科技有限公司就曾碰上这样的烦恼。原来合作的报关公司要用上三天时间才能把其代理的货物从香港拉到深圳。而在深圳通过另外一家物流公司把货物配送到全国各地时，又常常出现货物不能准时到达，甚至是不能查询跟踪货物的现象。

思科也曾碰上这样的“烦恼”。在中国实行代理制的思科，本是承担分销功能的代理商还要与国际运输、国际进口通关、付汇等环节的服务商合作，时间花去不少。

这两家公司分别在2003年和2005年找到怡亚通，后者包揽了从报关到分销的环节，带来的改变是给企业繁琐的分销层级做了“减法”，例如中电广通科技的货物，只用了一天时间便能到达深圳。

在国内，思科的分销体系是三级制。根据软银赛富合伙人阎焱在一次公开会议的发言称，思科“每一级分销大概要给出10%的利润”。而怡亚通介入后，只要付给怡亚通6%的服务费。

怡亚通现已在平板、手机、手提电脑、安防、手表、服装行业上展开了这种深度整合的步伐，其中长怡科技平板大放异彩，正向全球整合迈进。

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案例说话

供应链广度整合——多行业拓宽供应链服务领域

在怡亚通，推崇的是“海纳百川”的企业文化。周国辉认为，供应链服务是无边界的，只要坚持以市场为导向，以客户为中心，怡亚通的服务可以渗透到各行各业。当然，每进入一个新的行业，对怡亚通而言都是一个挑战，只有充分了解其行业规则、供应链结构、运作模式、资源构成等，才能真正把供应链服务“嵌入”其中，结成战略合作伙伴，实现共赢发展。

为了加快行业拓展步伐，怡亚通还通过“创星计划”，提供一个创业舞台，吸引各行业销售精英加盟，同时，培养或吸纳深谙该行业运作的优秀人才操盘。

凭借着专业细致的服务和诚信专注的态度，怡亚通的服务产品也得到了进一步的丰富和延伸，先后进入了通讯、医疗器械、家电、快消、安防、钟表、轻纺、汽车等领域，为30余家世界500强和400多家国内外知名企业提供供应链服务。

供应链深度整合——全渠道切入上下游深度服务

以怡亚通涉足的快消行业来看，快消产业分为上游品牌产品生产商，中游产品代理、分销批发商，下游终端渠道运营商。随着市场竞争的加剧，一些上游品牌厂商逐步认识到，要使自有品牌和产品在中国抢占更大的市场份额，就必须要对整个供应链的“中间环节”进行整合管理，即借助专业的供应链服务商去协调外部组织和内部的业务开展，以期建立反应敏捷、利益协调、适应性强的供应链体系。

怡亚通再一次敏锐地嗅到了商机：针对快消的行业特点和优势，量身定制了适合快消产业链的专业供应链服务产品，在中国各主要城市建立供应链整合服务中心，并致力于打造全国性的快消行业B2B的分销渠道共享平台，通过深度结算、深度配送及深度商务执行服务，帮助整个快消产业链上中下游实现无缝链接、高效运行，增强产品市场活力，提高行业供应链效益。

目前，怡亚通已与世界500强如雀巢、可口可乐、百事可乐、中粮集团、达能多美兹、欧莱雅等，行业前三

名客户如娃哈哈、康师傅、红牛、青岛啤酒等建立了战略合作关系。

供应链产品整合——搭建产品通路的一站式服务

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随着供应链服务的不断深化与升级，怡亚通成立了一批以产品整合为主的事业部门，涉足的产品领域有手机、平板、红酒、安防、服装、钟表等。

以怡亚通旗下专注于平板及其周边产品开发的长怡公司为例。在来大陆之前，台湾人许长禄和他的两个创业伙伴陈怡妗、黄莉评在台湾高雄从事液晶显示产品的虚拟生产，也就是品牌企业向其下单，由他们向零部件厂商进行集中采购，再把生产外包给生产商，最后将货物发给品牌企业。做了6年，公司规模一度做到8000多万时，许长禄遇到了制约发展的双重瓶颈：一个是平板产品的原材料基地集中在大陆的华南地区，给他们的运营带来很大不便及成本高企，另外一个是资金。

在大陆寻找合作伙伴的过程，并非一帆风顺。要么是平台不够大，要么对虚拟生产的业务模式半信半疑。 周国辉不仅接受了虚拟生产的概念，而且要把怡亚通的一站式供应链服务融入其中。

许长禄凭借在台湾积累的资源承接到来自法国、德国、西班牙的品牌商下的订单，之后向华南地区的各种原材料企业采购，再委托给生产能力成熟的工厂加工并进行品质检测，之后发往海外。

在一个完整的虚拟生产流程中，长怡扮演的是一个产品线涉及的所有资源的整合者，而怡亚通则为其提供所有供应链环节上的服务，比如国际国内物流、报关、通关、仓储等功能性服务。

2007年3月，平板事业部运转的第一个月，接到了来自海外的8万美元的订单，当年即实现盈利。到了2008年，长怡每个月的出货量达到十几万台，业务量在1000多万美元。

善战者谋天下

在葡萄牙罗卡角的悬崖峭壁旁竖立着一座巨大的纪念碑，碑上刻有著名诗人卡蒙斯的诗句：“陆地的迷雾在此散去，海洋的时代从此开启。”

尽管美国次贷危机带来的金融海啸，让世界一切都还在筑底和复苏的焦灼中，但全球率先脱困而出的企业相当大的比重属于平台型企业，这一点是毋庸置疑的。美国新晋财政部长盖特纳因此感慨：“平台型企业可能会重塑世界商业秩序，并像一把钥匙打开一扇通往新时代的大门。”

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周国辉坚信怡亚通是世界上最后“死”的企业的理由，或许与盖特纳的感慨不无关系：“在世界上有三种企业的生命力特别旺盛。一是拥有核心技术，并把核心技术变为工业化生产、变为产品的企业；二是以产品、品牌为核心的整合型企业，没有工厂，核心是不断创新产品和整合营销，如HP、诺基亚；三是以整合服务为核心、以整合资源为基础的平台型企业，如沃尔玛、怡亚通。”

周国辉的判断依据，赘述如下：

“一方面，全球整合已成为跨国公司新的竞争策略，他们倡导成立价值网络。即是多个企业各自扮演一个动态而可控的合作者角色，企业之间必须是平行的、整合的和敏捷的流程，才可对市场变化、用户个性需求作出快速反应。”

譬如，一家位于墨西哥的水泥生产商，借助杰出的平台技术和精明管理，在世界范围内成功兼并十多个企业，统一标准化运营，成为业务覆盖30多个国家的跨国公司。这家水泥生产商的成功在于，不仅提供水泥产品，而主要提供有关建筑的优质解决方案服务，其核心竞争力在于包含九个商业组件的协同平台。

“另一方面，世界工业化和信息化的极速推进，迫使企业要找准两化融合的结合点。一方面就是要信息化支撑全球化战略，即贸易全球化（EDI，电子商务）、制造全球化（网络协同设计制造）、资产全球化（供应链管

理，资产并购管理）、人才全球化（HRM,知识管理）；另一方面就是要信息化支撑平台化战略，即制造服务化（研发设计+加工外包+品牌营销）、服务组件化（服务电子化是特征）、商务平台化（效率提升，资源整合和灵活反应的基础）、业务外包化（整合外部资源的信息平台）。”

譬如，青岛红领集团服装MTM模式，就是通过信息化与工业化融合，让红领集团建成了覆盖人类99%的正装版型数据库（包括西服上衣、西裤、大衣、马甲、衬衣五大类）；一般服装厂商只有30个版型供客户选择，而红领的版型数据库有五大类，近5亿个版型，可以为客户提供个性化的量身定制需求。

专家指出，商务平台化是核心竞争力，是新兴竞争力的表现形式，特别是对于全球化企业来说。“一流企业做平台，二流企业做产品，三流企业做加工”，是对商务平台化这一策略的生动写照，也切中了我国当前企业发展的要害。

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善谋者不谋一域，而谋天下。周国辉始终坚持如下理念：怡亚通不仅是做一个企业，更是在创造一个平台。怡亚通的战略定位为整合型平台服务企业，它是集整合物流、整合商流、整合资金流、整合信息流为基础的一个整合共享平台，通过整合上下游资源，构建怡亚通的三大产品平台：执行平台，即采购执行与销售执行平台；购销平台，即公司目前所建立的具有个性产品的子公司；整合平台，即虚拟生产型的产品整合平台。

“不仅仅是和某人建立合作伙伴关系，而是一个商业生态系统。”著名经济学家、北京大学副校长海闻教授如此评论怡亚通的“三层平台”。

周国辉始终坚持如下理念：怡亚通不是做一个企业，而是做一个平台。怡亚通的战略定位为整合型平台服务企业，它是集整合物流、整合商流、整合资金流、整合信息流为基础的一个整合共享平台。在周国辉的计划中，支撑如此大平台必须要有三张网。

第一张网在地面，以某个城市、某个区域为单元成立供应链整合中心，覆盖全国甚至全球，这些中心承载着进出口通关、物流及流通加工、仓储等供应链服务功能。

第二张网，以不同行业为单元，成立不同事业部、子公司。

这两张网的构建已大有所成，并奠定了怡亚通今天在中国供应链服务领域的引领地位。

而第三张网，名曰宇商网，尽管占尽周国辉万千宠爱，却尚未出鞘。

它将为全球范围的采购商、生产商、原料供应商、研发商提供一个集信息流、商流、资金流、物流合一的综合性电子商务服务平台。

第一、二两张网是第三张网线下“可依赖”的保障，而第三张网是第一二张网“简单，一切皆有可能”的保障。如此互补，才奠定了怡亚通独特的核心竞争力。这也是怡亚通反复强调的“简单、可依赖，一切皆有可能”这一关键词背后的真正涵义。

2010年是怡亚通从广度供应链往深度供应链延伸、转型的关键之年，即在继续深化采购执行和销售执行的基础上，全面向深度采购、深度分销以及产品整合型虚拟生产升级和转型。为此，怡亚通将全力推进“380计划”：在全中国380个城市建立BTOX（BTOB+BTOC）供应链服务平台及网络；同时，依托宇商网，打造一个企业全球供应链整合的电子商务平台，帮助全球企业实现全球采购与销售。

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怡亚通可预见的企图是做B2B“沃尔玛”，向全球企业提供直供服务，形成一个全球供应链联盟。

如此超级供应链整合平台的构建，对于一个追梦世界正蓬勃成长中的中国企业，如同一个恢弘浩大的“星球计划”。

周国辉说，他的希望是，一个老板在沙滩悠闲地晒着太阳，通过手机登录宇商网点击一下，他的业务就可以

由怡亚通在线下和线上为他完成。

这是不是怡亚通全球化之路的蓝图？

参考书目参考书目

［1］［美］托马斯·弗里德曼．世界是平的．何帆等译．湖南科学技术出版社，2008．

［2］［澳］约翰·加托纳．动态协同的供应链：实施方法与案例．电子工业出版社，2007．

［3］［美］保罗·穆洛，马修·帕蒂拉．危机的链条：谁在欺骗谁．陈召强译．中信出版社．2009． ［4］张良卫．全球供应链管理．中国物质出版社，2008．

［5］［俄］戈尔巴乔夫基金会．当代发展难题：全球化世界．赵国顺等译．中央编译出版社，2008． ［6］深圳发展银行——中欧国际工商学院“供应链金融”课题组．新经济下的新金融：供应链金融．上海远东出版社，2009．

［7］纳扬·昌达．绑在一起．刘波译．中信出版社，2008．

［8］邹辉霞．供应链管理．清华大学出版社，2009．