基于归因理论的冲突类型分析

基于归因理论的冲突类型分析

张钢曹评

（浙江大学管理学院，杭州310058）

现有的冲突分类是从冲突的结果出发作出的，这不利于进行冲突管理。本文基于归因理摘要：

论及其三个维度，在“知觉冲突”的层面上进行全新分类。由于“知觉冲突”尚未演化到实际的冲

突，因此，这种分类方式更有利于管理者进行冲突管理。最后，本文提出了针对这种新型冲突分

类的未来研究方向以及冲突管理建议。

冲突；归因；冲突分类；冲突管理关键词：

引言

随着冲突管理研究的日益深入，微观层次上的成员间冲突研究成为前沿课题之一[1,2]。大量理论和实证研究表明，成员间冲突对于组织绩效具有不同影响。有学者认为，成员间冲突对于组织绩效会有比较明显的负面效应[1]；也有许多学者认为，冲突对组织绩效的负面效应非常微弱，甚至会产生正面效应[3-9]。

目前学者们普遍认为，不同种类的冲突对于组织绩效有着不同的影响[2]。关系冲突与组织绩效往往呈负相关系，而任务冲突则与组织绩效呈正向关系[2,3,6,7,10]。正因为如此。对于成员间冲突进行准确且细化的分类是非常重要的，只有当冲突的类别准确涵盖了所有成员间冲突的范围，冲突与组织绩效间的关系才能被恰当地表达出来。

对于成员间冲突有着不同的分类方法，目前普遍被接受并被大量研究的分类方法是任务冲突[5,10]、关系冲突[5,10]、过程冲突[6,8,10]三分法。然而，从冲突的这三种类型划分出发的研究，其结果却常常出现矛盾。例如Pelled等[11]认为，任务冲突能够更好的促进任务绩效；而DeDreu等[1]却认为任务冲突对于组织绩效具有负面效应。之所以会出现这种矛盾的结果，主要原因可能在于目前的分类方法并不能完全体现所有形式的成员间冲突，同时这种分类也还不够细化。鉴于此，本文旨在建立一个新的成员间冲突分类框架，以期全面把握成员间冲突。

冲突及其过程

成员间冲突是指由于组织成员间的差异或不可调和被感知到，进而引发的一系列进程[12,13]。冲突是一个动态过程[14]，在这个过程中，冲突是一系列事件按照时间序列的组合[15,16]，冲突发生于组织系统内部，并受到组织内各种条件的影响[14]。Pondy[15]将这些潜在条件归结为三个方面：资源稀缺性、权利、相互依赖。根据过程观视角，在潜在条件下，成员之间的互动会产生某些特定事件，之后，人们会对这些事件进行感知并进行理解[17]，即人们会对情况做出评估，进而以某种方式将责任归于其他个体。这个认知的过程便会导致最终的冲突，包括冲突的感觉、冲突的认知、以及对冲突的行为反应[15,16]。最后，冲突的结果会对下一次冲突产生一定的影响，因收稿日期：2009-12-18

张钢，浙江大学管理学院教授，副院长，博士生导师；曹评，浙江大学管理学院硕士研究生。作者简介：

冲突的过程视角强调了感知和情感的重要性[18]，有限理性的认知和情感反应决定了人们对冲突的解释和

综合以往研究，冲突的过程可以用图1进行表示。首先，冲突客观情境为冲突的发生准备了条应对[19]。因此，

件，例如任务属性、社会情境、个人差异、组织特征等。之后，人们会对整个情况进行感知，确定冲突是否真正存在，接着演化成实际的冲突（即冲突的结

行为反应以及认果），包括冲突的情感反应、

知反应。最后，已经发生的冲突会对现有的冲

突条件和人们的冲突感知产生影响。

然而，现有研究并未完全打开冲突感知图1冲突的过程

的黑箱，当具备了冲突条件之后，人们究竟是如何进行感知的？感知加工程序是怎样的？更为重要的是，既然冲突是过程，那么直接对冲突原因、条件和实际冲突进行相关性研究是值得商榷的，因为其中还存在“冲突感知”的过程。而针对“冲突感知”和实际冲突间关系的研究，或者针对“冲突感知”和冲突原因、条件间关系的研究更是少之又少，只有确定其中关系，整个冲突过程的黑箱才算打开。只有确切了解“冲突感知”的机制，才会得出更为恰当的冲突分类。本文即试图打开冲突感知的黑箱，在此基础上进行更为科学、全面的冲突分类。

归因理论与冲突归因

归因理论最早可追溯到Heider[20]所著的《人际关系心理学》一书，他认为，归因是人们一种基本的认知过程，在此过程中，通过查明事情的原因来解决问题并与周围环境进行更好的互动。Heider强调，当一件事情出现积极或消极的结果时，人们会自然而然地寻找其原因，因此，归因常常被定义为对积极或消极结果的原因

此后，Kelley[21]和Weiner[22,23]对Heider的归因理论做了进一步补充和完善，Kelley定义了人们进行归因时确定。

所依据的信息种类：一贯性信息、一致性信息和特异性信息。Weiner关注归因的结果并提出三个相应维度：原因的部位、稳定性、可控性。通过这三个维度，人们可以做出不同的归因结果，如努力、才能、运气、任务困难程度等，Weiner进一步说明了这三个维度是如何影响人们的情感和行为的。因此归因理论中对于原因的分类可以按照这三个维度分成八大类，分别是内在-稳定-可控原因、内在-稳定-不可控原因、内在-不稳定-可控原因、内在-不稳定-不可控原因、外在-稳定-不可控原因、外在-不稳定-不可控原因、外在-稳定-不可控原因、外在-不稳定-不可控原因[23]。Jones等[24,25]提出的相应推断理论，将行为与行动者的特质关联起来，认为不同的人格特质会引起不同的行为。Hilton等[26]提出的反常条件关注模型认为，人们在归因活动中，并不是单纯对活动本身进行归因，而是会结合自身已有的知识进行归因。而事实上，一个行为结果的原因通常并非是单一的，而是由许多个原因合并而成，此时，如果某一相关方面的信息更容易给归因者留下深刻的印象，那么这个信息就会被认为是导致结果的原因。

归因理论经过几十年的发展，已逐渐应用于各种学科领域，并且得到了一定程度的验证。然而，归因理论尚未被充分运用于冲突管理领域，冲突管理的本质是对“冲突”这一特殊事件的管理和应对，这恰恰符合归因活动产生的情境，即出现特殊事件时人们会产生的一种普遍心理反应。人们通常有一种控制周围环境的愿望，而通过对自身和环境的归因，人们可以在一定程度上满足这种控制的欲望[20]。因此当冲突可能发生时，人们会思考冲突会不会产生，会产生什么样的冲突，以及冲突的程度；当冲突已经发生时，人们会思考引发冲突的真正原因是什么，进而影响接下来的行为。当然人们的归因结论会带有相当的偏差，而且由于归因风格的不同，以及存在不同的归因偏差，不同人的归因结果也是不同的。所以不难发现，归因活动普遍存在于冲突发

例如生的过程，将归因理论引入冲突管理研究领域也是非常有必要的。目前只有少数学者进行了此类研究，

Keaveney[27]研究了在高新技术企业中营销人员与工程师间的冲突问题，认为两者通常将冲突归因于个体差异，而非职业差异；Morris和Leung[28]则研究了美国和中国两种文化背景下的员工间冲突，他们认为由于归因倾向不同，两个地域的员工间更容易产生冲突。但这些研究并非是冲突管理的基础性研究，只是特定情境下的应用研究。

基于归因的冲突分类：冲突感知模型

1、冲突感知过程

在冲突过程中，归因活动是普遍存在的。由于归因活动本身是一种大脑的感知活动，因此，冲突归因发生“冲突感知”阶段。基于归因结果，管理者可以采取相应措施，或者避免冲突的发生，或者引导具有正向功能于

人们会根据现有情境进行评估，然后根据评估的结果，将责任归于其他个体，之后，的冲突发生。前文已说明，

冲突才会发生[15,16]。图2详细说明了冲突感知的具体过程。

首先，当意识到周围不同寻常的情境（如突发事件、业绩不佳等）时，人们会自动进行感知，通常感知到的情境和真实情景并非完全吻合，只是真实情境在人脑中呈现的影像，这个影像会发生一定程度的扭曲。例如企业整体运营不善，员工们会对此情境做出不同的感知结果，如部分员工认为销售额下滑是主要原因，因此“销售额下滑”就代表了“整体运营不善”；部分会感知到某些管理问题，因此“管理问题”就代表了“整体运营不善”。事实上企业整体运营不善往往体现在很多方面，由于人们的有限理性，不能要求普通人像科学家一样做出完全正确的判断，因此，人们感知到的情境与客观实在的情景是有差别的。

冲突情境感知结束后，会产生两种不同的结果，一是认为感知到的冲突情境不足以诱发冲突，或者当事人认为感知到的冲突情境不值得关注，此时，关于冲突的感知过程就会结束；反之，冲突的感知过程则会继续。此时冲突的感知会进入下一个阶段：冲突归因。结合本文的研究目的，我们将冲突归因定义为：在冲突感知中，人们对感知到的冲突情境进行归因的心理活动。在这一环节，人们会针对感知到的冲突情境确定原因。通过归因活动得到的情境原因与情境的真实原因也是有差别的。由于各种归因偏差机制的普遍存在，以及不同个体归因风格的不同，冲突归因的结果往往存在偏差，人们无法经过简单的心理活动得出准确的因果分析，因此，即使冲突情境有多个诱发因素，通过冲突归因得出的诱发因素可能只是其中某一个或某几个，有时甚至得出错误的结果。

完成冲突归因后，人们会进一步思考情境本身，即“情

境定义和责任界定”，如果说冲突情境感知是在人脑中自动

完成的过程，那么此过程则是主动推理过程。人们会将冲突

情境看做是对某些方面的冒犯，同时，根据冲突归因结果，

人们会确定哪些人（或物）需要负责，这就是情境定义和责

任界定[29]。在此过程中，如果人们对所感知到的冲突情境漠

不关心，冲突过程就会结束，反之冲突过程则继续；同时，如

果人们将责任归于自己，冲突过程将结束，因为个体自身之

“成员间冲突”的范畴，反之冲突过程将间的冲突并不属于

继续。

冲突感知结束后，冲突则会进入下一个环节，即冲突的

行为，此时才会出现冲突的结果。

事实上有时冲突感知并不是严格按照这四个步骤进行

图2冲突感知过程的，人们脑海中根据经验已经有了相应的“图式”，这些图式

能够帮助人们遇到某些情境时，不必进行特意的思考就能自动得出相应结论，例如，当我们发现一名员工经常无故上班迟到，就会自然而然地认为此员工是一个不遵守时间的人，而不会进行过多的思考。当然，这个结论本身并不一定正确。因此，在冲突的感知过程中，人们脑海中已有的“图式”也会起到非常重要的作用。

2、基于归因的冲突分类框架

由冲突感知过程可以发现，冲突归因结果直接决定了冲突的结果，因此，如果能够确定人们怎样做出关于冲突的归因，就可以在一定程度上对冲突进行预测。

Wall和Callister[13]认为冲突的原因可以从三个方面进行概括，分别是个人特征因素（如个性、价值观、目标、压力、愤怒、对自由的渴望等），人际间因素（如沟通、行为、心理架构、之前的互动经验等）和争议性问题

别是：个体间不可调和的差异（如价值观）、经济因素、性格、控制欲、沟通问题、逆反心理、恐惧、固执、对独立

跟随、嫉妒、心胸狭窄、暂时的情感过激、其他问题。不难发现，这些冲突原因研究都很注重个体因素，的需求、

成员间冲突的确产生于个体层次的心理过程[31]，这些心理特征固然影响着冲突的过程，然而我们也不能忽视

认为冲突的原因包含了四个维度，分人们对周围客观环境的感知。Korsgaard等[18]将冲突原因称为要素输入，

别是个体差异、个体状态、任务架构、社会情境。虽然这四个维度并不在同一分析层次上，但不同维度间是可以相互作用和相互影响的。

已有关于冲突原因的研究虽然给出了产生冲突

的各种可能原因，但缺乏一个统一的分析框架。根据

归因理论关于原因的三个维度，即原因部位、稳定性、

可控性的划分，可以将上述关于冲突的各种原因重新

分类，如图3所示。

在图3中，我们试图将已经被证明存在的冲突原

因重新进行整理，纳入到归因理论的三个维度中，由

此，可以得出8种冲突的原因，即内在-稳定-可控、内

在-稳定-不可控、内在-不稳定-可控、内在-不稳定-

不可控、外在-稳定-不可控、外在-不稳定-不可控、外

外在-不稳定-不可控。经过仔细筛在-稳定-不可控、

选，得出表1中的冲突原因分类。

表1冲突原因分类

内部-稳定-不可控

个性、价值观、大五人格特质

内部-稳定-可控

对自由的需求、控制欲、逆反心理、固执、心胸狭窄、个人目标、承诺

内部-不稳定-不可控

压力、愤怒、恐惧、嫉妒、暂时的情感过激、不信任、敌意

内部-不稳定-可控

跟随外部-稳定-不可控身份差异、过去的经验（如过去经历的失败、冲突）、已有冲突的经济因素、结果、多样性（如年龄、种族、社会地位、社会角色）、组织风气不佳外部-稳定-可控个体间目标的差异、互动过少、上级的偏见、人际关系闭塞、任务目标不协调、人际关系外部-不稳定-不可控权力斗争、权利失衡、争议性问题（如复杂/简单、清晰/模糊、规模、是否符合准则）、对有限资源的争夺、组织的变动外部-不稳定-可控他人导致冲突的行为（如危害整体利益、违反公平原则、对个人的冒犯）、职

责不清图3冲突的原因

当对归因结果按照三个维度重新分类后，就可以发掘不同的分类下会导致怎样的冲突，进而提出相应的全新冲突分类（如图4）。在冲突归因的结果中，我们采用了三个维度：原因部位、稳定性、可控性，与之相对地，当这三个维度的归因结果最终导致冲突结果时也会包含三个维度。对于原因的部位，当归因结果为内部个体原因时，冲突的发生通常由归因者主动引起，所以是单向的，当归因结果为外部环境因素时，冲突的发生通常发生于不同个体间相互的影响，并受到环境因素的左右，因此是复向的；对于原因的稳定性，稳定归因所导致的冲突一般具有持续性，只要冲突的原因持续存在，那么冲突本身也可能继续存在，反之，不稳定归因所导致的冲突则是间断的；对于原因的可控性维度，可控归因所导致的冲突通常也是可控的，不可控归因导致的冲突则是不可控的，这主要取决于管理者能否采取有效措施对冲突归因的结果加以影响并改变。

由此可以得出八类成员间冲突，分别是：单向持续可控型冲突、单向持续不可控型冲突、单向间断可控型冲突、单向间断不可控型冲突、复向持续可控型冲突、复向持续不可控型冲突、复向间断可控型冲突、复向间断不可控型冲突。根据冲突归因结果的不同，八种冲突的特点也不尽相同，表2列出了八种冲突的不同特点。此分类与Jehn[5,6,8,10]的冲突三分法并不矛盾，在研究或实践中可以结合应用。例如对于复向稳定可控型冲突，既

可能是任务冲突也可能是关系冲突或过程

冲突，即复向稳定可控型冲突既可能对组织

此外，冲有正面效应，也可能产生负面效应。

突的原因在很多情况下并不是单一的，这些

原因可能分属于不同的原因种类，因此所导

我致的冲突也会有多种冲突的特征。这时，

们应该对图4中的冲突类型进行综合考虑。

在表2中，单向持续可控型冲突由个体

某种心理特质导致，而这种心理特质可以通

过外部影响加以改变，例如某人由于逆反心

理导致了成员间冲突，这种心理可以通过管

理者的耐心解释而逐渐消除，冲突本身也就

相应被化解。单向持续不可控型冲突也是

图4冲突类型源于个体本身特质，但这种特质是不易改

变的，如成员性格，此时管理者通常不能试图改变这些特质，而是需要通过其他措施，如人员调动等来解决

进而导致冲突本身的不稳定，但这种冲突是易于控制的，例如冲突。单向间断可控型冲突的原因并不稳定，

成员的跟随效应，如果管理者不及时采取措施，这种跟随的行为可能愈演愈烈，也可能自动消失，倘若管理者希望这种冲突尽快消失，则可以通过规章制度强行禁止这种行为，冲突本身也就会得到有效控制。单向间断不可控型冲突同样具有不稳定性，如某成员可能由于一时的愤怒而导致激烈的冲突，这种冲突可能持续发展，也可能转瞬即逝，管理者通常也不能准确预测这种情绪何时会产生，何时会爆发，何时会消失，只能努力使冲突向期望的方向发展，例如与成员充分沟通，尽可能消除愤怒情绪，尽快恢复到正常状态。复向持续可控型冲突源于成员对外部环境因素的感知，且冲突具有较强的持续性和可控性，当管理者一方面要对导致冲突的环境因素加以调整，另一方面还要使成员体会到这种因素的改变，进而实现对冲突的控制。复向持续不可控型冲突应该是管理者最难以应对的冲突类型，因为导致冲突的因素是组织的“硬伤”，难以在短时间内改变，例如上下级成员身份的差异、经济衰退等，避免这种冲突的最好方式是“日常积累”，例如保持良好的组织内上下级关系、维持良好的沟通氛围就会避免由于上下级身份的差异导致的冲突。复向间断可控型冲突的特点是不稳定、但具有可控型，管理者需要快速应对并对组织本身进行相应调整，例如通过对个别成员的惩罚和规章制度的完善消除组织内权力斗争、权利失衡的现象。复向间断不可控型冲突的特点是难以判断冲突的发展，这种不稳定的环境因素难以判断，必然也会导致冲突当事人的反应难以判断，因此管理者会陷入“不知所措”的境地，对于这种冲突类型的应对方式应该是尽可能进行限制，进而循序渐进加以解决。

对于管理者而言，当冲突（或冲突的情境）发生时，应理智思考冲突的原因，进而准确定位冲突当事人可能出现的归因结果，然后判断该冲突（或冲突的情境）属于哪种类型，确定其特征，进而采取相应措施。

表2成员间冲突特点

冲突类型

单向持续可控型冲突

单向持续不可控型冲突

单向间断可控型冲突

单向间断不可控型冲突特点由易受影响的心理特质导致，稳定性强但易于控制由难以改变的个体特质导致，稳定性强且不可控由某种突发性心理特征导致，不稳定但易于控制由某种突发性心理特征导致，这些心理特征

与不同的个体特质相关，不稳定且难以控制冲突类型复向持续可控型冲突复向持续不可控型冲突复向间断可控型冲突复向间断不可控型冲突特点源于成员对外部环境因素的感知，较强的持续性和可控型源于成员对外部环境因素的感知，冲突持续稳定且难易控制源于成员对外部环境因素的感知，不稳定但易于控制源于成员对外部环境因素的感知，

不稳定且难以控制

本文重新审视了冲突过程，对其中的冲突感知阶段进行了更深入的分析，认为冲突感知阶段共包括三个具体步骤，分别是冲突情境定义、冲突归因、情境定义与责任界定。在这三个步骤中，我们基于归因理论重点分析了冲突归因，从原因分析的三个维度出发，总结出八种冲突归因的结果，由于冲突归因结果直接影响了冲突结果，因此进一步得出全新的冲突分类框架，这种分类的特点是能够准确判断冲突的特征，进而为冲突的应对方式提供很好的借鉴。相比于其他冲突分类，本文所提供的冲突分类对于管理者进行冲突管理更具借鉴意义，它可以帮助管理者准确判断冲突属性，预测冲突发展态势，进而采取相应措施。当然，本文给出的冲突分类方式还只是一种理论上的探索，未来还需要进行大量实证研究予以检验。

首先，需要通过实证研究来证明这八种冲突类型的存在，只有确定其在现实世界中的存在才能使这种分

不同种类的冲突可能出现的频率也是不一样的，如果某种冲突虽然理论上存类框架服务于管理实践。此外，

在，但实际上极为罕见，那么也就没有太多的研究价值，甚至可以从分类框架中将其去除。

其次，需要进一步通过实证研究确定不同冲突的种类所具有的特征。本文提出的冲突分类框架的理论基础是归因理论中关于原因分类的三个维度，根据原因所导致的冲突结果自然也就与其原因的特点相一致，也就是说，不同种类的冲突特点与其相应的原因种类特点相一致。但实际上，在冲突产生的过程中，其特点还会与许多其他因素有关联，例如周围成员个体的态度就会对冲突产生潜移默化的影响。因此，进一步探究不同种类冲突的特点是必要的。

第三，需要通过冲突管理的案例研究，进一步探讨针对不同冲突类型的有效管理模式，也即本文针对八种冲突类型所给出的管理措施建议，还需要在未来的案例研究中予以检验和细化。

参考文献：

[1]

[2]

[3]

[4]

[5]DeDreu,C.K.W.andL.R.Weingart,TaskVersusRelationshipConflict,TeamPerformance,andTeamMemberSatisfaction:AMeta-Analysis[J].JournalofAppliedPsychology,2003,88(4):741-749Jehn,K.A.andC.Bendersky.IntragroupConflictinOrganizations:AContingencyPerspectiveontheConflict-outcomeRelationship[J].ResearchinOrganizationalBehavior,2003,25:187-243Amason,A.C.,DistinguishingtheEffectsofFunctionalandDysfunctionalConflictonStrategicDecisionMaking:ResolvingaParadoxforTopManagementTeams[J].AcademyofManagementJournal,1996,39(1):123-148Amason,A.C.andH.J.Sapienza.TheEffectsofTopManagementTeamSizeandInteractionNormsonCognitiveandAffectiveConflict[J].JournalofManagement,1997,23(4):495Jehn,K.A.AMultimethodExaminationoftheBenefitsandDetrimentsofIntragroupConflict[J].AdministrativeScienceQuarterly,1995,40(2):256-282

[6]Jehn,K.A.AQualitativeAnalysisofConflictTypesandDimensionsinOrganizationalGroups[J].AdministrativeScienceQuarterly,1997,42(3):530-557

[7]

[8]

[9]

[10]

[11]Amason,A.andD.Schweiger.Resolvingtheparadoxofconflict,strategicdecisionmaking,andorganizationalperformance[J].InternationalJournalofConflictManagement1994,5:239-253Jehn,K.A.,G.B.Northcraft,andM.A.Neale.WhyDifferencesMakeaDifference:AFieldStudyofDiversity,Conflict,andPerformanceinWorkgroups[J].AdministrativeScienceQuarterly,1999,44(4):741-763Simons,T.,L.H.Pelled,andK.A.Smith.MakingUseofDifference:Diversity,Debate,andDecisionComprehensivenessinTopManagementTeams[J].AcademyofManagementJournal,1999,42(6):662-673Jehn,K.A.andE.A.Mannix.TheDynamicNatureofConflict:AlongitudinalStudyofIntragroupConflictandGroupPerformance[J].AcademyofManagementJournal,2001,44(2):238-251Pelled,L.H.,K.M.Eisenhardt,andK.R.Xin.ExploringtheBlackBox:AnAnalysisofWorkGroupDiversity,Conflict,and

Performance[J].AdministrativeScienceQuarterly,1999,44(1):1-28

[12]Boulding,K.Conflictanddefense[M].NewYork:Harper&Row,1962

[13]Wall,J.JamesA.andR.R.Callister.ConflictanditsManagement[J].JournalofManagement,1995,21(3):515

[14]Greer,L.L.,K.A.Jehn,E.A.Mannix.ConflictTransformation:ALongitudinalInvestigationoftheRelationshipsBetweenDifferent

TypesofIntragroupConflictandtheModeratingRoleofConflictResolution[J].SmallGroupResearch,2008,39(3):278-302

[15]Pondy,L.R.OrganizationalConflict:ConceptsandModels[J].AdministrativeScienceQuarterly,1967,12(2):296-320

[16]

[17]Thomas,K.W.Conflictandconflictmanagement:Reflectionsandupdate[J].JournalofOrganizationalBehavior,1992,13(3):265-274Neuman,J.H.andR.A.Baron.WorkplaceViolenceandWorkplaceAggression:EvidenceConcerningSpecificForms,Potential

Causes,andPreferredTargets[J].JournalofManagement,1998,24(3):391-419

[18]Korsgaard,M.A.,etal.AMultilevelViewofIntragroupConflict[J].JournalofManagement,2008,34(6):1222-1252

[19]Kumar,R.Affect,cognitionanddecisionmakinginnegotiation:Aconceptualintegration,inManagingconflict:Anintegrative

approach[M].M.A.Rahim,Editor.NewYork:Praeger,1989

[20]Heider,F.Thepsychologyofinterpersonalrelations[M].NewYork:Wiley,1958

[21]Kelley,H.H.Attributionsinsocialinteraction[M].NewYork:GeneralLearningPress,1971

[22]Weiner,B.Theoriesofmotivation:Frommechanismtocognition[M].Chicago:Markham,1972

[23]Weiner,B.Anattributionaltheoryofmotivationandemotion[M].NewYork:Springer-Verlag,1986

[24]

[25]Jones,E.E.andK.E.Davis.Atheoryofcorrespondentinferences:Fromactstodispositions,inAdvancesinExperimentalSocialPsychology[M].L.Berkowitz,Editor.NewYork:AcademicPress,1965Jones,E.E.andR.E.Nisbett.Theactorandtheobserver:Divergentperceptionsofthecausesofbehavior,inAttribution:

Perceivingthecausesofbehavior[M].E.E.Jones,etal.,Editors.NewYork:Morristown,1971

[26]Hilton,D.T.andB.Slugoski.Knowledge-basedcausalattribution:Theabnormalconditionsfocusmodel[J].PsychologicalReview,

1986,93:75-88

[27]

[28]

[29]

[30]

[31]Keaveney,S.M.Theblamegame:Anattributiontheoryapproachtomarketer-engineerconflictinhigh-technologycompanies[J].IndustrialMarketingManagement,2008,37(6):653-663Morris,M.W.,K.Leung,andS.Sethi.PersonPerceptionintheHeatofConflict:AttributionsAbouttheOpponentandConflictResolutionPreferencesinTwoCultures[J].WorkingPapers(Faculty)—StanfordGraduateSchoolofBusiness,2004,7(2):1-42Felstiner,W.L.,R.L.Abel,andA.Sarat.Theemergenceandtransformationofdisputes:Naming,blaming,claiming[J].Law&SocietyReview,1980,15(3-4):631-654Cargile,A.C.,J.J.Bradac,andT.Cole.TheoriesofIntergroupConflict:AReportofLayAttributions[J].JournalofLanguage&SocialPsychology,2006,25(1):47-63Smith-Crowe,K.,A.P.Brief,andE.E.Umphress.Ontheoutsidelookingin:Windowshoppingforinsightsintodiversity-driven

conflict,inThepsychologyofconflictandconflictmanagementinorganization[M].C.K.W.DeDreuandM.J.Gelfand,Editors.NewYork:Mahwah,2007

AnAnalysisofConflictClassificationBasedonAttributionTheory

ZhangGangandCaoPing

(SchoolofManagement,ZhejiangUniversity,Hangzhou310058)

Abstract:Thecurrentconflictclassificationisbasedonresultoftheconflict,whichisnotconducivetoconflictmanagement.Basedonattributiontheoryanditsthreedimensions,thispaperproposesanewconflictclassificationatthelevelof“perceivedconflict”.Asthe“perceivedconflict”hasnotyetevolvedtotheactualconflict,therefore,thisclassificationismorebeneficialtomanagerconflictmanagement.Finally,thispaperpresentssuggestionsforfutureresearchesandpracticeofconflictmanagement.

Keywords:conflict,attribution,conflictclassification,conflictmanagement