谈判的最高指导原则
谈判的最高指导原则
1不是谈判而是沟通.
2如果是沟通就应该定期, 定时安排与采购人员(买手) 沟通.
3没有输赢只有协调.
4如果是协调应该是双方找出一个最有利于双方的方案, 是一个可执行有效率的方案. 5谈判不是商业谈判
6谈判不是商业谈判, 所以没有你死我活, 没有你得我失的结果.
7KA 谈判不是商业谈判, 就应该了解双方需求, 为自己争取最有利的位置.
8无论是合同签订, 促销活动赞助活动…..都是计划性, 长期性的合作关系.
不要等KA 采购来找你
1KA 渠道经理, 应该主动积极去拜访KA 采购, 主动提出促销售活动说明, 了解市场相关信息. 2每年合同谈判时应提出整年活动计划, 作月份促销计划修改, 使促销计划更适合市场变化及需求, 更有效的完成销售目标.
3主动拜访KA 采购沟通运行相关问题, 了解问题, 主动决解问题
KA 采购直接来找你时
1要钱要费用.
2产生问题时.
3事情很紧急.
4要你马上决定, 让你没有思考及反应的时间.
做个会哭穷的业务代表
1供应商会给业务代表每年一定的费用例, 所有费用必须要用在刀口上, 每一笔用都必须有他的效用, 有投入就要有产出.
2當KA 采购对你有需求時你就全力支持, KA采购会认为你的费用充裕, 下次如果有需求就会向你需求无度.
3应该是一个配合度高而给钱不乾脆的KA 渠道经理.
不要成为行档中的冤大头
1了解市场行情客户与客户之间的相对费用行情.
2了解同业行情供应商与供应商之间的相对行情.
3提出合同条件的收费原因及收费标准.
4由不同信息得到费用的合理性.
5不该付的费用就不支付.
让KA 采购看得起的对手
1如果一业KA 渠道经理无法为公司维护利益,KA 采购不会看的起你的. 所以渠道经理应该有所认知.
2不要用公司的利益来换的客情及客户的配合度, 应该以协助在经营上获得成功如销售额, 利润额
谈判的基本原则
谈判三要素
1权力:与你认为你拥有的权力和权威相比，对方似乎总是拥有更多的权力和权威。 2时限:对方似乎没有受到你所受到的那种组织压力、时间限制和最后期限的约束。 3信息:与你对对方及其需要的了解相比，对方似乎更了解你及你的需要。
第一要素-权利
1权利的含义权利就是让某个人做他们本来不愿意作的事情.
2权利是A 让B 采取X 行动的能力减去B 主动做X 这件事情的可能性.
充3分利用对方认为你拥有的权利与其说谈判的实力取决于实际存在的权利要素, 不如说它取决于其他人对这些要素的看法, 驾御你的权利.
第二要素-时间
1最后期限规则
2促使对方做出让步
3合理运用最后期限
4最后期限不对等的影响
5最后期限等同时，心态更重要
第三要素-信息
1提前掌握信息
2正式谈判之前做好规划
3给予对方必要的信息
4提供实用信息，调整对方的期望值
5妨碍获取信息的因素
6获取信息的原则
谈判重要守则
1设立每一次谈判的目的.
2了解双方的需求.
3确定双方的权限及低限.
4不要急于完成谈判.
5预留下次的谈判空间.
6主动提出谈判的时间.
7不要全赢-赢了面子, 输了里子.
8让双方回去都可以交待.
9供应商自身利润是最后的界限.
从采购人员的压力找对策
KA 采购人员的压力?
采购和业务人员都有相对的工作压力, 只是角色不同, 所处的压力就相对不同, 有时可能是对立的, 有时是一样的. 如何了解采购人员的压力, 共同配合, 共同成长, 不要去误触采购人员的雷区, 吃力不讨好, 花费了更多费用得不到相对的效果.
KA 采购人员的压力何处来
采购人员的压力, 是他所负责部门的运行目标. 以运行目标所制定的相关规定及相关作法. 销售目标销售利润费用目标, 促销成效.
KA 采购人员运行目标
1销售业绩
2单品销售.
3促销安排.
4销售利润
5进货价格.
6售出价格.
7促销毛利.
8进货数量
9上架管理
10下架管理
11退货管理
12区域竞争
13市场价格
14促销价格
15来客数
KA 采购人员的主要压力
合同谈判次数及签订时间.
合同厂商签订的家数.
合同总费用的收入额及百分比.
责任销售总额
进场商品价格及毛利.
商品实际销售毛利.
促销档期安排品项.
促销品市场最低价格.
促销品项每档销售量.
促销商品促销期间缺货
进场品项选择.
上架品项及陈列位置.
竞争对手的未端价.
面对KA 采购压力 的应对策略及避免雷区
1. 合同谈判次数及签订时间
KA 采购人员, 在合同及促销谈判上有时间的压力, 与供应商在合同谈判到签定合同, 应该谈几次,, 应该在什么时间将合同签下来.
由于采购人员所面对的供应相对的多, 所以在每一次会谈, 促销协议, 都会有时间上的限制, 在合同谈判的高峰区(2~3月份) 时间更是紧迫.
签订时间及次数的限制
某外资大卖场规定, 采购人员与供应商谈合同或促销排程, 每次以2个小时为限, 每星期几次. 合同谈判次数不得超过几次.
在规定时间(3~5月以前) 内一定要将今年所有合同签订下来
实际案例:
某供应商KA 渠道经理与某外资KA 客户第一次商谈今年合同内时, 拿回一纸草约, 回公司后仔细一算与去年比较大部份费用都增加一倍.
供应商KA 渠道经理与KA 经理商谈后, 认为无法签订此合同, 协商之后认为以拖时间的方式来处理.
公司与该客交易5,6年, 了解该客的游戏规则, 就是该KA 客户本身有给采购人员时间的压力. 时间期限在那一方?
所以时间在那一方的身上压力就会在谁的身上.
可以以二种方式来谈判
一定要做的客户不谈重点, 只谈方向及未来共同发展的愿景
如果不是今年的重点客户
2. 合同厂商签订的家数
采购人员负责的部门内所有的品项,KA 大卖场都会给采购人员今年度必须要签定合同的家数.
以前年的签订家数作为依据, 因为每一家厂家或供应商会给卖场带来相对的合同收入(业外收入).
采购所负责的部门必须签订5家, 每家合同收入100万, 共可收入500万.
如果今年少了一家厂家来签订合同, 要由其它四家来支撑另外100万是不可能的事.
合同厂商签订的家数
签订合同家数也是合同业外收入的保障, 采购若未能作到合同签订家数, 更不用谈可以达到合同总费用的收入额.
采购人员将无法达成合同家数及合同总收入的二项指标
了解KA 客户签约数
每年都有供应商因为无法支付大额的合同费用及运行费用而退出KA 渠道的经营, 相对也有新的供应商会想要进入这个现代渠道.
我们必须了解有几家供应商会续约, 有几家退出KA 渠道, 有几家新供应商会与KA 渠道客户签订合同.
3. 合同总费用的收入额及百分比.
延伸KA 采购第2项压力, 如果采购人员可以完成上述的指标, 才会有机会达成第3项指标, 在合同谈判的过程是否可以百分百都拿到100万, 可能在谈判的过程及年度结束后才能知道有无达成的可能, 那就和采购人员的预估能力及判断力有关.
KA 合同费用有些是固定收取(保低), 有些费用是依销售额的百分收取的.
3. 合同总费用的收入额及百分比.
当然KA 大卖场主管给采购人员压力, 采购人员就会将压力给厂家, 因此有些KA 大卖场会制定不合理条款来保障他们的费用收入.
例如:某卖场就会在合同设计成:1.销售额达1000万时给15%,超过1000万以15%比率给费用, 另外年度返佣就会以合同签订收费.2. 未超过1000万时必须给予150万保障费用入. 每年在新合同谈判时KA 大卖场主管会给采购人员, 明年合同签定费用总收入及费用比.
4.KA 采购责任销售额
KA 大卖场采购人员和销售人员一样都有销售总额的责任目标, 部门必须在今年达成多少销售总额, 他们有一定的压力, 因为KA 大卖场给的陈列空间及销售品项是有所限制, 所以KA 大卖场采购人员必须在品牌上有所选择.
KA 大卖场采购人员一个很重要的工作, 就是活动安排与促销活动. 促销是KA 大卖场采购人员获取大量销售额的来源.
进场商品价格及毛利.
每家KA 大卖场本身有设定一个商品的正常销售毛利, 这就关系到进货价格及售出价格, 例如:某KA 大卖场的毛利率要求是30%,如果厂家给予进价为7元,KA 大卖场将以10元卖出所得到的就是30%的毛利率.
如果供厂家的建议零售价为10元,KA 大卖场零售价定为8.5元时进价将只有6.4元, 公司的利润比将无法支撑费用, 但如果依然卖10元将失去市场竞争力, 如果要做促销就必须加大促销力度才会有促销销的效果.
有的KA 大卖场是以你厂家给的进价加30%订价, 有的KA 大卖场会要求市场最低价在给30%的毛利.
6. 商品实际销售毛利.
当年度结束后,KA 大卖场主管会对采购人员进行, 商品实际销售毛利的评估, 毛利评估方式以
商品卖出价格发票金额减去商品进价金额, 得到销售毛利额销售毛利额除于卖出价格发票金额等于商品实际销售毛利率.
有些KA 大卖场的采购人员会在年低结束前, 计算自己所负责的部门品项的商品实际销售毛利率, 如果采购人员无法达成这项指标会转而向厂家要补毛利的费用或产品, 有时KA 大卖场的采购人员会要求, 促销期间保持原毛利的作法, 来确保该项指标的完成.
7. 促销档期安排品项
KA 大卖场的采购人员有一个很重要的指标就是在每一个促销档期内必安排几个上DM 的促销品项, 其实也就是收取DM 费用金额指标, 因此有时KA 大卖场的采购人员会主动要求上DM 促销. 有些KA 大卖场在年度合同签订每年必须要安排及个档期的DM 促销, 上几次TG 来保障该项指标的达成.
8. 促销品市场最低价格.
促销品的价格将影响的实际的促销销售量, 但主要的关键问题是在DM 促销时KA 大卖场会要求是市场最低价, 如果在不同KA 大卖场作相同品项及档期时, 各KA 大卖场会比较自己是不是市场最低价, 如果不是将会互相竞争将价格向下修正, 以达最低价格的目的.
9. 促销品项每档销售量.
KA 大卖场的采购人员在安排促销产品促销品项时会考虑一个重要因素, 就是上一档期的促销效果, 也就是促销档期内的实际销售量, 如果你的产品无法在一个档期有合乎KA 大卖场的上DM 做TG 的标准,KA 大卖场的采购人员是不会让你的产品有机会上DM 促销的, 因而KA 大卖场会在每一次促销档结后做档期促销检讨无法达标的KA 大卖场的采购人员会受到严重的考核.
10. 促销商品促销期间缺货
KA 大卖场采购人员的压力中-促销期间的促销品项缺货.
促销期产生严重缺货将受到门店的追讨门店主管于档期成效研讨会时, 提出强烈的抗议. KA 大卖场的采购人员会在促销前, 中全力追货, 而且在合同上订定缺货罚款条款.
11. 进场品项选择及陈列位置.
KA 大卖场的采购人员每一年都会要求厂家进场的品项, 主要原因有可以增加业外收入及增加卖场品项的活络, 大卖场也会给采购人员品项及陈列位置的限制, 所以KA 大卖场会有品项的淘汰制, 来确保销售的达成.
12. 竞争对手的未端消费者价格.
KA 大卖场的采购人员有一个固定的工作就是调查竞争对手的未端消费者价格, 以确保竞争力, 了解市场行情以便与厂家谈判.
KA 采购不合理的要求
合同费用.
延长帐期.
积压货款
促销价格.
促销利润.
促销档期.
相关费用.
活动赞助.
补亏损补价差.
补利润.
不当退货.
品种锁条码.
全面清场
合同费用
过度的费用增加.
保底费用.
不要迷失在談判上
1没有谈判-只有沟通.
2评估客户贡献度-只有选择做与不做.
3分析产品利润比-决定价格策略.
4费用分析是百分比-不是费用金额而费用率.
5建立良好客情关系-取得有利的机会
6档期安排, 陈列位置, 配合活动, 必须比竞争对手早一步, 在适当的时机-作有效的促销活动. 7作好各种服务-提高销售额
8作好配送-减少销售损失及降低缺货率.
9好的产品-提高销售量及销售排名, 才能在KA 渠道有立足之地.